7. Kết cấu của luận văn
3.1. Mục tiêu và phương hướng tạo động lực lao động tại Tổng công ty
công ty Du lịch Hà Nội
3.1.1. Mục tiêu
- Mục tiêu hoạt động chung của Tổng công ty Du lịch Hà Nội
Trong thời gian vừa qua, Tổng công ty Du lịch Hà Nội với truyền thống đoàn kết, được sự quan tâm chỉ đạo của Thành uỷ Hà Nội, sự lãnh đạo thống nhất và toàn diện của Đảng bộ, đã tận dụng thời cơ, phát huy thuận lợi, khắc phục khó khăn và vượt qua thách thức đạt nhiều thành tựu đáng ghi nhận. Trong đó, Tổng cơng ty đã hồn thành các chỉ tiêu đề ra như bảo toàn vốn Nhà nước giao 598 tỷ đồng khi thành lập, Tổng cơng ty cịn phát triển vốn tăng lên hơn 2.850 tỷ đồng; đời sống, việc làm của gần 6.000 cán bộ, nhân viên Tổng công ty luôn đảm bảo với thu nhập ổn định.
Tổng công ty quyết tâm thực hiện mục tiêu hoạt động giai đoạn 2020 – 2022: Tiếp tục đổi mới, nâng cao năng lực lãnh đạo của các cấp Đảng uỷ, củng cố xây dựng tổ chức đoàn thể vững mạnh, phát triển Hanoitourist toàn diện, vững mạnh, đa sở hữu, trở thành một trong những tổng công ty hàng đầu của thủđơ, giữ vai trị chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh du lịch… Tổng công ty thực hiện các kế hoạch, chiến lược, chương trình cụ thể cho giai đoạn 2020 – 2022 và cho từng năm, sử dụng hiệu quả các nguồn lực để phát triển Tổng công ty vững mạnh, xứng đáng là doanh nghiệp du lịch hàng đầu của thủ đô và cả nước. “Xây dựng Hanoitourist trở thành thương hiệu uy tín cao trong nước và khu vực, xứng đáng là doanh nghiệp du lịch hàng đầu của thủ đô và cả nước”.
Về tài chính: tình hình tài chính lành mạnh, khả năng thanh tốn đảm bảo, khơng để mất cân đối, thất thốt cơng nợ, đảm bảo và phát triển vốn Nhà nước giao.
Về ngành nghề kinh doanh: tiếp tục phát triển mạnh các ngành nghề kinh doanh chính, có lợi thế cạnh tranh và có thị trường như: Kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa; Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, ăn uống.
Về nguồn nhân lực: ứng dụng có hiệu quả các tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam, đào tạo và thẩm định nghề đạt chuẩn cấp chứng chỉ của Hội đồng cấp chứng chỉ nghề du lịch Việt Nam (VCTB).
Về mục tiêu sản xuất kinh doanh của năm 2020, Tổng công ty Du lịch Hà Nội đề ra một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh như sau:
+ Doanh thu: 1.021.227 triệu đồng
+ Lợi nhuận trước thuế: 267.694 triệu đồng + Nộp ngân sách: 268.773 triệu đồng
- Mục tiêu tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội:
Tổng công ty xác định hoạt động quản trị nhân lực nói chung và đặc biệt là tạo động lực lao động nói riêng có vai trị vơ cùng quan trọng là tiền đề cần có để có thể đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. Trong đó để- Công ty
xác định tạo động lực lao động đạt hiệu quả, Tổng công ty đã đặt ra các mục
tiêu cụ thể:
Đề ra những chính sách mới phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân tài gắn bó với tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu phát triển của Tổng công ty đã đề ra.
Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng người lao động.
Tạo động lực lao động đòi hỏi phải sử dụng đồng bộ các cơng cụ và chính sách đảm bảo chăm lo cho đời sống cho người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần.
