5.1 Đánh giá về quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện tại củatổng công ty tổng công ty
5.1.1 Ưu điểm
• Về quy trình lập kế hoạch:
- Qua quy trình lập kế hoạch của Tổng cơng ty được trình bày ở trên có thể thấy rằng quy trình lập kế hoạch mang tính hệ thống và khoa học , từ trên xuống( từ định hướng của Bộ công nghiệp, hướng dẫn xây dựng kế hoạch của Tổng công ty, bản kế hoạch dự kiến của các đơn vị) và từ dưới lên( từ bản kế hoạch dự kiến của các đơn vị, đến xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể cho Tổng cơng ty, rồi trình Bộ phê duyệt, sau đó tiến hành triển khai đến các đơn vị). Trong từng bước của quy trình đã phân cơng trách nhiệm cụ thể cho từng cấp kế hoạch và có sự phối hợp hoạt động giữa các cấp kế hoạch trong công tác lập kế hoạch của Tổng cơng ty.
- Quy trình lập kế hoạch đã bao gồm các bước cơ bản nhất, tuần tự. Quy trình đi từ bước lập kế hoạch sản xuất tổng thể đến kế hoạch chỉ đạo sản xuất, trong quá trình thực hiện có kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu đề ra của Tổng cơng ty từ đó giúp các đơn vị hồn thành kế hoạch được giao.
- Các chỉ tiêu trong bản kế hoạch sản xuất được lập cũng dựa trên cơ sở cân đối với những chỉ tiêu về năng lực sản xuất, cân đối với nhu cầu vốn đầu tư phát triển. Điều này cho thấy là kế hoạch sản xuất của Tổng công ty đã có sự liên kết với các kế hoạch khác như: kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư phát triển.
- Bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ kế hoạch của Tổng công ty cũng được thực hiện theo từng cấp nhằm điều hành công tác kế hoạch ở từng cấp. Tại cấp tổng công ty và cấp đơn vị thành viên cũng đã có các chức danh đối với cán bộ kế hoạch, thể
hiện tốt sự phân công và chịu trách nhiệm của từng thành viên đối với công tác quản lý và điều hành kế hoạch.
- Phương pháp lập kế hoạch sản xuất của công ty đơn giản, không mất nhiều thời gian và kinh phí, tận dụng được tối đa những kinh nghiệm của cán bộ làm kế hoạch.
- Công tác đánh giá kế hoạch được thực hiện thường xuyên và có điều chỉnh kịp thời ở bản kế hoạch điều chỉnh sản xuất. Điều này cho thấy sự nhạy bén và linh động của Tổng cơng ty trong việc ứng phó với những thay đổi thất thường của thị trường, khắc phục được nhược điểm cứng nhắc của công tác lập kế hoạch trong giai đoạn kế hoạch hóa tập trung.
• Về căn cứ lập kế hoạch: Các căn cứ xây dựng kế hoạch của Tổng công ty được xác định khá đầy đủ, đảm bảo tính khả thi của các chỉ tiêu kế hoạch như: định hướng của Bộ, mục tiêu phát triển của Tổng công ty, năng lực sản xuất, dự báo nhu cầu thị trường.
5.1.2 Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm trong công tác lập kế hoạch sản xuất ở Tổng cơng ty nêu trên thì vẫn có những hạn chế sau:
• Về quy trình lập kế hoạch sản xuất
- So sánh với quy trình chuẩn, quy trình lập kế hoạch sản xuất của Tổng cơng ty cịn thiếu khâu lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch tiến độ sản xuất. Đây là hạn chế lớn bởi cứ đến cuối năm mà thấy khơng hồn thành chỉ tiêu kế hoạch thì lại xin điều chỉnh kế hoạch, từ đó khơng tạo động lực cho các đơn vị tìm giải pháp tháo gỡ khó khăn mà chỉ trơng chờ vào điều chỉnh kế hoạch
- Kế hoạch điều chỉnh sản xuất chỉ chú trọng vào khâu điều chỉnh các mục tiêu kế hoạch, theo như lý thuyết đây là bước điều chỉnh sau cùng khi những bước điều chỉnh về tổ chức bộ máy kế hoạch và những điều chỉnh về giải pháp thực hiện là khơng có hiệu lực.
