II. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối
3.1Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm trung gian
3. Một số giải pháp về hệ thống phân phối
3.1Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm trung gian
Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty chính là hệ thống các đại lý. Trên thực tế, Tổng công ty đang áp dụng biện pháp “mua đứt bán đoạn” với các đại lý. Điều này tất yếu dẫn đến hệ quả là các đại lý thường quá thận trọng trong việc đặt hàng khi công ty cho ra đời một sản phẩm mới. Bởi lẽ, do phương thức mua bán này mà các đại lý thường không giám mạnh dạn đặt hàng mà thường chờ đợi xem thái độ của khách hàng và sức mua của thị trường đến đâu thì mới đặt hàng. Chính vì thế, tình
trạng phổ biến ở các đại lý của Tổng công ty là chỉ đặt các mặt hàng quen thuộc như sơ mi nam, quần nam, còn các mặt hàng khác thường khan hiếm. Tình trạng thiếu hụt này làm cho việc thực hiện chiến lược sản phẩm của Tổng công ty gặp rất nhiều trở ngại, tốc độ lưu chuyển hàng hoá bị chậm đi rất nhiều.
Việc ấn định giá cho các đại lý bán sản phẩm của Tổng công ty thường cho phép các đại lý thu 20% lợi nhuận/ sản phẩm. Nhưng nếu so sánh con số này với con số 50% lợi nhuận/sản phẩm của hàng hoá Trung Quốc cùng loại thì chưa thực sự hấp dẫn với các đại lý. Trên thực tế, qua nhiều đợt kiểm tra đột xuất các cán bộ phòng kinh doanh phát hiện các đại lý có bán thêm các sản phẩm của các hãng khác trên thị trường. Điều này tạo ra sự bất lợi cho quá trình tiêu thụ và cạnh tranh sản phẩm của công ty. Do vậy, Việt Tiến cần nghiên cứu các chế độ chính sách đối với các đại lý của mình sao cho có được sự hấp dẫn và gắn bó lâu dài giữa công ty và các đại lý.
Số lượng đại lý được phân phối không đều cũng tạo ra sự phi hiệu quả trong phân phối. Cụ thể, tại Miền Bắc có 115 đại lý, Riêng Hà Nội đã có gần hơn một nửa số lượng. Miền Trung 10 đại lý, Miền Nam có khoảng 180 đại lý, trong đó, riêng Hồ Chí Minh có đến 125 đại lý. Đây là một điểm cần lưu ý và điều chỉnh vì nó không tận dụng được hết khả năng của các đại lý nhằm đưa sản phẩm vào thị trường các tỉnh trong nước. Có thể nói, hệ thống phân phối trung gian còn nhiều bất cập. Để cho hệ thống này hoạt động có hiệu quả thì Việt Tiến cần nghiên cứu xây dựng lại hệ thống các đại lý; xây dựng lại quy chế hoa hồng cho các đại lý; xây dựng lại cơ chế trả chậm cho các đại lý, đồng thời, cần có những quy định chặt hơn buộc các đại lý này phải thực hiện nghiêm túc việc niêm yết giá sản phẩm, thực hiện nghiêm túc trong việc phân phối sản phẩm độc quyền cho Việt Tiến. Có như vậy, mới tạo ra được sự khuyến khích và động viên với các đại lý và tạo ra mối liên hệ chặt chẽ giữa công ty và các đại lý nhằm phân phối có hiệu quả hơn.
Công ty cũng cần chọn lựa nhân viên có khả năng tiếp thị tốt trong hệ thống phân phối hàng hóa phát triển mạnh thị trường nội địa.
Việc hình thành hệ thống các cửa hàng thành chuỗi cửa hàng trên toàn quốc mang thương hiệu Việt Tiến là điều có thể thực hiện và rất cần thiết. Bởi lẽ việc hình thành chuỗi cửa hàng là phương thức tốt nhằm tạo ra sự kích thích tiêu dùng, tạo điều kiện cho người tiêu dùng dễ dàng nhận ra thương hiệu của công ty giữa hàng nghìn thương hiệu may mặc. Chuỗi cửa hàng mang tên Việt Tiến chỉ bán các sản phẩm cho Việt Tiến sản xuất nhưng áp dụng hệ thống hạch toán độc lập.