Hồn thiện cơng cụ, cơ chế tạo động lực mà Tổng công ty đang áp dụng để phát huy tối đa vai trò của các biện pháp đó. Và phát huy tinh thần đồn kết, cùng xây dựng hoàn thiện cơ chế tạo động lực lao động trong tổ chức. Kết hợp việc xây dựng chính sách tạo động lực với các công tác khác
như phân tích cơng việc, đánh giá thực hiện công việc đảm bảo xây dựng chính sách phù hợp, hợp lý và có tính thực tế với đặc thù công việc của Tổng công ty.
Nghiên cứu xây dựng chính sách trả lương, xét thưởng hợp lý để nâng cao tính cạnh tranh góp phần tạo động lực lao động tăng mức độ gắn bó và năng suất làm việc.
Đánh giá đúng vai trò, năng lực của người lao động đối với sự nghiệp xây dựng và phát triển của Tổng cơng ty. Từđó sẽ có các phương hướng quản trị nhân lực phù hợp, phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích người lao động đóng góp cho Tổng cơng ty. Tạo lịng tin của người lao động với tổ chức để họ yên tâm công tác.
3.1.2. Phươnghướng
Trên cơ sở thực tiễn về nguồn nhân lực của Tổng công ty Du lịch Hà Nội, nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển hội nhập quốc tế, trong những năm tới cần xác định phương hướng quản trị nhân lực và thực hiện công tác tạo động lực lao động như sau:
Ban lãnh đạo Tổng công ty Du lịch Hà Nội xác định tạo động lực lao động là hoạt động mang tính chất lâu dài, cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp bền vững để thu hút, gìn giữ nhân tài cho doanh nghiệp.
Phương hướng tạo động lực lao động trong thời gian tới của Tổng công ty sẽ hướng tới việc chăm lo cho người lao động toàn diện cả về vật chất và tinh thần. Trong đó Tổng cơng ty tập trung vào thực hiện tốt một số mặt chính là: tạo cơ hội phát triển cho người lao động, đào tạo CBCNV đểđáp ứng được yêu cầu công việc, bố trí sử dụng hợp lý lao động, xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng.
Tổng cơng ty Du lịch Hà Nội quan tâm tới tạo điều kiện cho người lao động thể hiện năng lực và tạo cơ hội phát triển cho người lao động. Công tác đào tạo là một trong những nhiệm vụ cấp bách và ưu tiên hàng đầu. Tạo cơ hội được học tập nâng cao trình độ cho mọi đối tượng lao động.
Về bố trí, sử dụng nhân lực, Tổng công ty chú trọng xây dựng cơ chế để bố trí đúng người, đúng việc, sử dụng hợp lý lao động phù hợp với năng lực và sở trường của người lao động. Quan điểm của Tổng công ty là người tài phải được phát hiện, ươm trồng, bồi dưỡng, trọng dụng vì sự phát triển bền vững của Tổng công ty.
Xây dựng một tập thể lãnh đạo đoàn kết, phát huy tốt nhất vai trò tập thể của Đảng ủy, Hội đồng thành viên, Ban giám đốc Tổng công ty, đề cao vai trò, trách nhiệm người đứng đầu và mỗi thành viên Ban lãnh đạo cần hành động kiên quyết, kiên trì và sáng tạo, hợp tác, hỗ trợ, cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Tổng
công ty Du lịch Hà Nội
3.2.1. Hoàn thiện việc nhu cầu của người lao động
Những năm vừa qua Tổng cơng ty Du lịch Hà Nội chưa có hoạt động chính thức nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động. Vì vậy, việc hồn thiện công tác nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động là việc cấp thiết trước mắt của Tổng cơng ty. Có nắm bắt được hệ thống nhu cầu của người lao động, Tổng cơng ty mới có thể có các biện pháp nhằm thoả mãn các nhu cầu, từ đó mới tạo động lực lao động một cách hiệu quả.
Cụ thể, Tổng công ty cần nghiên cứu hệ thống nhu cầu của CBCNV bằng các biện pháp:
- Ban lãnh đạo Tổng công ty phải thường xuyên phối hợp tốt với các tổ chức, đồn thể bên trong của Tổng cơng ty, nhất là tổ chức Cơng đồn để đối thoại, lắng nghe những tâm tư, nhu cầu của người lao động để từng bước đáp ứng những nguyện vọng chính đáng của người lao động, từ đó giúp người lao động có động lực cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Việc tổ chức Hội nghị công nhân viên chức hàng năm là chưa đủ mà việc này cần thiến hành thường xuyên.