- Phương pháp xác định các chỉ tiêu kế hoạch còn mang màu sắc chủ quan nhiều, tính chính xác khơng cao. Những kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch khơng thể đảm bảo việc tính tốn sẽ chính xác. Nếu tính tốn khơng chính xác sẽ khơng dự trù chính xác được nguyên vật liệu đầu vào từ đó gây thất thốt lãng phí.
- Quy trình lập kế hoạch chưa xây dựng nhiều phương án kế hoạch phù hợp với từng biến động dự báo của thị trường từ đó chưa lựa chọn được phương án sản xuất tối ưu.
- Mặc dù trong quy trình lập kế hoạch đã có sự phối hợp giữa các cấp lập kế hoạch, đã có sự phối hợp giữa các phịng ban chức năng nhưng sụ phối hợp này chỉ mang tính hình thức, cịn lỏng lẻo, chưa phối hợp sâu sát, chủ yếu mang tính mệnh lệnh hành chính.
•Về căn cứ lập kế hoạch:
- Các dự báo về thị trường chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhân viên kế hoạch, khơng có dự báo khoa học chính xác
- Khâu xác định các căn cứ lập kế hoạch tuy được đánh giá là đầy đủ và hợp lý nhưng việc vận dụng các căn cứ này vào để tính tốn các chỉ tiêu kế hoạch cịn nhiều yếu kém và bất cập.
- Công tác dự báo nhu cầu ngun vật liệu khơng được chú trọng. Vì ngành cơng nghiệp ơ tơ cịn là ngành công nghiệp non trẻ ở trong nước, đi từ sửa chữa quy mô nhỏ lên gia cơng, lắp ráp. Vì vậy các ngun vật liệu, linh kiện chủ yếu được nhập từ nước ngồi về. Thế nhưng cơng tác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu vẫn chưa được quan tâm đúng mức, từ đó dẫn đến việc lãng phí các ngun vật liệu, khơng tận dụng được cơ hội nhập các nguyên vật liệu với giá rẻ.
5.1.3 Nguyên nhân những hạn chế
- Kế hoạch do các đơn vị cấp dưới lập ra không tránh khỏi tư duy bằng phép cộng tức là báo cáo kế hoạch sẽ được thiết lập theo xu hướng cộng vào các năm một tỉ lệ nào đó mà khơng tính đến các yếu tó khác như sự thay đổi cơng nghệ hay tăng năng suất lao động.
- Từ sau khi chuyển đổi mơ hình kinh doanh cơng ty mẹ- cơng ty con, bộ máy nhân lực trong cơng ty mẹ cịn phải sắp xếp và hồn thiện lại, cơ chế quản lý mới còn mới mẻ, việc triển khai còn nhiều bỡ ngỡ, điều này cũng ảnh hưởng tới hoạt động lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng cơng ty.
- Ngồi một số đơn vị làm tốt khâu ứng dụng KHCN mới; quản lý vật tư; quản lý chất lượng sản phẩm tốt, ở một số đơn vị còn chậm đổi mới; tự mãn hoặc bng lỏng- dẫn đến sai sót, phản cơng phải khắc phục nặng nề. Hệ thống bám và
nắm bắt nhu cầu thi trường và khâu tiêu thụ sản phẩm vẫn chưa đáp ứng với yêu cầu. Dẫn đến việc dự báo và xây dựng kế hoạch không tốt
5.2 Đánh giá công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổngcông ty công ty
5.2.1 Ưu điểm
Từ năm 2003 sau khi thành lập theo quyết định 189/QĐ - TTg của Thủ tướng chính phủ và Quyết định số 3096/QĐ-BGTVT của Bộ GTVT, Tổng cơng ty có mức tăng trưởng khá cao, khả năng sản xuất được nâng cao nhờ đầu tư chiều sâu. Có được những kết quả như vậy một phần là do công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty được thực hiện khá tốt.
• Để thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty các đơn vị thành viên cũng thực hiện khá tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Để đảm bảo đúng theo tiến độ đã đề ra trong kì kế hoạch, các đơn vị thành viên ln đảm bảo tốt nhất cho các công nhân làm việc: trang bi bảo hộ đầy đủ, làm tốt công tác an tồn vệ sinh lao động, trích khoản kinh phí ăn ca cho cơng nhân trực tiếp sản xuất
• Về phía Tổng cơng ty: Cơng tác thực hiện kế hoạch luôn được chú trọng để đảm bảo được mục tiêu đã đề ra, tổng công ty đã chỉ đạo theo chiều sâu, áp dụng nhiều công nghệ mới trong sản xuất ô tô khách và ô tơ bt cùng các loại sản phẩm khác.
