PHẦN I : MỞ ĐẦU
PHẦN II : NỘI DUNG
3.1 Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ tài chính
3.1.1 Các giải pháp về tiền lương
Đối với người lao động, tiền lương luôn là một vấn đề quan trong và rất có ý nghĩa. Tiền lương có chức năng tái sản xuất sức lao động, chức năng kích thích, chức năng bảo hiểm…đối với người lao động. Vì vậy, muốn duy trì khả năng làm việc lâu dài cho người lao động. Công ty phải bù đắp lại sức lao động đã hao phí, tức là cần tái sản xuất sức lao động mới với quy mô rộng hơn sức lao động đã hao phí mất đi. Đồng thời, các yếu tố cấu thành tiền lương phải đảm bảo không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả lao động, tiền lương phải khuyến khích được lao động sáng tạo, lao động có tàị năng.
Qua kết quả nghiên cứu và các đánh giá, phân tích ở chương 2. Tác giả nhận thấy hình thức trả lương của cơng ty khá chung chung. Công ty áp dụng trả lương theo ngày cơng, ngày nào đi làm thì có lương, ngày nào khơng đi làm thì khơng có lương (Trừ những ngày lễ, tết). Hình thức trả lương như vậy khơng phản ánh được năng lực thực sựvà công sức bỏra của CBNV. Vì vậy, để cho cơng tác trả lương đạt hiệu quả cao, theo tác giảcơng ty nên áp dụng hình thức trả lương theo năng lực của nhân viên
có thưởng. Tiền lương trả cho CBNV được kết hợp giữa hiệu quảcông việc và những khoản tiền mà CBNV đãđạt hay vượt mục tiêu đãđềra.
Trong thực tế, các nhà lãnh đạo công ty thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực thực hiện của các nhân viên, nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phịng…Tại nhiều doanh nghiệp, trong đó có Cơng ty CPTM Dược phẩm Mạnh Tý –Việt Mỹ, việc xây dựng tiêu chuẩn mẫu còn chưa rõ ràng, thậm chí khơng được quan tâm. Điều này khiến cho nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần bình bầu tuyển chọn, xét nâng lương, khen thưởng…phương pháp đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên bằng định lượng sẽ giúp cho Cơng ty có cái nhìn tổng qt, chính xác rõ ràng về thực hiện cơng việc của cán bộ cơng nhân viên.
Trình tự thực hiện:
*Bước 1: Xác định được yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Nhà quản trị phải chỉ cho nhân viên biết là họ có những u cầu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chun mơn nghiệp vụ,tình hình, sức khoẻ…Nếu bị đánh giá kém đối với bất kỳ yêu cầu nào chủ yếu, nhân viên sẽ khơng có điều kiện được xét nâng hệ số trong đợt bình bầu về lương, thưởng thậm chí có thể bị kỷ luật. Số lượng u cầu vừa phải khơng nên ít q mà cũng ko nên nhiều quá.
*Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Mỗi yêu cầu chia thành năm mức độ: tốt, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ tốt thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, ngược lại mức độ kém cho thấy nhân viên hồn tồn khơng đáp ứng được yêu cầu nào. Kết quả làm việc của nhân viên như thế nào thì được xếp vào mức độ đó, với mỗi mức độ tương ứng với một mức lương cụ thể.
Quan tâm đến lợi ích vật chất của người lao động, bên cạnh tiền lương, ban giám đốc Công ty cần chú trọng tới cả việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ qua tiền thưởng .
3.1.2 Các giải pháp về tiền thưởng
Khen thưởng có tác dụng khuyến khích, động viên, nhưng đối với những khuyết điểm của nhân viên, Công ty cũng có những hình thức xử lý rõ ràng. Tất cả những sai sót của nhân viên khi bị phát hiện đều phải xử lý làm lại, phạt theo quy chế đãđược xây dựng.
Qua phân tích, đánh giá của CBNV ở chương 2, tác giả nhận thấy hình thức thưởng của Công ty khá đầy đủ. Nhưng bên cạnh đó, có thưởng thì cũng có phạt,tất cả những sai sót của nhân viên khi bị phát hiện đều phải xử làm lại và đặc biệt là xử phạt các CBNV đó tùy theo trường hợp. Theo ý kiến tác giả, mức độ xử phạt được chia làm 3 loại như sau:
Mức 1: Đối với những trường hợp lần đầu sai phạm, ban quản lý cần cảnh cáo và buộc CBNV đó phải làm lại cho đúng với quy trình, chuẩn mực của Công ty.
