vào đất liền.
c. Tỷ trọng cơ cấu kinh tế :
Tăng dần tỷ trọng sản xuất công nghiệp và dịch vụ, giảm dần tỷ trọng trong xây lắp.
Bảng 3.2 Cơ cấu kinh tế của PVC MS giai đoạn 2012- -2016. Năm Năm
TT Cơ cấu kinh tế Đvt
2012 2013 2014 2015 2016
1 Xây lắp chuyên ngành % 80 80 75 75 70
2 Sản xuất công nghiệp % 15 15 20 20 20
3 Dịch vụ khác % 5 5 5 5 10
(Nguồn: phòng Kế hoạch – PVC-MS)
3.3 Xác định chiến lược kinh doanh
3.3.1 Xác định chiến lược kinh doanh tổng quát
Với quan điểm phát triển của Công ty l ấy việc thoả mà l ãn toàn diện nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực hiện có, hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước, tận dụng triệt để lợi thế là một thành viên của Tổng công ty PVC, của Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. Phát triển nhanh, mạnh và bền vững, kết hợp phát triển kinh tế gắn chặt với bảo vệ môi trường và an ninh quốc phòng, tác giả đặt ra mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty PVC-MS như sau:
“Xây dựng PVC-MS tr thành nhà thở ầu xây lắp chuyên ngành theo hướng dịch vụ dầu khí chất lượng cao. Phấn đấu trở thành một trong ba nhà thầu Việt Nam thự hiện trọn gói (EPCI) các cơng trình dầu khí trên biển và chế tạo thiết bị chuyên ngành”.
Để thực hiện được mục tiêu chiến lược tổng quát trên, tôi đề xuất các mục tiêu cơ bản trong giai đoạn 2012-2016 của Công ty PVC-MS gồm:
- Phát triển bền vững, hiệu quả v ổn định, đảm bảo an toà àn về con người, tài sản, môi trường và an ninh quốc phòng.
- Đáp ứng tốt nhất và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tận dụng triệt để lợi thế là thành viên của Tổng Công ty PVC và Tập đồn dầu khí quốc gia Việt Nam.
- Phát tri xây lển ắp và chế tạo thiết bị chuyên ngành phục vụ cho ngành Dầu khí, chú trọng vào dịch vụ dầu khí chất lượng cao theo định hướng sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.
- Hợp tác liên doanh, liên kết cùng với đối tác để nâng cao năng lực dịch vụ, chiếm lĩnh, mở rộng thị trường.
- Chuyển đổi mơ hình từ nhà thầu chính sang tổng thầu trong các dự án xây lắp chuyên ngành của Tập đoàn.
- Coi con người là yếu tố trung tâm, phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, năng động, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế.
- Xây dựng văn hố Cơng ty: “An tồn – Uy tín – Chất lượng Đúng tiến độ – - Hợp tác cùng phát triển ”.
3.3.2 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận
Kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã phân tích ở Chương 2, kết hợp với lý luận phân tích ở trên, l bập ảng ma trận SWOT và dựa vào đó để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2012-2016.
Bảng 3.3: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận
CƠ HỘI (O)
NGUY CƠ (T)
PHÂN TÍCH SWOT
O1: Thị trường xây lắp công nghiệp, đặc biệt dầu khí tăng trưởng mạnh
O2: Việt Nam đẩy mạnh công nghiệp hóa, tạo nhiều cơng ăn việc làm
O3: Tiếp cận với công nghệ mới, mua máy móc thiết bị hiện đại.
T1: Áp lực cạnh tranh lớn (đối thủ trong nước, liên doanh với nước ngoài).
T2: Yêu cầu về chất lượng cơng trình, sự ép giá của chủ đầu tư
T3: Chính sách pháp
luật nhà nước chưa ổn định.
