1.2.3.3 .Phân tích hoạt động R&D 27
1.2.3.5. Phân tích hệ thống quản lý 2
Mỗi doanh nghiệp đều cĩ những hệ thống quản lý khác nhau. Do đĩ, khi phân tích, cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp. Đĩ là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố khơng thể thiếu để quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với cơ cấu quản lý, cần làm rõ nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợp giữa chúng. Đối với ban lãnh đạo, cần xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi và mâu thuẫn trong nội bộ.
1.2.4. Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược
1.2.4.1. Xây dựng các mơ hình chiến lược
Qua phân tích ở phần trên cho thấy, DN cĩ nhiều mục tiêu chiến lược. Phần lớn mục tiêu chiến lược của DN (cấp DN) đều theo hướng tăng trưởng, do vậy, khi XD mơ hình chiến lược cho một DN cần dựa vào mục tiêu và tốc độ tăng trưởng của thị phần hoặc doanh thu của DN, của SP.
Mục tiêu của CL này là tăng lợi nhuận và thị phần của DN và bao gồm một số chiến lược sau:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: kinh doanh trong một quá trình duy nhất nhằm tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành lập cơng ty mới như cơng ty mẹ hoặc trong chuỗi cung ứng/phân phối.
Chiến lược đa dạng hĩa tập trung: hoạt động các phân ngành mới liên quan đến ngành kinh doanh chính của DN hoặc thơng qua sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới. Chiến lược này sẽ xảy ra các hoạt động về tăng chi phí vốn và hệ thống quản lý.
Chiến lược tăng trưởng nội bộ của DN: đây là hình thức tăng trưởng dựa vào
mở rộng quy mơ của DN, mở rộng thị phần sản phẩm của DN
- Mục đích của chiến lược suy giảm là thu hẹp thị phần khi mà DN khơng cĩ
khả năng phát triển mặt hàng nào đĩ trong nhĩm SP của mình (khơng cịn thế mạnh). Khi đĩ DN cĩ thể tập trung vào SP nào đĩ cĩ thế mạnh trong nhĩm sản xuất
- Về mục đích của chiến lược ổn định là giữ vững thị trường hiện cĩ khi mà
đối thủ của DN khơng cĩ khả năng phát triển, hoặc cĩ thể mở rộng sản phẩm của mình theo quy mơ, hoặc nâng cấp về cơng nghệ, marketing… các dịch vụ khác.
Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình. Được áp dụng khi DN khơng cịn thế mạnh, khơng cịn khả năng phát triển. Và cĩ thể áp dụng theo những hướng sản xuất: chuyển hướng sản xuất SP, thu hẹp quy mơ, giải thể DN.
Trong chiến lược kinh doanh nĩi chung cũng như trong chiến lược cạnh tranh của DN cần xác định được lĩnh vực, ngành kinh doanh và cách thức cạnh
tranh. Và chủ yếu gồm 3 yếu tố cấu thành: Lựa chọn SP thị trường, ựa chọn l
phương thức cạnh tranh, lựa chọn hoạt động cạnh tranh.
Với đặc thù của ngành may mặc, đây là những sản phẩm thiết yếu cần thiết. Do đĩ khi xây dựng chiến lược cạnh tranh cần tập trung nghiên cứu trên các nhân tố
tác động đến chiến lược tăng trưởng thị phầnsau đĩ đến chiến lược cạnh tranh SP.
1.2.4.2. Lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi đã xác định được mơ hình lựa chọn chiến lược cho một ngành hoặc một DN, chúng ta chuyển sang lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là phù hợp sau đĩ lựa chọn phương án phù hợp nhất với doanh nghiệp.
Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đĩ là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.
Nhĩm tư vấn Boston phát triển ma trận này nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đĩ đưa ra quyết định chiến lược thích hợp.
BCG đối với một doanh nghiệp vừa và nhỏ (phân tích vị trí sản phẩm/thị
trường).