- Giao cho Phòng Tổ chức cán bộ làm đầu mối tiến hành định kỳ khảo sát chính thức CBCNV về thống nhu cầu, mong muốn của người lao động. Việc khảo sát tiến hành theo dạng bảng hỏi, trả lời các câu hỏi trắc nghiệm để người lao động tốn ít thời gian để trả lời khảo sát.
- Tổng công ty cần chú ý phân loại hệ thống nhu cầu theo từng nhóm đối tượng khác nhau như: giới tính, lứa tuổi, thu nhập, bộ phận, vị trí làm việc đểđưa ra các chính sách cho phù hợp.
- Tổng công ty bổ sung kinh phí hỗ trợ cho những cán bộ tổ chức làm công tác khảo sát nhu cầu người lao động.
3.2.2. Nâng cao nhận thức về mục tiêu tạo động lực lao động cho nhân viên nhân viên
Để nâng cao nhận thức về mục tiêu tạo động lực lao động cho nhân viên, Tổng cơng ty cần:
- Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng thiết lập mục tiêu cho các cấp quản lý từ trưởng phịng/giám đốc Cơng ty thành viên/giám đốc Đơn vị kinh doanh trong Tổng công ty trở lên.
- Tổng công ty cần triển khai các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của Tổng công ty đến từng người lao động. Trong các cuộc họp hàng tháng, quý, năm, Lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm phổ biến, giải thích mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công và đơn vị mình phụ trách đến từng người lao động. Đảm bảo người lao động hiểu rõ về các mục tiêu, kế hoạch và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung.
- Lãnh đạo trực tiếp sẽ là người cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc. Cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp là người có trách nhiệm hỗ trợ nhân viên thuộc phạm vi mình quản lý thiết lập mục tiêu làm việc. Quản lý trực tiếp cũng là người hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch đi kèm để thực hiện mục tiêu, theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu của nhân viên.
- Khuyến khích, tạo điều kiện để người lao động được tham gia vào quá trình đặt mục tiêu; để nhân viên tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung của Phịng, Cơng ty thành viên, Đơn vị kinh doanh. Trong quá trình xây dựng mục tiêu cho nhân viên lãnh đạo bộ phận cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến của họ.
- Đánh giá, khen thưởng việc hồn thành mục tiêu cơng việc của nhân viên: Người quản ký trực tiếp cần đánh giá và ghi nhận kết quả hoàn thành mục tiêu của nhân viên. Coi việc hoàn thành mục tiêu là một trong số các tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành cơng việc. Có các phần thưởng xứng đáng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu.
Các lưu ý về yêu cầu đối với mục tiêu được đưa ra:
- Mục tiêu của cá nhân, các các Phịng, Cơng ty thành viên, Đơn vị trực thuộc cần phải phù hợp với mục tiêu chung của Tổng công ty.
- Mục tiêu được thiết lập phải ln đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường được, khả thi, và có thời hạn. Mục tiêu phải mang tính thách thức mới khuyến khích được nhân viên nỗ lực đạt được mục tiêu.
- Tổng công ty cần thiết kế và đưa vào sử dụng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của của từng vị trí cơng việc. Đây sẽ là căn cứ để người lao động thiết lập mục tiêu làm việc cụ thể cho phù hợp và xác định được nhiệm vụ của mình cũng như những kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc đó. Từ đó CBCNV sẽ có ý thức nâng cao tinh thần học tập để có thể có thể hồn thành nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra. Đồng thời lãnh đạo bộ phận, Ban lãnh đạo sẽ xác định được các nhiệm vụ mà nhân viên cần phải thực hiện. Các thông tin trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo trực tiếp có cơ sở xác định kết quả công việc cần đạt được (về số lượng, chất lượng, thời hạn hoàn thành các nhiệm vụ).
