1.3.1.3. Môi trường xã hội
1.3.3.4. Tài chính của doanh nghiệp
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự
trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc
vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung
vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ
vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế . . .
Khơng những thế cịn phải xem xét đánh giá tác động của cơng tác kế tốn của doanh
nghiệp. Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay khơng. Các ch êu ỉ ti đánh giá hoạt động tài chính kế tốn được tính tốn như thế nào, mức độ chính xác
của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để
thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong ấn đề tv ài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa
chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghi ệp.
1.3.3.5. Khả năng sản xuất, trình độ cơng nghệ
Khả năng sản xuất, trình độ cơng nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các
nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và
đáp ứng về sản phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trình độ cơng nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng
kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức.
Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, cơng nghệ sản xuất
cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường.
1.3.3.6. Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ doanh nghiệp doanh nghiệp
Để phân tích mơi trường ngành, mơi trường nội bộ của doanh nghiệp, người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu
quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. L b ng li kê t c các y t mơi bên trong có nh h ngập ả ệt ất ả ếu ố ả ưở đến hoạt động c a công ty, ánh giá m c tácủ đ ứ độ động hay m c quan tr ng c a t ng y t b ng ứ độ ọ ủ ừ ếu ố ằ
cách cho i tr g s , t g các i tr ng s c a t t cđ ểm ọn ố ổn đ ểm ọ ố ủ ấ ả các y t b ng 1 hay ếu ố ằ
100%.
Bảng 1.3:Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE
Các yếu tổ bên trong chủ yếu
Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành
Phân loại các yếu tố đối với công ty Số điểm quan trọng 1 2 3 4 Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong
Mức quan t ọng r của mỗi yếu tố có
giá trị từ 0.0
(Không quan trọng) đến 1.0 (
Rất quan trọng)
Phân loại các yếu tố tác động đến công ty có giá trị: 4. phản ứng tốt 3. Phản ứng trên trung bình 2. Phản ứng trung bình 1. Ít phản ứng (2) x (3) Tổng cộng 1.0 Tổng
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006 trang 178)
Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các
yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Cơng ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất.
Ti theo là tính iếp đ ểm tầm quan tr ng c a t ng y u t b ng các nhân tr g sọ ủ ừ ế ố ằ ọn ố
với đ ểmi phân lo t ng ng, sau ó c ng các i t quan tr ng lại ươ ứ đ ộ đ ểm ầm ọ ại để tìm ra t ng s i m quan tr ng c a Công ty. T ng s i quan tr g cao nh là 4 và ổ ố đ ể ọ ủ ổ ố đ ểm ọn ất
th nh à 1, trung bình là 2,5 i m. ấp ất l đ ể
Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Cơng ty đang có
nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Cơng ty khơng có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của mình.
1.3.4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
1.3.4.1. Các loại hình chiến lược đối với cơng tya. Chiến lược tăng trưởng a. Chiến lược tăng trưởng
Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu
tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mơ hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược là:
- Tăng lợi nhuận, tăng thị phần.
- Mở rộng lĩnh vực hoạt động.
- Mở rộng sản phẩm.
- Mở rộng thị trường.
Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:
- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thơn tính, liên kết. . .
- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Chiến lược tăng trưởng bao gồm:
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi bấy kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang
sản xuất hoặc thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm. Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược cơng ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo như sau:
- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất
trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
- Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp
hiện đang sản xuất.
- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thơng qua
việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất
hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập
hoặc mua lại một doanh nghiệp khác.
+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc: Là các chiến lược thông
qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm sốt các nhà cung cấp và các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong các lĩnh vực này.
- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng. Doanh nghiệp có thể ực hiện việc lith ên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ việc hội nhập với các cơ
s ên ngồi có thở b ể thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp đang cần.
- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sử
hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi thực hiện
việc liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của
mình có lẽ bằng cách thành lập các cơng ty con để kiểm sốt nguồn cung ứng. Liên kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hố: Chiến lược này thích hợp đối với các
doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:
Chiến lược đa dạng hố đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các
thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và cơng cụ marketing
- Chiến lược đa dạng hố ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không
liên quan đến các sản phẩm h ện đang sản xuất.i
- Chiến lược đa dạng hố tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách rộng tới
các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt cơng nghệ khơng liên quan gì đến
các sản phẩm mà công ty đang sản xuất.
b. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường
nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Chiến lược này thường phù hợp trong ngắn hạn. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:
- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển;
- Chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao; - Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên mơn hố cao phục vụ thị trường
hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:
- Chiến lược lựa chọn sản phẩm;
- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực;
- chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm;
- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào c ản.
c. Chiến lược cắt giảm
Chiến lược này được ực hiện khi trong ngành khơng có cơ hội tăng trưởng th khi nền kinh tế khơng ổn định, khi doanh nghiệp khơng có thế mạnh, khơng có khả năng phát triển.
Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:
- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại
hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang
các ngành nghề khác.
- Giải thể: Khi doanh nghiệp khơng có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng
sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường khơng doanh nghiệp nào muốn có.
1.3.4.2. Mơ hình phân tích và lựa chọn chiến lược a. Ma tr n hình nh c nh tranh ậ ả ạ a. Ma tr n hình nh c nh tranh ậ ả ạ
Trong các y u tế ố môi trường bên ngồi, thì y u t c nh tranh là y u t quan ế ố ạ ế ố
trọng nhất. Ma tr n hình nh c nh tranh giúp nhậ ả ạ ận diện các đối thủ c nh tranh chạ ủ y u ế
và những ưu, khuyết điểm c a h tủ ọ ừ đó giúp cơng ty có chiến lược phù hợp. Ma tr n ậ
hình nh cả ạnh tranh được thể hiện như bảng 1.4 Ma tr n hình nh c nh tranhậ ả ạ
B ng 1.4:ả Ma tr n hình nh c nh tranh ậ ả ạ Cty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Công ty cạnh tranh 3 ... TT Các yếu tố đóng góp vào thành cơng trong cạnh tranh M ứ c đ ộ q u an tr ọn g Phâ n lo ại Đ iể m q u an tr ọn g Phâ n lo ại Đ iể m q u an tr ọn g Phâ n lo ại Đ iể m q u an tr ọn g Phâ n lo ại Đ iể m q u an tr ọn g 1 ... 2 ... Tổng cộng 1,00
b. Ma trận chiến lược chính( Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính là cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến lược
có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vng chiến lược của ma trận chính. Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính : trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục
hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo ma trận này, vị trí của
doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện mơi trường
vĩ mô và môi trường bên trong. Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng
hợp của kết quả phân tích mơi trường.
Các Doanh nhiệp (DN) nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược
chính có v rí chiị t ến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, cơng
ty có vị thế cạnh tranh tốt. Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản
phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau, hay theo
Hình 1.4 : Ma trận c ến lược chínhhi
(Fred R. David, 2006, tr.284 – K luết ận về quản trị chiến lược)
Các DN nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại
của mình. Mặc dù DN đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng
khả năng cạnh tranh của cơng ty cịn hạn chế. DN cần phải xác định lại chiến lược hiện thời, và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh
Góc tư thứ 1 - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp về phía trước - Kết hợp về phía sau
- Kết hợp theo chiều ngang
Góc tư thứ 2
- Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Kết hợp theo chiều ngang
- Loại bớt Vị trí cạnh tranh y ếu Vị trí cạnh tranh mạnh Góc tư thứ 3 - Giảm bớt chi tiêu
- Đa dạng hóa theo chiều ngang
- Liên k ết
- Loại bớt
- Thanh lý
Góc tư thứ 4
- Đa dạng hóa tập trung
- Đa dạng hóa theo chiều ngang
- Liên k ết
- Liên doanh
Sự tăng trưởng chậm của thị trường
Sự tăng trưởng nhanh chóng
tranh của mình. Các DN nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu
tiên. Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, công ty nên kết hợp theo chiều
ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể
tập trung nguồn lực. Các DN nằm ở góc tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu. Những DN này phải có
những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn. Trước tiên DN cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động
kinh doanh hiện thời sanh lĩnh vực khác. Nếu thấy triển vọng xấu th ốt nhất ì t chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt.
Các DN thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Nhưng doanh nghiệp này có thể áp