Vị trí Dấu hỏi. Trong vị trí này doanh nghiệp cĩ sản phẩm đang cĩ thị phần
nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).
Vị trí dog . Doanh nghiệp cĩ thể cĩ sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của
doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hịa, khơng cịn tăng trưởng nữa.
Vị trí Bị sữa. Doanh nghiệp cĩ sản phẩm cĩ thị phần rất cao trong một thị trường khơng cịn tăng trưởng hoặc đã bão hồ.
Vị trí Sao. Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một
thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao).
Thị phần tương đối ma trận BCG thể hiện ở mơ hình sau:
Dấu hỏi Ngơi sao
Dog Bị sữa
Thấp Thị phần tương ứng Cao
Hình 1.5 4 . Thị phần tƣơng đối của ma trận BCG
(Philip KotlerNXB Thống Kê) Ý nghĩa vị trí tăng trưởng thể hiện ở mơ hình 1.5
Dấu hỏi
Khả năng sinh lợi kém, cơ cấu vốn tăng, nhiều rủi
ro
Ngơi sao
Khả năng thu lợi nhuận cao, ít rủi ro, cĩ khả năng phát triển
Dog
Khả năng sinh lợi kém, cơ cấu vốn lớn, rủi ro ở
mức trung bình
Con bị sữa
Sinh lợi cao, nhu cầu vốn khơng cao, hạn chế rủi ro
Hình: 1.65. Ý nghĩa tổng quát của các ví trí tăng trƣởng
( Philip KotlerNXB Thống Kê)
Từ ý nghĩa của ma trận trên, đưa ra những ý nghĩa kinh doanh cụ thể với từng SBU để lựa chon:
Thị Trường tăng trưởng Thấp Cao
Vị trí dấu hỏi: Chiến lược của doanh nghiệp cĩ thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngơi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch
vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đĩ.
Vị trí ngơi sao: Định hướng chiến lược cho vị trí này làtiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mơ sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt
giá thành.
Vị trí Dog: doanh nghiệp nên rút lui vì doanh thu thấp lại khơng cĩ triển vọng phát triển thêm, chi phí lại lớn.
Vị trí bị sữa: Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ thu
lợi nhuận, khơng đầu tư thêm.
-
+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hố cấu trúc kinh doanh của cơng ty.
+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đĩ, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.
-
+ Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp cịn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn cĩ thể cĩ vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đĩ do cơng ty thực hiện khác biệt hố sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.
+ Phương pháp BCG cĩ thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị
phần và chi phí mối quan hệ này khơng phải luơn xảy ra theo chiều hướng như -
BCG đã đề cập, thị phần lớn khơng phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về cơng nghệ, các cơng ty với thị phần nhỏ vẫn cĩ thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với cơng ty cĩ thị phần lớn. Hay trong những
ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn khơng phải luơn
luơn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nĩi về tính chất của SBU - Con bị sữa.
Bất cứ một doanh nghiệp nào đều khơng thể tính tốn kỹ lưỡng, chính xác được nguồn lực của mình. Khơng thể khắc phục những tồn tại hay lường hết mọi nguy cơ trong hoạt động kinh doanh. Mà bắt buộc muốn tồn tại phát triển thì phải đề xuất tiêu chuẩn nào cần đạt được trước và ưu tiên yếu tố nào (tức là cần cĩ thứ tự ưu tiên). Do đĩ để cĩ thể phối hợp giữa nguồn lực mà DN cĩ hoặc chưa cĩ (điểm
mạnh và yếu của DN), ứng dụng mơ hình SWOT (SWOT matrix).