Ví dụ:
Xây dựng Bản mô tả công việc của nhân viên quản trị văn phòng như Bảng 3.1, người quản lý sẽ xác định các nhiệm vụ cụ thể nhân viên này cần
thực hiện, chức danh chuyên viên quản trị văn phịng có một nhiệm vụ cụ thể là “lập kế hoạch chi phí văn phịng cho cơ quan Tổng cơng ty hàng quý”, một trong những tiêu chuẩn đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ này quy định trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là kế hoạch được xây dựng “đảm bảo tính tiết kiệm”, báo cáo đảm bảo “đúng thời hạn”. Căn cứ vào thông tin từ các văn bản phân tích cơng việc, người quản lý sẽ đề ra các mục tiêu làm việc cụ thể của nhân viên gắn với nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các mục tiêu công việc cần được gắn trọng số để thể hiện mức độ quan trọng và ưu tiên của các mục tiêu. Mức độ hoàn thành các mục tiêu sẽ là tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của người lao động.
Ví dụ về mục tiêu làm việc cụ thể của nhân viên quản trị văn phòng trong tháng 12/2019 như sau:
Bảng 3.1: Mục tiêu của nhân viên quản trịvăn phòng
Họ và tên: Nguyễn Tuyết Lan Đơn vị: Văn phòng Tổng công ty Chức vụ: Chuyên viên quản trịvăn phòng
Các mục tiêu trong tháng 12/2019
Mục tiêu Trọng số
1. Tiết kiệm chi phí văn phịng 15% so với tháng trước
2. Lập kế hoạch chi phí văn phịng Tổng công ty Quý III/2019 báo cáo trước 15/6/2019.
3. Chuẩn bị phòng họp đúng theo yêu cầu được quy định cho “Họp sơ kết 6 tháng đầu năm” trước ngày 30/6
3 2 1
(Nguồn: Văn phịng Tổng cơng ty Du lịch Hà Nội)
3.2.3. Hoàn thiện chính sách phân phối tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội
Đối với bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì tiền lương, tiền thưởng cũng được coi là yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làm việc. Mức tiền lương, tiền thưởng hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp cho
tổ chức, doanh nghiệp và gắn bó lâu dài. Tổng cơng ty Du lịch Hà Nội không phải là ngoại lệ. Hiện nay, việc phân phối tiền lương, tiền thưởng tại Tổng cơng ty vẫn cịn một số bất cập, đánh giá của CBCNV về công tác tiền lương, tiền thưởng theo khảo sát chưa cao. Do đó, giải pháp hồn thiện chính sách phân phối tiền lương, tiền thưởng là rất quan trọng. Cụ thể, giải pháp đề xuất cho Tổng công ty Du lịch Hà Nội là:
- Phổ biến và giải thích rõ cho tồn thể CBCNV hiểu về quy chế trả lương, thưởng đang áp dụng tại Tổng công ty.
- Phân phối tiền lương, thưởng cần quan tâm đến vấn đề trả lương đúng trình độ và đóng góp của người lao động để họ thấy rõ mối liên hệ giữa kết quả THCV với tiền lương nhận được. Tiền lương không chỉ dựa vào thâm niên và bằng cấp, mà còn phải dựa vào kết quả hồn thành cơng việc, nhất là với phần lương tăng thêm. Phần thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động: Tránh tình trạng khen thưởng một cách đại trà, ai cũng được thưởng, người có thành tích cũng giống người khơng có thành tích. Vì thế, ngồi tiêu chí xét thưởng rõ ràng còn cần tới khả năng và sự công tâm khi đánh giá của người quản lý trực tiếp. Khi đã có các qui định rõ ràng về xét thưởng cần phải thông báo và giải thích rõ cho người lao động để họ nhận thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng.
- Xây dựng cơ chếđánh giá kết quả thực hiện công việc, gắn tiền lương với hiệu quả, năng suất và chất lượng. Theo đề xuất ở giải pháp 3.2.2 Tổng