ĐIỂM MẠNH (S) CÁC CHIẾN LƯỢC
(S-O) CÁC CHI(S-T) ẾN LƯỢC
S1: Sự hỗ trợ của Tổng cơng ty và Tập đồn Dầu khí
S2: Nhân lực có kinh nghiệm, quản lý dự án chuyên nghi ệp
S3: Có uy tín, thương hiệu trong xây lắp chuyên ngành
S4: Có khả năng liên doanh, liên kết với các cơng ty có nguồn lực mạnh
Tận dụng sự hỗ trợ của Tổng công ty, Tập đồn, nhân lực, uy tín để thi cơng các dự án Tham gia vào các dự án của ngành công nghi ệp
Liên k vết ới các cơng ty có nguồn lực mạnh để thắng đối thủ cạnh tranh
Tận dụng uy tín, thương hiệu của cơng ty chống lại sự ép giá của chủ đầu tư
ĐIỂM YẾU (W) CÁC CHIẾN LƯỢC
(W-O) CÁC CHI(W-T) ẾN LƯỢC
W1: Chưa đủ máy móc, thiết bị chuyên dụng
W2: Trình độ marketing cịn y ếu.
W3: Chất lượng nhân lực chưa cao
W4: Vốn còn hạn chế so với đối thủ cạnh tranh Trình độ yếu kém về marketing có thể vượt qua nhờ các dự án của tập đoàn Tận dụng sự phát triển của ông nghệ để đẩy mạnh áp dụng chúng
Khắc phục chất lượng cơng trình để đối phó với đối thủ cạnh tranh, chủ đầu tư Đẩy mạnh việc áp dụng công nghệ để cạnh tranh v i các liên ớ doanh
Bằng cách lập ma trận SWOT có thể kết hợp đưa ra rất nhiều chiến lược phát triển cho Công ty như: Chiến lược tăng trưởng xây lắp chuyên ngành; Chiến lược cạnh tranh; Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu; Chiến lược liên doanh, liên k ; Chiết ến lược tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực; Chiến lược sản phẩm/dịch vụ; Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, ....
Tổng hợp các chiến lược rút ra từ ma trận SWOT và với nguồn lực v ợi thế à l hiện nay của Cơng ty thì chiến lược phù hợp nhất của Công ty PVC-MS là: (1)Chiến lược tăng trưởng xây lắp chuyên ngành; (2)Chiến lược liên doanh, liên k ; (3)Chiết ến lược tăng cường marketing quảng bá thương hiệu;
3.3.2.1Chiến lược tăng trưởng xây lắp chuyên ngành
Được sự hỗ trợ mạnh mẽ của PVC, Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và tận dụng các thế mạnh của PVC MS như nguồn nhân lực có kinh nghiệm qua các - dự án lớn, trình độ quản lý dự án chuyên nghi Công ty sệp. ẽ thực hiện chiến lược trăng trưởng xây lắp chuyên ngành cả trong và ngồi ngành Dầu khí và vươn xa hơn nữa. Với chiến lược này, PVC-MS sẽ tập trung thi công các cơng trình do Tổng cơng ty làm tổng thầu, do Tập đoàn làm chủ đầu tư. Qua việc thực hiện thành công các dự án trong ngành Cơng ty sẽ khẳng định được uy tín và thương hiệu của mình đến các thị trường mới nhằm tăng doanh thu v ợi nhuận trong dà l ài h ạn.
3.3.2.2 Chiến lược liên doanh, liên k ết
Các cơng ty nước ngồi hoạt động trong lĩnh vực xây lắp dầu khí thường có trang thiết bị hiện đại, cơng nghệ mới, trình độ quản lý dự án chun nghiệp và đặc bi à vệt l ốn lớn. Trong khi đó xây lắp chun ngành dầu khí là ngành dịch vụ chất lượng cao theo tiêu chuẩn quốc tế áp dụng nhiều kỹ thuật, công nghệ cao. Các công ty tại Việt Nam mới tiếp xúc với dịch vụ dầu khí chất lượng cao nên cịn yếu về cơng nghệ, thiếu về vốn. Do vậy việc tập trung vào chiến lược này công ty PVC- MS sẽ khắc phục yếu tố về công nghệ và vốn tạo được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh công ty sẽ luôn dẫn về công nghệ, nhân lực của cơng ty có trình độ chuyên môn cao.
3.3.2.3 Chiến lược marketing quảng bá thương hiệu
Nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh trên thị trường, có sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng vẫn chưa đủ, PVC-MS cần phải xây dựng thương hiệu của mình thành thương hiệu được chủ đầu tư ưa chuộng. Để đạt được điều này, công ty cần phải tăng cường truyền thông với thị trường để khách hàng biết chất lượng, lợi ích của dịch vụ mình cung cấp, tạo được niềm tin của khách hàng. Ngồi ra, doanh
nghiệp cịn phải xây dựng mối quan hệ với khách hàng và duy trì cũng như củng cố mối quan h ày. Vì nhệ n ững yêu cầu trên, doanh nghiệp cần có một chiến lược tốt về marketing quảng bá thương hiệu.