Để ứng dụng mơ hình này, trước tiên ta cần liệt kê các điểm mạnh, yếu, cơ
hội, nguy cơ được xác lập bằng các ma trận theo thứ tự ưu tiên vàđược thể hiệnở
mơ hình 1.7 như sau:
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
1. 2. Nguy cơ (T) 1. 2. Điểm mạnh (S) 1. 2. Kết hợp S/O Kết hợp S/T Điểm yếu (W) 1. 2. Kết hợp W/O Kết hợp W/T Hình 1.76. Ma trận SWOT
và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê)
Ứng dụng mơ hình SWOT trong phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh của DN là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm: xác . Là một mơ hình khơng thể thiếu trong phân tích kinh
doanh của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu khơng thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
-
Trong bối cảnh tồn cầu hĩa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế văn hĩa với các nước là điều khơng thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với
các doanh nghiệp cũng khơng nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân
- đong – đo đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường -
quốc tế.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc mơi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khĩ
địi hỏi nhiều thời gian, cơng sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thơng tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thơng qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các mơi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội cĩ thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường,
gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân cơng rẻ và cĩ tay nghề phù hợp. Các nguy
cơ đối với doanh nghiệp cĩ thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách cĩ thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển cơng nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp cĩ nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp cĩ tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp cĩ được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như cĩ nhiều nhà quản trị tài năng, cĩ cơng nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, cĩ sẵn tiền mặt, doanh nghiệp cĩ hình ảnh tốt trong mắt cơng chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sĩt hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đĩ cĩ thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động khơng tốt, thiếu các nhà quản trị cĩ kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của q trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đĩ để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm sốt chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng
Formatted: English (U.S.)
được các co hội bên ngồi và sức mạnh bên trong cũng như vơ hiệu hĩa được những nguy cơ bên ngồi và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thơng qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và cĩ thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hĩa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm sốt chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm sốt bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
Sau khi phân tích chiến lược, Nhà phân tích phải tiến hành so sánh một cách cĩ hệ thống từng cặp các yếu tố nĩi trên để tạo ra các cặp phối hợp logic . Tương
ứng các cặp như sau:
- Kết hợp S/O ý nghĩa cặp kết hợp này là phối hợp các mặt mạnh chủ yếu
với các cơ hội của DN. Do đĩ trong việc kết hợp này điều quan trọng đối với nhà phân tích phải nắm bắt được những điểm mạnh của mình để khai thác cơ hội
- Kết hợp S/T cĩ ý nghĩa là phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của DN,
do đĩ nhà phân tích phải lấy thế mạnh của DN để chiên thắng nguy cơ
- Kết hợp W/O cĩ ý nghĩa là phối hợp giữa các mặt yếu của DN và các cơ
hội lớn. DN cĩ thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội
- Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của DN. Do đĩ, DN
phải cố gắng giảm tối thiểu được mặt yếu của mình và né tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phịng thủ.
TĨM TẮT CHƢƠNG I
Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh và quản trị chiến lược được trình bày trong chương này khẳng định sự cần thiết cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngành dệt may nĩi chung và của cơng ty cổ phần May 10 nĩi
riêng.
Những nội dung được đề cập ở chương 1 đã hệ thống lại những khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược. Những khái niệm đĩ giúp việc phân tích chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp. Ngồi ra nội dung trong chương 1 cũng bao gồm những nội dung chính như:
- Việc cần thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh
- Cách tiếp cận để xây một chiến lược kinh doanh
- Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
- Phương pháp xây dựng một chiên lược kinh doanh
- Một số mơ hình phân tích chiến lược được áp dụng
- Ưu nhược điểm của từng mơ hình và lựa chọn mơ hình
Việc sử dụng hợp lý và cĩ hiệu quả lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược và sự kết hợp các nhân tố nào mà mơi trường cĩ? Những gì doanh nghiệp cĩ thể? Những gì doanh nghiệp muốn? là một nghệ thuật cho cơng tác hoạt động kinh
doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh tế trước mắt và lâu dài khi mơi trường kinh doanh luơn cĩ biến động.
Ngồi ra, cơ sở lý luận trên cịn được sử dụng để phân tích mơi trường thực trạng năng lực kinh doanh của cơng ty nhằm nhận định cơ hội, nguy cơ cũng như điểm yếu, điểm mạnh; từ đĩ đưa ra các giải pháp phát triển kinh doanh của cơng ty