Việc thành lập chuỗi cửa hàng có tác dụng tích cực không chỉ đối với việc tiêu thụ sản phẩm, nâng cao thương hiệu cho công ty mà còn có tác dụng định hướng và thay đổi thái độ của nhà sản xuất. Trên thực tế, hiện nay các cửa hàng chỉ biết lưu kho những sản phẩm do công ty gửi đến mà chưa có vai trò trong việc xác định và báo cáo những thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhằm nắm bắt thị hiếu của khách hàng. Hơn nữa, các cửa hàng bán lẻ sẽ là nơi tốt nhất nắm bắt được thông tin thị trường và sự thay đổi thị hiếu trên thị trường.
Thực trạng một số cửa hàng hiện nay của Việt Tiến là lệ thuộc hoàn toàn vào công ty mẹ. Các cửa hàng này không có chế độ hạch toán riêng và cũng không có tư cách pháp nhân. Từ thực trạng này dễ khiến cho các nhân viên bán hàng của Việt Tiến nghĩ rằng bán hàng cho công ty thì không cần phấn đấu nhiều và họ thường có thái độ thiếu tích cực và ít sáng tạo. Bởi lẽ, mọi nghiệp vụ liên quan đến kinh doanh bán lẻ đều do công ty chỉ thị, nghĩa là công ty quy định giá cả, hàng hoá, phân phối, khuyến mại,...Do đó, đã đến lúc Việt Tiến nên xem xét nghiên cứu về việc hình thành các chuỗi cửa hàng kinh doanh độc lập. Chuỗi cửa hàng nên có chiến lược kinh doanh riêng, chiến lược marketing riêng phù hợp với điều kiện kinh tế, văn hoá xã hội, và thói quen tiêu dùng của địa phương. Chỉ khi hình thành đồng bộ các chuỗi này, công ty sẽ tạo ra được sự cạnh tranh ngay trong nội bộ các chuỗi tạo nhiều lợi ích cho công ty. Các nhân viên của cửa hàng giờ đây sẽ phải tích cực hơn trong việc nghiên cứu thu thập thông tin từ phía khách hàng và thị trường và báo cáo cho công ty. Họ sẽ tích cực hơn trong việc chiếm lĩnh thị phần bởi lẽ thu nhập và lợi ích của họ phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của cửa hàng.
Công ty nên chú trọng hơn đến việc bán lẻ tại các hội chợ trong và ngoài nước. Công ty cần đầu tư cho việc thuê những gian hàng có diện tích rộng, hàng hoá tham gia phải thật sự đa dạng, giá cả phải chăng và nên có nhiều hình thức tặng phẩm những món quà nhỏ cho khách hàng nhằm tạo ra sự ấn tượng cho người tiêu dùng.
Có thể nói, hệ thống bán lẻ ngày nay được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Và trong xu hướng chung của các nhà sản xuất, Việt Tiến nên nghiên cứu và nhanh chóng thiết lập và hoàn thiện hệ thống bán lẻ của mình. Mở rộng thêm các đại lý ở các địa phương có tiềm năng phát triển kinh tế như khu vực phía Bắc, miền Trung, đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên đi đôi với chính sách cho từng khu vực. Bởi lẽ, hệ thống này vừa giúp cho việc tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp dễ dàng hơn vừa tăng thêm thương hiệu hàng hoá cho doanh nghiệp lại vừa là nơi thu thập và thông tin về nhu cầu về thị hiếu của người tiêu dùng.
3.3 Giải pháp về việc quản lý kênh phân phối 3.3.1 Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian
Về nguyên tắc đại lý là những trung gian có quyền hành động thay mặt công ty trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, do vậy việc tuyển chọn trung gian cần phải hết sức chặt chẽ.
Đối với các đại lý, cửa hàng trực thuộc công ty: Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực thì không chỉ căn cứ vào các chỉ tiêu khả năng tài chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ tiêu khác như địa điểm đại lý, kho bãi, các mối quan hệ của đại lý với các trung gian khác như nhà bán buôn, bán lẻ… Tuy nhiên hiện nay do tâm lý muốn mở rộng thị trường càng nhiều càng tốt nên công ty chưa thực sự lựa chọn kỹ lưỡng các đại lý phân phối. Các đơn vị muốn làm đại lý cho công ty chỉ cần chứng minh khả năng thanh toán của mình và đủ điều kiện kinh doanh là có thể được nhận làm đại lý cho công ty. Việc thẩm tra, xác minh các điều kiện khác của các đại lý được thực hiện rất sơ xài. Do vậy, để đảm bảo lựa chọn được đại lý phù hợp công ty nên thành lập một tổ công tác khoảng 3 đến 5 người do phòng Kinh Doanh quản lý. Tổ này có nhiệm vụ đi thẩm tra những điều kiện của đơn vị nhận
làm đại lý. Qua đó có những nhận định chính xác về khả năng của các đại lý rồi mới đi đến quyết định có lựa chọn cá nhân hay tổ chức đó làm đại lý hay không..
3.3.2 Công tác đánh giá và kiểm soát các đại lý
Cũng như công tác kiểm toán định kỳ, Tổng công ty cũng cần tiến hành đánh giá kênh phân phối một cách định kỳ. Thông qua công tác này, Tổng công ty có thể thu thập được nhiều dữ liệu để xem xét các thành viên kênh đã tiếp nhận chương trình marketing như thế nào và các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao. Các mối quan hệ giữa các thành viên kênh chỗ nào mạnh, khâu nào còn yếu. Việc đánh giá cũng cần phải xác định những khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu giữa nhà sản xuất với người bán buôn, bán lẻ. Tất cả những công việc này nên tiến hành riêng biệt đối với từng thành viên kênh, theo khu vực thị trường và theo tính chất cũng như cấu trúc kênh. Và việc đánh giá này nên thực hiện bằng nhiều phương pháp khác nhau như cấp trên đánh giá, các thành viên tự đánh giá và chính xác hơn hết là nên lập phiếu điều tra đánh giá sự hài lòng của khách hàng khi họ sử dụng và mua sản phẩm của Tổng công ty.
Do việc tuyển chọn ồ ạt các đại lý dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa lý (phần lớn là các thành phố lớn) nên thường xuyên dẫn đến các xung đột của các đại lý với nhau. Công ty cần kiểm soát chặt chẽ hơn các hoạt động của đại lý, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Thêm vào đó, có chính sách phân bổ các đại lý hợp lý hơn về mặt khoảng cách địa lý.
Trên cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý, phòng Kinh Doanh sẽ cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả đó đề xuất với công ty các biện pháp hỗ trợ kịp thời. Đối với các đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ rồi mà vẫn không cải thiện được thì công ty nên xem xét có nên tiếp tục duy trì hoạt động của đại lý không. Đối với các đại lý có hiện tượng chiếm dụng vốn của công ty, thực hiện không tốt các quy định về bán hàng đại lý thì công ty không nên ký tiếp hợp đồng.
- Thực hiện các chương trình đào tạo nhân viên nhằm nâng cao khả năng bán hàng của các thành viên kênh. Cụ thể là Tổng công ty nên mở nhiều hơn các lớp học đào tạo kỹ năng đối với các nhân viên mới hay lớp học nâng cao nghiệp vụ đối với các nhân viên đang làm việc tại các hệ thống cửa hàng trực thuộc, các đại lý độc quyền. Ở đây, các chương trình đào tạo ở cấp độ bán buôn và bán lẻ có sự khác nhau. Ở cấp độ bán buôn tập trung đào tạo về các mảng sau:
+ Sự hiểu biết của họ về các sản phẩm cụ thể của Tổng công ty:. + Kỹ thuật bán hàng:
+ Kỹ năng tư vấn cho khách hàng
Còn các chương trình đào tạo ở cấp độ bán lẻ chủ yếu tập trung vào các kiến thức về sản phẩm, kỹ thuật bán và kỹ thuật tư vấn cho khách hàng chủ yếu tập trung vào giới thiệu mẫu mã, kiểu dáng và chất liệu sản phẩm.