Mức 2: Đối với những trường hợp sai phạm nhiều lần và những sai sót khá nghiêm trọng thì Cơng ty sẽ trừ 3 ngày lương của CBNV đó.
Mức 3: Đây là mức nghiêm trọng nhất, áp dụng đối với trường hợp sai phạm quá nhiều lần và những sai sót rất nghiêm trọng thì Cơng ty sẽ sai thải nhân viên đó.
Ngồi ra, đểkhuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm, ý thức tổ chức, kỷluật, đi làm đầy đủ, đúng giờ giấc quy định. Chấp hành tốt nội quy, quy chế của công ty, tạo tác phong làm việc công nghiệp, khoa học, góp phần xây dựng văn hố cơng ty.
- Công ty cần bổ sung một số khoản tiền thưởng
+ Thưởng lòng trung thành của nhân viên: nhân viên làm việc tại công ty từ 3 –5 năm được thưởng 5% lương cơ bản; nhân viên làm việc tại công ty từ 5 – 10 năm được thưởng 10% lương; nhân viên làm việc tại công ty trên 10 năm được thưởng 15% lương.
+Thưởng đảm bảo ngày công: nhân viên làm việc đủ 24 ngày công/tháng được thưởng 200.000 đồng/tháng.
Công ty nên tăng mức tiền thưởng dựa vào doanh thu của công ty, tăng mức tiền thưởng là đòn bẫy kích thích tinh thần làm việc của người lao động, là công cụ hấp dẫn người lao động. Trong điều kiện chính sách Nhà Nước cịn nhiều hạn chế, đồng lương cịn thấp, chưa đủ ni sống người lao động và gia đình họ, thì tăng mức tiền thưởng là cần thiết. Khi có thêm tiền thưởng người lao động có thêm thu nhập để ổn định cuộc sống. Họ sẽ yên tâm làm việc, cống hiến sức mình cho cơng ty, họ tin tưởng công ty sẽ đem lại cho họ cuộc sống tươi đẹp hơn.
3.2 Giải pháp hồn thiện đãi ngộ phi tài chính 3.2.1 Các giải pháp về môi trường làm việc
Môi trường làm việc trong Công ty là tập hợp của nhiều yếu tố như: quan hệ giữa cấp trên cấp dưới, quan hệ đồng nghiệp, các điều kiện làm việc, thời gian làm việc…Nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên. Qua các phân tích, đánh giả của CBNV, theo ý kiến của tác giả Công ty cần phải quan tâm tới việc giải quyết toàn diện những yếutố dưới đây.
*Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên cấp dưới
Trong cơng việc, ngồi yếu tố chủ quan của nhân viên, cịn có nhiều yếu tố khách quan tác động tới kết quả công việc. Nếu như công việc không diễn ra như mong đợi của nhà quản trị, nhưng trong quá trình thực hiện, nhân viên đã nỗ lực hết mình thì hãy khích lệ nhân viên vì sự nỗ lực đó. Làm được như vậy, nhân viên được động viên sẽ không thấy sự nỗ lực của mình là vơ nghĩa và trong công việc tiếp theo, anh ta sẽ cố gắng để công việc đạt hiệu quả cao nhất.
Trong việc đánh giá, đối xử với nhân viên, nhà quản trị hãy cố gắng để hạn chế yếu tố cảm tình. Tốt nhất là nhà quản trị định ra những chuẩn mực rõ ràng công khai làm căn cứ để nhận xét, đánh giá, sử dụng nhân viên. Không nên ưu ái một số nhân viên này trong khi lại chèn ép bất công đối với một số nhân viên khác. Sự thiên vị hay trù dập đối với một số nhân viên dưới quyền sẽ gây mất đoàn kết nội bộ, làm giảm lòng tin của nhân viên đối với nhà quản trị.
Quan tâm tới nhân viên, các nhà quản trị lãnh đạo công ty cũng cần phải động viên, thăm hỏi tới hoàn cảnh của nhân viên, đặc biệt khi họ có khó khăn cần giúp đỡ. Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần tìm hiểu và ghi nhớ ngày sinh nhật, những ngày kỷ niệm hoặc những sự kiện cá nhân có ý nghĩa…của từng nhân viên. Có được sự quan tâm đó, nhân viên sẽ cảm thấy họ dược tôn trọng và họ sẽ hợp tác tốt hơn với những người coi trọng họ.