• Để thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổng công ty cũng rất quan tâm đến quan hệ kinh tế đối ngoại và xúc tiến thương mại. Với những đối tác truyền thống cung cấp nguyên nhiên vật liệu Tổng công ty vẫn tiếp tục có những mối liên hệ chặt chẽ trong hợp tác cam kết cung cấp nguyên vật liệu sản xuất. Đối với công tác xúc tiến thương mại đã được Tổng công ty chú ý và chăm lo: tiếp tục triển khai xây dựng hệ thống bán hàng, củng cố đại lý, làm tốt cơng tác bảo hành, bảo dưỡng- tạo lịng tin với khách hàng sử dụng sản phẩm; công tác hậu bán hàng đã được quan tâm; phối hợp với các ngân hàng tạo điều kiện thuận lợi nhất cho những khách hàng sử dụng sản phẩm của Tổng cơng ty.
• Cơng tác đánh giá, giám sát thực hiện kế hoạch không chỉ thông qua các báo cáo mà đơn vị thành viên gửi lên, các cán bộ kế hoạch còn thường xuyên xuống tận cơ sở kiểm tra. Đánh giá kế hoạch thường được chia làm nhiều giai đoạn: đánh
giá quá trình thực hiện kế hoạch, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch và đánh giá sau khi thực hiện kế hoạch một thời gian.
5.2.2 Hạn chế
Mặc dù trong giai đoạn 2005- 2009 kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng cơng ty nhìn chung đều vượt các chỉ tiêu kế hoạch đề ra nhưng trong cơng tác thực hiện kế hoạch vẫn cịn bộc lộ nhiều mặt hạn chế
• Trong khâu quản lý sản xuất: Khâu quản lý đầu vào của hầu hết các đơn vị thành viên và của tổng công ty mẹ ( mua vật tư phụ tùng) chưa hợp lý, chưa chặt chẽ nên ảnh hưởng lớn đến tiến độ sản xuất, lãng phí thời gian và chi phí
• Cơng tác thị trường làm chưa tốt- chồng chéo cản trở lẫn nhau, công tác xúc tiến thương mại và hậu bán hàng chưa chính quy và chuyên nghiệp
• Việc quản lý vật tư cấp phát chưa căn cứ vào định mức, chưa áp dụng kĩ thuật trong khâu triển khai quản lý vật tư cũng như quản lý phế thải gây lãng phí và thất thốt.
• Triển khai các giải pháp đã quản lý các mặt: sản xuất kinh doanh- quản lý vốn đầu tư còn lúng túng chưa đi vào nề nếp
• Cơng tác giám sát kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch mang nặng tính hình thức, chỉ phụ thuộc vào báo cáo sản xuất kinh doanh của các công ty con và các công ty liên kết gửi lên.
• Chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu theo dõi và đánh giá. Hoạt động theo dõi và đánh giá không diễn ra thường xuyên liên tục, thường chỉ theo dõi và đánh giá bằng văn bản báo cáo vào cuối tháng và có điều chỉnh vào quý III hoặc quý IV hàng năm
5.3.3 Nguyên nhân những hạn chế
Những hạn chế trên còn tồn tại là do những nguyên nhân sâu xa sau:
• Khâu đổi mới doanh nghiệp triển khai đổi mới hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ- cơng ty con triển khai cịn chậm.
• Sự phối hợp của các phòng ban trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh donah còn chưa chặt chẽ, giải quyết các vướng mắc còn chưa khẩn trương đã ảnh hưởng làm chậm tiến độ. Hầu hết các phịng ban sự vụ, hành chính cịn chưa
quen hoặc chưa thực sự bám sản xuất, giải quyết cho sản xuất. Nhiều phòng ban, bộ phận chưa phát huy hết tác dụng.
• Nguồn nhân lực trong cơng tác kế hoạch hóa cịn mỏng, các cơng ty con và cơng ty liên kết khơng có cán bộ nguồn cho cơng tác kế hoạch, không được đào tạo một cách chuyên nghiệp.
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC LẬP VÀTHỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH