Chính sách lưu thơng tiền tệ hay chính sách tiền tệ là quá trình quản lý hỗ trợ đồng tiền của chính phủ hay ngân hàng trung ương để đạt được những mục đích đặc biệt- như kiềm chế lạm phát, duy trì ổn định tỷ giá hối đối, đạt được toàn dụng lao động hay tăng trưởng kinh tế. Chính sách lưu thơng tiền tệ bao gồm việc thay đổi các loại lãi suất nhất định, có thể trực tiếp hay gián tiếp thơng qua các nghiệp vụ thị trường mở; qui định mức dự trữ bắt buộc; hoặc trao đổi trên thị trường ngoại hối.
CHƯƠNG V
CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU MHB
5.1 CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP
5.1.1 Từ các định hướng của Ngân hàng MHB 5.1.1.1 Sứ mệnh
MHB luôn cam kết mang đến giá trị Tín trong chất lượng từng dịch vụ, thủ tục nhanh chóng, lãi suất hấp dẫn với nhiều giá trị cộng thêm,… Cùng với tiêu chí hoạt động của mình – “Tất cả vì sự thịnh vượng của khách hàng”, MHB mang sứ mệnh đem sự thịnh vượng đến với cộng đồng, xã hội và đến từng khách hàng.
* Thiết lập quan hệ toàn diện với các tập đoàn kinh tế thuộc các ngành Hàng hải, Bưu chính viễn thơng, Hàng khơng, Đầu tư, Bảo hiểm…
* Phát triển bền vững, tin cậy với khách hàng là cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
* Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao cho mọi đối tượng khách hàng.
* Xây dựng quan hệ đối tác hiệu quả với các định chế tài chính trong nước và quốc tế.
5.1.1.2 Tầm nhìn – định hướng phát triển
Trở thành tập đồn tài chính đa năng - mạnh mẽ của khu vực bằng chiến lược phát triển phạm vi hoạt động sang nhiều lĩnh vực tài chính như: chứng khốn, bảo hiểm, bất động sản,…và là một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam được công nhận trên thị trường tài chính các nước trong khu vực thông qua nỗ lực nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đưa ra nhiều giải pháp và phương hướng kinh doanh mới và sử dụng tối ưu nguồn tài nguyên của MHB (nhân lực, cơ sở hạ tầng, tài nguyên bất động sản, nguồn vốn huy động…).
MHB phấn đấu trở thành Ngân hàng TMCP dẫn đầu thị trường về cung ứng các dịch vụ tài chính chuyên nghiệp đa năng, trọn gói theo tiêu chuẩn quốc tế.
Với cam kết vì sự phát triển bền vững, MHB phấn đấu trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu cả nước về hiện đại hóa, năng động, chuyên nghiệp và lấy chữ Tín trong mọi hoạt động kinh doanh.
Tích cực tìm kiếm các đối tác chiến lược trong và ngoài nước để trao đổi kinh nghiệm và cơng nghệ, hồn thiện các qui trình nội bộ (bao gồm quản trị doanh nghiệp và quản trị rủi ro), liên kết cùng phát triển vì mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng nói riêng và của cộng đồng nói chung.
Tối đa hố giá trị đầu tư của các cổ đơng; giữ vững tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và năng lực tài chính lành mạnh.
Trải rộng hệ thống chi nhánh trên toàn quốc để mở rộng thị phần về các dịch vụ tài chính, làm cầu nối đưa hình ảnh ngân hàng đến gần hơn với khách hàng.
5.1.1.3 Triển vọng phát triển của ngành
Đề án phát triển ngành ngân hàng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 của NHNN gồm các nội dung cơ bản:
Hình thành đồng bộ khung pháp lý minh bạch và công bằng nhằm thúc đẩy cạnh tranh và bảo đảm an toàn hệ thống, áp dụng đầy đủ hơn các thiết chế và chuẩn mực quốc tế về an toàn đối với hoạt động tiền tệ, ngân hàng. Xóa bỏ phân biệt đối xử giữa các loại hình TCTD và loại bỏ các hình thức bảo hộ, bao cấp trong lĩnh vực ngân hàng.
Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, chủ động hội nhập quốc tế về tài chính ngân hàng theo lộ trình và bước đi phù hợp với năng lực cạnh tranh của các TCTD và khả năng của NHNN về kiểm soát hệ thống.
Cải cách căn bản, triệt để nhằm phát triển hệ thống các TCTD Việt Nam theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng, đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, có qui mơ hoạt động và tiềm lực tài chính mạnh, tạo nền tảng xây dựng hệ thống các TCTD hiện đại đạt trình độ phát triển tiên tiến trong khu vực Châu Á, áp dụng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và thế giới.