Bên cạnh việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa bản thân nhà quản trị với nhân viên, một mối quan hệ khác cần quan tâm tới đó là mối quan hệ đồng nghiệp.
*Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đồn kết, chan hồ
Nếu nhà quản trị cơng ty biết khéo léo trong việc tạo lập mối quan hệ giữa các nhân viên, họ sẽ làm giảm bớt những mâu thuẫn khơng đáng có trong đồng nghiệp. Muốn vậy trước hết công ty hãy tạo điều kiện cho nhân viên có sự nhất trí, thái độ tích cực đối với nhau trong cơng việc. Hãy khuyến khích mọi người trao đổi kinh nghiệm, trao đổi nghiệp vụ chuyên môn trong khi họ cùng nhau làm việc. Để cho nhân viên thân thiết, gần gũi với nhau hơn, vào những ngày nghỉ, công ty nên tổ chức các buổi tham quan, picnic…và cho gia đình của mọi thành viên trong công ty tham gia. Hay vào những đợt kỷ niệm, công ty nên tổ chức các buổi sinh hoạt văn nghệ, thi đấu thể thao để vừa giúp cho nhân viên giải trí, vừa thu ngắn khoảng cách giữa họ. Ngay trong những ngày làm việc, công ty cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên chơi thể thao như cùng nhau đánh cầu lơng, bóng bàn, tennis,…
Trong Cơng ty, dù cho nhà quản trị cố gắng đến đâu thì sự xích mích giữa các nhân viên là điều khó tránh khỏi. Nếu khơng giải quyết ổn thoả sẽ dẫn đến phân chia bè phái trong công ty. Mà sự phân chia bè phái chỉ làm cho những nhân viên đố kỵ nhau, thiếu thái độ hợp tác. Vì vậy, khi giữa các nhân viên có sự xích mích, nếu khơng tự dàn hồ được, thì nhà quản trị cần phải có sự can thiệp để tạo bầu khơng khí tích cực giữa các nhân viên. Nhà lãnh đạo có thể gọi từng người, lắng nghe những ý kiến của họ, qua đó để giải quyết mâu thuẫn đó.
* Nâng cao chất lượng điều kiện làm việc – sắp xếp thời gian làm việc hợp lý
Thực hiện đãi ngộ qua môi trường làm việc, Công ty cần quan tâm đến thời gian làm việc, thời gian nghỉ của nhân viên. Hãy tạo cho nhân viên sự chủ động, sự linh hoạt trong khả năng có thể trong việc sử dụng thời gian làm việc. Nếu nhân viên cuối tuần có việc bận, hãy cho phép họ làm thêm giờ và hồn thành cơng việc trước để họ có thể nghỉ vào ngày đó. Cơng ty hãy đảm bảo thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên theo quy định của pháp luật và theo sự chủ động của côngty.
Với giải pháp trên, tôi hy vọng sẽ đóng góp một phần vào việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự của công ty CPTM Dược phẩm Mạnh Tý – Việt Mỹ. Nhưng để cho hoạt động này thật sự đạt hiệu quả cao thì cơng ty cần quan tâm tới việc thực hiện tốtcác hoạt động khác như: Tuyển dụng nhân sự, đào tạo, phát triển và đánh giá nhân sự.
3.2.2 Các giải pháp về yếu tố công việc
Để đảm bảo thực hiện có hiệu quả công tác đãi ngộ phi tài chính thơng qua cơng việc, ban giám đốc cần quan tâm tới nhân viên của mình từkhi giao việc, trong quá trình thực hiện và khi hồn thành cơng việc.
*Trong giai đoạn phân công giao việc
Đối với người lao động, có được cơng việc phù hợp là một điều rất quan trọng. Làm một công việc phù hợp, người lao động sẽ có điều kiện phát huysở trường, năng lực và làm việc với sự say mê thích thú.
Vì thế, nhà quản trị trong cơng ty cố gắng kết hợp đặc tính cơng việc với tâm lý, đặc điểm của từng nhân viên để giao việc cho phù hợp. Chưa có những nhà chuyên mơn, máy móc trắc nghiệm tâm lý nhưng nhà quản trị có thể lựa chọn người theo sự quan sát, sự tìm hiểu và linh cảm của nhà quản trị năng lực, trình độ nghiệp vụ của mỗi nhân viên không chỉ thể hiện qua bằng cấp họ đạt được, mà thể hiện nhiều hơn ở năng lực làm việc của họ.