- Các kế hoạch giúp đỡ thành viên kênh. Khi co thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, doanh thu bán hàng thấp Tổng công ty nên khuyến khích thúc đẩy họ bằng nhiều biện pháp bao gồm các kế hoạch giúp đỡ trực tiếp: Trợ cấp cho công tác quảng cáo, trợ cấp nguyên liệu trang trí cửa hàng, thanh toán các vật mẫu trong cửa hàngchi phí vận chuyển, đào tạo nhân viên bán hàng… Việc này tạo sự khuyến khích động viên để các thành viên kênh cố gắng hơn trong hoạt động khuếch trương cho sản phẩm của công ty.
Một phương thức nữa được sử dụng nhiều trong những năm gần đây đó là phương thức hợp tác hay còn được gọi với các thuật ngữ như “đối tác kênh”, “bạn cùng phân phối”. Đây là một bước tiến về bản chất quan hệ hợp tác giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh. Biểu hiện của phương thức này đó là sự hỗ trợ về mặt kỹ thuật cũng như kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng giữa các thành viên trong kênh, giữa nhà sản xuất với các đại lý. Nếu trung gian thiếu đội ngũ bán hàng có kinh nghiêm, được đào tạo thì nhà sản xuất có thể cử một số nhân viên bán hàng tại các cử hàng trực thuộc đến làm việc một thời gian. Hoặc triển khai một chương trình đào tạo cho người bán của trung gian. Nếu một thành viên nào đó khó khăn trong việc kiểm soát hàng hóa trong
ko, nhà sản xuất có thể tư vấn… Tóm lại, áp dụng phương thức này thì bất kể là Tổng công ty, đại lý hay cửa hàng thì mối quan hệ của họ là sự hiểu biết lẫn nhau và những cam kết với nhua trong việc thực hiện và hoàn thành vai trò của mình trong dài hạn.
4. Một số kiến nghị khác
4.1 Đa dạng hóa sản phẩm và đổi mới sản phẩm
Công ty nên thành lập trung tâm nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới. Bởi lẽ, trong cuộc sống hiện đại vòng đời của một sản phẩm may mặc thường không kéo dài. Do đó, công ty nên tập trung nghiên cứu những xu hướng thời trang và đưa ra những dự báo về sự thay đổi nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Việc nghiên cứu các xu hướng này sẽ giúp công ty chủ động triển khai sản phẩm với nhiều mẫu mã mới, đẹp mắt, phù hợp với nhu cầu thường xuyên thay đổi của thị trường. Có như vậy, công ty mới có điều kiện đi trước so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và tránh được sự chi phối của các đối thủ. Ngoài ra, công ty nên tập trung nghiên cứu nhằm đa dạng hoá các sản phẩm phục vụ cho lĩnh vực thể thao như quần, áo cho nam giới, phụ nữ, trẻ em,...nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong nước.
4.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm
Một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh khi doanh nghiệp đó sản xuất ra những sản phẩm được thị trường chấp nhận. Điều đó có nghĩa là sản phẩm làm ra phải có chất lượng tốt, giá thành có thể cạnh tranh so với các sản phẩm có cùng chất lượng. Một sản phẩm dệt may được coi là có khả năng cạnh tranh và có thể đứng vững trên thị trường khi nó có chất lượng cao và mức giá phải chăng so với các sản phẩm cùng loại. Do may mặc là sản phẩm thiết yếu nên chất lượng sản phẩm luôn được người tiêu dùng đặc biệt quan tâm. Chất lượng là yếu tố đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường. Chỉ khi doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao thì doanh nghiệp mới có được cơ hội đứng vững trong quá trình cạnh tranh. Bởi lẽ chất lượng sản phẩm may mặc sẽ được người tiêu dùng trong nước đánh giá và kiểm nghiệm. Chất lượng cao sẽ đem lại uy tín lâu dài cho doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh. Để có thể đạt được chất lượng cao cho hàng hoá của
mình thì Việt Tiến cần phải thực hiện các biện pháp sau: Kiểm tra chặt chẽ nguyên phụ liệu trước khi đưa vào quá trình sản xuất. Tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu của khách hàng về chủng loại hàng, quy trình sản xuất, nhãn mác, thiết kế, bao bì, ... ; Nâng cao tay nghề và ý thức trách nhiệm của người lao động; Hoàn thiện việc triển khai áp dụng