Tăng cường năng lực tài chính của các TCTD theo hướng tăng vốn tự có và nâng cao chất lượng tài sản và khả năng sinh lời. Từng bước cổ phần hóa các NHTMNN theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn định kinh tế - xã hội và an toàn hệ thống, cho phép các nhà đầu tư nước ngoài, nhất là các ngân hàng hàng đầu thế giới mua cổ phần và tham gia quản trị, điều hành các NHTM Việt Nam
5.1.2 Từ tình hình thực tế
Bảng 11: MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG VỀ CÁC MẶT CẦN CẢI THIỆN CỦA MHB
STT Các yếu tố Điểm trung bình
1 Sự đa dạng các SPDV 2.82
2 Thời gian giải quyết hồ sơ 2.49
3 Lãi suất ưu đãi 2.45
4 Các chương trình quảng cáo 2.94
5 Nội dung thông tin do website cung cấp 2.39
(Nguồn: Trích từ bảng 10 trang 45)
Như đã phân tích ở trên thì đây là 5 yếu tố chưa mang lại sự hài lòng cho khách hàng với mức điểm được đánh giá là dưới trung bình. Ngân hàng cần có biện pháp khắc phục và cần có những điều chỉnh thích hợp để phục vụ tốt hơn nữa những yêu cầu của khách hàng, tạo ra sự tin tưởng, yêu thích và trung thành với thương hiệu ngân hàng MHB
Bảng 12: SO SÁNH MỘT SỐ CHỈ TIÊU CỦA MHB SO VỚI NGÂN HÀNG KỸ THƯƠNG TECHCOMBAK NĂM 2007
Đvt: tỷ đồng
Chỉ tiêu Ngân hàng MHB Kỹ thương Techcombank
1. Quy mô 190 chi nhánh trải rộng trên 32 tỉnh thành khắp cả nước
170 chi nhánh
2. Thời gian thành lập 4/1998 27/09/1993
3. Mục đích NNTM hoạt động đa năng, vận hành theo cơ chế thị trường.
MHTM cổ phần
4. Đối tượng khách hàng Cá nhân là chủ yếu, doanh nghiệp lớn và nhỏ.
Cá nhân và doanh nghiệp
5. Thị phần trên thị trường 0,9% 2,6%
6. Tổng tài sản 29.153 17.467
7. Huy động tiền gửi KH 20.522 9.647
8. Dư nợ cho vay 17.618 8.810
9. Lợi nhuận trước thuế 1200 355
(Nguồn: Công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo chí)
Qua bảng so sánh ta thấy mặc dù thị phần của MHB trên thị trường chưa cao chỉ chiếm 0,9% so với 2,6% của Techcombank nhưng so về quy mơ MHB có số lượng chi nhánh và phòng giao dịch rộng hơn Techcombank, bên canh tổng tài sản là 29.153 tỷ đồng so với 17.467 tỷ của Techconbank thì ta thấy được khả năng huy động vốn từ khách hàng của MHB tốt hơn hẳn Techcombank: 20.522 tỷ so với 9.647 tỷ. Điều đáng thấy tốt hơn cả là lợi nhuận của MHB khá cao so với Techcombank: 1200 tỷ so với 355 tỷ. Từ những chỉ số trên ta thấy trong tương lai tốc độ phát triển của MHB là rất nhanh sẽ giành lại được thị phần trên thị trường và chiếm được 1 vị thế quan trọng trong ngành.
5.1.3 Phân tích ma trận SWOT
Thơng tin thu thập được từ 107 mẫu phỏng vấn thực tế cho chúng ta một cái nhìn tổng quan hơn về ngân hàng MHB. Thông qua những nhận định, đánh giá của khách hàng thì ta thấy MHB có một số mặt tích cực và hạn chế được tóm tắt thơng qua ma trận SWOT được trình bày sau đây:
BẢNG 13: MA TRẬN SWOT CỦA NGÂN HÀNG MHB
CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T)
1. Xu hướng phát triển nền kinh tế.
2. Khách hàng có nhu cầu xây dựng kinh tế nhà ở.
3. Doanh nghiệp phát triển kinh doanh.
4. Nhiều tổ chức kinh tế doanh nghiệp sắp xuất hiện trên thị
trường 5. Có hệ thống mạng lưới rộng 1. Có nhiều ngân hàng cùng hoạt động kinh doanh trên địa bàn. 2. Nhiều khó khăn do chính sách NN
thay đổi liên tục.