Trong các công việc, đặc biệt là các cơng việc khó khăn, phức tạp, các nhà quản trị nên thực hiện công việc dựa trên cơ sở phân tích cơng việc. Với hoạt động này,
cơng ty có thể đưa ra các yêu cầu đối với người thực hiện về kinh nghiệm, tuổi tác, sức khoẻ, các đặc điểm riêng:thông minh, khéo léo, sở thích …từ đó mà Cơng ty chọn lựa raứng viên phù hợp nhất.
Bên cạnh đó, trước khi thun chuyển cơng việc cho nhân viên, ban giám đốc hãy tìm hiểu xem nhân viên có ưa thích, có phù hợp với cơng việc mới khơng. Nếu cần thiết, hãy tạo điều kiện cho họ thích nghi với cơng việc mới. Ngồi ra, khi giao việc, ban Giám đốc Công ty hãy giao quyền cách đơn giản, tránh việc phức tạp. Bởi vậy, người được giao việc sẽ cảm nhận được niềm vui từ sự tin tưởng của cấp trên. Và khi giao quyền hạn thì phải gắn với trách nhiệm.
*Trong q trình nhân viên thực hiện cơng việc
Có thể nói rằng trong quá trình thực hiện cơng việc, ban Giám đốc đã có nhiều biện pháp thể hiện sự quan tâm, kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình. Việc các lãnh đạo thường đi xem nhân viên làm việc là đáng quý nhưng khơng nên lạm dụng nhiều q vì nếu vậy sẽ gây ức chế cho nhân viên.
Đồng thời, Công ty đừng bao giờ cho rằng chính bản thân họ mới là người có năng lực giải quyết tốt nhất mọi cơng việc. Thực tế, mỗi người có một cách tiếp cận, và giải quyết cơng việc riêng. Có thể ban đầu cách tiếp cận, tiến hành công việc của nhân viên không trùng với suy nghĩ của nhà quản trị. Lúc đó nhà quản trị nên bình tĩnh xem xét, lắng nghe bàn bạc với nhânviên, và nên nhớ không nên gạt phăng mọi ý kiến trái ngược của nhân viên, làm như vậy sẽ gây ức chế cho nhân viên mà nó cịn làm nhân viên khơng trình bày được những cải tiến riêng của nhân viên. Các nhà quản tri nên phát huy hơn nữa tính sáng tạo, tính chủ động của nhân viên – bởi đó là một nguồn lựcvơ hạn rất q báu của công ty.
Các nhà quản trị cũng đừng đề ra các mục tiêu và số liệu, việc làm đó sẽ gây áp lực lớn cho nhân viên, chỉ tiêu kế hoạch dưới hình thức mệnh lệnh. Bởi vì thể hiện quyền lực một cách độc đoán như vậy sẽ làm suy giảm tinh thần, ý thức làm việc của nhân viên. Các nhà quản trị nên để cho họ tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng
kế hoạch tài chính ngân quỹ cũng như việc đề ra mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, và đặc biệt là chương trình nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Bên cạnh sự quan tâm đến suy nghĩ, tình cảm của nhân viên trong khi giao việc và khi tiến hành công việc, các nhà quản trị cần phải tạo cho nhân viên niềm vui khi hồn thành cơng việc.
*Khích lệ nhân viên khi hồn thành cơng việc
Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, công ty phải làm sao không những lãnh đạo mà cả đồng nghiệp ghi nhận những nỗ lực, thành công của họ. Nếu có thể, nhà quản trị nên khen trực tiếp họ ngay sau khi hồn thành cơng việc và khen trước đông đảo mọi người. Lúc đó, họ sẽ cảm thấy tự hào và mãn nguyện. Còn đối với những thành quả làm việc lớn hơn, bên cạnh lời khen, khích lệ, nhà quản trị nên có những phần q, khen thưởng cho nhân viên.
Ngồi mong muốn được cấp trên và đồng nghiệp nhận biết về thành quả làm việc, sau khi nỗ lực thực hiện xong cơng việc, nhân viên cịn mong muốn sự thăng tiến