3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh 3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực. 3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực.
Trong một doanh nghiệp, vai trò của nhân lực và vấn đề tổ chức nhân sự là hết sức quan trọng đối với khả năng thực hiện thành công các chiến lược mà Công ty đề ra. Nguồn nhân lực có thể được phân cấp như sau: đội ngũ lãnh đạo cấp cao (Ban Giám đốc), đội ngũ phụ trách chun mơn (cán bộ các phịng ban) và ngđội ũ thừa hành (công nhân, nhân viên).
Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và khả năng tổ chức thực hiện chiến lược. Do đó, đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần có một chinh sách rõ rệt về sự phân ranh giới giữa các loại cơng việc, phải xác định chính sách căn bản liên quan đến những hoạt động của Cơng ty, có tầm nhìn trung và dài hạn nhất định về lĩnh vực kinh doanh nhằm đạt được thế thuận lợi trong cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và tăng trưởng trong điều kiện nguồn lực hữu hạn của Công ty vào thời điểm hiện tại cũng như tương lai. Ngược lại, nếu đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp khơng đề ra được chính sách căn bản, rõ rệt mà để các biến cố diễn ra tự phát, đa dạng hoá một cách n ẫu nhig ên thì kết cuộc sẽ là lãng phí tài nguyên nhân lực và vốn của doanh nghiệp.
Đội ngũ nghiệp vụ chuyên mơn với vai trị là đội ngũ tiên phong trong việc thực hiện các nghiệp vụ tác nghiệp để thực hiện chiến lược, bao gồm lãnh đạo và nhân viên các phòng ban của Cơng ty. Do đó, Cơng ty cần có chính sách khuyến khích đội ngũ chun mơn có ý thức nâng cao trình độ nghiệp vụ trong lĩnh mực mình phụ trách và có liên hệ với các phịng ban khác để tạo được một khơng khí cạnh tranh lành mạnh, thi đua cùng hoàn thành các ch êu bỉ ti ộ phận và có sự phối hợp chặt chẽ trong việc thực hiện các chiến lược chức năng.
Đối với đội ngũ công nhân thì trình độ chun mơn nghiệp vụ của họ được
họ được phân công đảm nhiệm nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất, chất lượng dịch vụ. Do đó, cần có buổi học tập rút kinh nghiệm và phổ biến những kiến thức mới về công nghệ, kỹ thuật tại chỗ cần được tổ chức thường xuyên vì đây là hình thức tốt nhất để nâng cao trình độ chun mơn của đội ngũ cơng nhân và nó tạo điều kiện cho các cơng nhân lành nghề phổ biến kinh nghiệm cho các công nhân mới và tạo được sự gắn kết giữa họ với nhau.
Trong thực tế của thị trường xây lắp chuyên ngành dầu khí, cơng tác phát triển nguồn nhân lực đặc biệt được xem trọng. Vấn đề này đ được đề cập ở phần phân ã tích nội bộ và là điểm yếu của Công ty, Công ty đang sở hữu một đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có trình độ chuyên mơn khá cao và còn rất trẻ, họ có sức khỏe, năng động và có khả năng làm việc độc lập, tuy nhiên các CBCNV này vẫn chưa có đủ năng lực để giúp Cơng ty định hướng chiến lược, đưa ra các chính sách cơng cụ nhằm tạo thuận lợi cho sự phát triển, phần lớn công việc này vẫn phải do Ban Giám đốc thực hiện. Vì thế để thực thi chiến lược sản phẩm/dịch vụ, Công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau:
Tìm chọn ứng viên thông qua các kênh tuyển dụng như quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng (báo, đài, internet…), hoặc qua các công ty cung cấp nhân lực chuyên nghiệp (công ty săn đầu người) để tuyển dụng nhân tài và thu hút bằng cách có chính sách tiền lương hợp lý.
Chú trọng cơng tác đào tạo tại chỗ, phát triển nguồn lực và xây dựng mạng lưới các nhà thầu phụ cung cấp nhân lực phù h ợp.
Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ quản lý v đây là ì thành phần rất quan trọng trong việc trợ giúp Ban giám đốc Công ty đưa ra các chủ trương, đường lối đúng đắn để phát triển Công ty. Do môi trường hoạt động của ngành dầu khí thường xuyên thay đổi và khá nhạy cảm nên cần một đội ngũ cán bộ thực sự có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp và phải thực sự năng động, chuyên nghiệp trong quá trình điều hành xử lý cơng việc v ứng phó kịp thời khi có sự cố à xảy ra.
Đẩy mạnh công tác đào tạo trong và ngoài nước cho toàn thể CBCNV của Công ty, đặc biệt đào tạo về kỹ thuật chuyên ngành hàn, kết cấu, điên, tự động hóa, các đào
tạo chuyên sâu về quản lý dự án, marketing. Có thể liên hệ với Trường Cao đẳng nghề dầu khí PVMTC hoặc các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp của nước ngoài tại Việt Nam để gửi CBCNV tham gia các khóa học này.
Liên kết với các Cơng ty dầu khí nước ngồi như BP, JVPC, Petronas, ... để gửi CBCNV của Công ty cùng tham gia các khóa học ngắn hạn và dài hạn liên quan đến các lĩnh vực an toàn, quản lý dự án, ... để dần thay thế các chức danh này của các chuyên gia nước ngoài, tăng tỷ lệ sử dụng lao động Việt Nam.
Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại chỗ bằng các kế hoạch, chính sách, chương trình cụ thể. Người có kinh nghiệm chỉ dẫn cho người chưa biết, người b ết nhiều chỉ i dẫn cho người biết ít, cán bộ quản lý trực tiếp phải chỉ dẫn cho nhân viên cấp dưới.
Đề xuất với Tổng công ty PVC để nâng cấp trung tâm đào tạo nội bộ của Công ty thành trung tâm đào tạo lao động kỹ thuật cao của riêng Tổng Cơng ty PVC, trong đó trực tiếp tổ chức các khóa đào tạo chuyên ngành liên quan đến xây lắp, dịch vụ dầu khí chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty, cũng như đủ khả năng để cung cấp nhân lực có trình độ kỹ thuật cao cho khách hàng.
Trả lương cao cho lao động có trình độ cao: Một vấn đề lớn của công tác quản lý nguồn nhân lực là hiện nay mức lương của Công ty trả cho CBCNV, đặc biệt là CBCNV có trình độ cao vẫn cịn thấp hơn rất nhiều so với các Cơng ty dầu khí nước ngồi, vẫn cịn hiện tượng cào bằng trong việc ả lương và các chế độ chính tr sách khác, chưa có sự khác biệt lớn giữa người làm ít và người làm nhiều. Vì thế hiện tượng chảy máu chất xám diễn ra ngày càng tăng. Một số lượng lớn CBCNV sau khi được PVC-MS tuyển dụng, được đào tạo và sau một thời gian làm việc có kinh nghiệm đã chuyển sang làm việc tại các cơng ty liên doanh, cơng ty dầu khí nước ngồi với mức lương cao hơn từ 2-3 lần. Vì thế để khắc phục hiện tượng trên Công ty cần nghiên cứu để xây dựng một chế độ tiền lương, đơn giá tiền lương hoàn ch nh, hỉ ợp lý công bằng cùng những chế độ chính sách khuyến khích khác nhằm thu hút các lao động giỏi, động viên CBCNV tự giác nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ và yên tâm làm việc lâu dài với Công ty.
3.4.2 Giải pháp về thực hiện đầu tư, xây dựng cơ bản
Sao Mai Bến Đình nhằm phục vụ tốt cho cơng tác sản xuất kinh doanh
- Chú trọng đầu tư nâng cao năng lực thiết bị chuyên ngành để phục vụ thi công chế tạo, lắp đặt các kết cấu Dầu khí như cần cẩu, thiết bị vận chuyển, thiết bị hàn, thiết bị phát điện
- Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty và xu hướng mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh của tổng công ty, công ty nhất thiết phải đầu tư mua sắm và nâng cao năng lực máy móc thiết bị, giảm dần việc thuê mướn các phương tiện nâng hạ, cẩu có trọng tải lớn, máy nén khí, máy hàn,... có phương tiện tốt để phục vụ sản xuất thi công, cũng như kinh doanh dịch vụ cảng biển và cho thuê. Tổng giá trị đầu tư xây dựng cơ bản và mua s trang thiắm ết bị năm