ĐIỂM MẠNH (S) CHIẾN LƯỢC SO CHIẾN LƯỢC
ST
1. Nằm ở trung tâm thành phố 2. Có đội ngũ nhân viên trình độ giỏi
3. Phục vụ khách hàng tận tình
4. Cần Thơ có hệ thống nhà cửa dày đặt. 5. Có uy tín cao trên thị trường
6. Khách hàng khi đã giao dịch luôn muốn
quay lại sau đó.
– S 1,3,4,5,6 + O1,2,3,4,5: phát huy lợi thế trên địa bàn kết hợp nâng
cao hơn trình độ nhân viên.
– S2,3,5 + O1,2,3,4: tạo điều kiện
cho các khách hàng và doanh nghiệp tiềm năng biết đến.
– S1,2,3,4,,5 + T1: phát huy hết thế mạnh để cạnh tranh tốt hơn trong ngành – S1,4,6 + T2: Giữ gìn và phát huy bản sắc vốn có.
ĐIỂM YẾU (W) CHIẾN LƯỢC WO CHIẾN LƯỢC
WT
1. Thời gian giải quyết chưa nhanh
2. Độ an toàn của phương tiện vận chuyển
còn thấp.
3. Hoạt động marketing còn yếu. 4. Lãi suất ưu đãi chưa cao
– W1,2 + O1,5: cải thiện phương
tiện đi lại và thời gian giải quyết.
– W4 + O2,3,4: cung cấp thêm các chế độ dịch vụ ưu đãi
– W3, + O1,2,3,4,5: Tăng cường
hoạt động marketing. – W1,2,3,4 + T1: Quy hoạch thành từng khu để dễ quản lý. – W1,2,3,4 + T2:
luôn theo dõi và bám sát các chính
sách để tìm ra hướng phát triển tốt
5.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU MHB
5.2.1 Căn cứ xây dựng Chiến lược phát triển ngân hàng MHB trong những năm tới
5.2.1.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh a) Ưu và nhược điểm của các chiến lược: a) Ưu và nhược điểm của các chiến lược:
Dẫn đạo chi phí:
- Ưu: Tạo ra chi phí thấp từ đó dễ dàng thu hút một lượng lớn khách hàng nhạy cảm với chi phí, như lãi suất cho vay thấp hơn các ngân hàng khác, hay lãi suất huy động cao hơn các ngân hàng khác, phí dịch vụ cũng thấp hơn các ngân hàng khác.
Trong điều kiện xã hội Việt Nam, nơi mà mức thu nhập trung bình thấp thì việc cạnh tranh bằng chi phí là rất hiệu quả.
- Nhược: Chịu sự điều chỉnh của ngân hàng Nhà nước. Ngân hàng là một loại hình kinh doanh đặc biệt, ln phải đặt dưới sự chỉ đạo, giám sát của nhà nước mà đại diện là Ngân hàng Nhà nước, cùng với việc điều hành chính sách tiền tệ, thì Ngân hàng Nhà nước sẽ giới hạn mức lãi suất trần và sàn, tất cả các tổ chức tín dụng đều phải tuân theo chứ không được tự ý đưa ra mức lãi suất bao nhiêu cũng được.
+ Dễ dàng bắt chước
Nếu MHB đưa ra mức lãi suất cạnh tranh hay mức chi phí thấp thì sẽ hút một lượng khách hàng rất lớn từ các ngân hàng khác, từ đó doanh thu, lợi nhuận của ngân hàng khác sẽ sụt giảm, cho nên các ngân hàng cũng phải quy định lại tỷ lệ lãi suất gần bằng hoặc bằng với lãi suất của MHB, điều đó có nghĩa là lợi nhuận MHB đạt được chỉ được duy trì được trong ngắn hạn.
+ Không bền vững:
Việc đưa ra một mức giá thấp chỉ tồn tại trong ngắn hạn nếu ngân hàng không muốn lợi nhuận của mình bị giảm sút…
Tạo sự khác biệt
- Ưu: Dễ dàng cạnh tranh với các ngân hàng khác do tính khác biệt và ưu việt của sản phẩm. Tạo ra nhiều sản phẩm khác biệt so với ngân hàng khác, ưu việt hơn so với các ngân hàng khác hay các sản phẩm mới lạ.
- Nhược:
+ Dễ bắt chước:
Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thơng thường sẽ nhanh chóng bị các ngân hàng khác nắm được đặc điểm và sẽ bắt chước nếu nó có tính ưu việt.
+ Chi phí cao trong việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, từ đó ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.
+ Khả năng thành công khi đưa ra các sản phẩm mới chưa được chắc chắn.
Nếu ngân hàng không nắm bắt nhu cầu của thị trường mà đã vội vàng tung ra sản phẩm mới thì thị trường chưa chắc sẽ đón nhận, dẫn đến sự thất bại trong việc nghiên cứu và giới thiệu sản phẩm mới, chi phí hoạt động gia tăng, lợi nhuận bị giảm
Tập trung vào các khe hở của thị trường
- Ưu:
+ Có thể chun mơn hố, đầu tư phục vụ tốt hơn cho một thị trường nhất định. Thị trường đầy tiềm năng.
+ Không tốn nhiều chi phí để dàn trải nghiên cứu phục vụ các thị trường khác. + Ít đối thủ cạnh tranh, có thể giành thế độc quyền trong thị trường đó
- Nhược:
+ Bị cạnh tranh rất lớn trong các phân đoạn thị trường không chuyên. + Lợi nhuận không cao do khe hở thị trường ......
b) Lựa chọn chiến lược:
Ta thấy, năng lực cốt lõi của MHB là hệ thống sản phẩm đa dạng và có sự khác biệt cao. Đồng thời hệ thống công nghệ được đầu tư hiện đại, tiên tiến làm cho sản phẩm của MHB có một số điểm ưu việt, khác biệt so với các ngân hàng khác. Chính vì vậy, Ngân hàng nên lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt làm chiến lược cho cấp đơn vị kinh doanh của mình.
c) Tính tất yếu của việc lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt:
Xuất phát từ năng lực cốt lõi của ngân hàng:
MHB được biết đến như một ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ nhất trong hệ thống ngân hàng với hơn 200 sản phẩm và dịch vụ. Ngoài ra năng lực cốt lõi của ngân hàng là các sản phẩm độc đáo và duy nhất, bên cạnh đó, cùng với sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin đựơc đánh giá là hiện đại trong hệ thống ngân hàng, thì sẽ giúp cho ngân hàng nghiên cứu, phát triển thêm một số sản phẩm mới chưa từng có ở các ngân hàng khác. Đồng thời với việc tạo ra sản phẩm mới thì MHB cịn phải chú trọng đến việc phục vụ các sản phẩm dịch vụ truyền thống theo phương thức khác so với các ngân hàng khác. Ví dụ, trong hoạt động cho vay nên chú trọng đầu tư vào hoạt động cho vay siêu tốc, cho vay qua mạng, hoạt động cho vay giành cho những khách hàng khơng có thời gian đến giao
dịch trực tiếp với ngân hàng, giải quyết hồ sơ trong một thời gian rất ngắn đáp ứng nhu cầu vốn tức thời của khách hàng cá nhân cũng như doanh nghiệp.
Hoặc cho vay truyền thống theo hạn mức nhưng hạn mức cho vay sẽ linh hoạt hơn so với các ngân hàng khác với mức phí hợp lý hơn.
Hoặc có những hoạt động ưu đãi linh hoạt cho những khách hàng truyền thống hay khách hàng vay với món vay lớn...
Việc thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt giúp ngân hàng khai thác tối đa năng lực cơng nghệ của mình cũng như các năng lực khác.
Ảnh hưởng của chiến lược tạo sự khác biệt đối với các lực lượng cạnh tranh - Đối với đối thủ hiện tại:
Nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút khách hàng của các đối thủ hiện tại do sự khác biệt, ưu việt trong sản phẩm dịch vụ của mình.
- Đối với đối thủ tiềm tàng;
Các đối thủ chuẩn bị gia nhập ngành cũng sẽ khó có thể cạnh tranh được với ngân hàng do tính khác biệt, khó bắt chước trong sản phẩm cũng như việc thu hút khách của ngân hàng có sự khác biệt..
- Đối với sản phẩm thay thế:
Cũng sẽ là một trong những nguyên nhân giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình mà khơng lựa chọn các sản phẩm thay thế do ích lợi mà nó mang lại.
- Đối với khách hàng:
Giúp khách hàng có thể linh hoạt hơn trong việc đi vay hay sử dụng các dịch vụ khác của ngân hàng cũng như người đi vay không thể áp đặt, địi hỏi ngân hàng cho mình một mức lãi suất rẻ hơn vì đây là sản phẩm mới và rất có ích với khách hàng, sự hữu ích của nó vượt lên trên các vấn đề về giá.
5.2.1.2 Chiến lược cấp công ty
a) Ưu và nhược của các chiến lược:
Chiến lược tập trung: