Các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3.2 Các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu

2.3.2.1 Mơi trường kiểm sốt

Theo báo cáo COSO 2013 và INTOSAI 2004. Mơi trường kiểm sốt là nền tảng ý thức, là văn hóa của tổ chức, phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức kiểm sốt của tồn bộ thành viên trong tổ chức. Mơi trường kiểm sốt là nền tảng cho yếu tố còn lại của HTKSNB nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt động phù hợp. Mơi trường kiểm sốt bao gồm nhận thức, thái độ và hành động của người quản lý trong đơn vị đối với kiểm soát và tầm quan trọng của kiểm sốt. Mơi trường kiểm sốt có một ảnh hưởng quan trọng đến quá trình thực hiện và kết quả của các thủ tục kiểm soát”. Khi xây dựng mơi trường kiểm sốt tốt thì có thể hạn chế được sự thiếu sót của các thủ tục kiểm sốt.

Các yếu tố của mơi trường kiểm sốt bao gồm: tính tồn vẹn và cam kết về giá trị đạo đức, cam kết về năng lực nhân viên, triết lý và phong cách của nhà lãnh đạo, cơ cấu tổ chức và chính sách nguồn nhân lực. (Ramos, 2004); (COSO, 2013).

 Tính tồn vẹn và cam kết về giá trị đạo đức được xem là yếu tố quan trọng để góp phần vào một mơi trường kiểm sốt hiệu quả, tạo thành các chuẩn mực về hành vi cho các nhân viên trong các hành động hằng ngày của họ. Các cán bộ công chức Nhà nước phải tuân thủ các quy tắc ứng xử đã được quy định trong các nội quy, quy chế làm việc. Ban lãnh đạo có thể khuyến khích tính tồn vẹn bằng cách: thiết lập bộ quy tắc ứng xử, tuân thủ các giá trị đạo đức và quy tắc ứng xử của đơn vị, khen thưởng các nhân viên tuân thủ các cam kết về giá trị đạo đức, thiết lập và tuân thủ việc thực thi kỷ luật đối với các vi phạm đạo đức.

 Cam kết về năng lực của nhân viên: Theo tác giả Mahadeen và cộng sự (2016). “Năng lực” là những kỹ năng, kiến thức và khả năng khi thực hiện một nhiệm vụ được giao. Ban lãnh đạo đảm bảo năng lực của nhân viên bằng cách thiếp lập các chính sách và thực hành nguồn nhân lực hiệu quả. Ban lãnh đạo và

24

nhân viên đều phải hiểu được tầm quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện KSNB trong tổ chức. Mỗi cá nhân đều tham gia vào hệ thống KSNB với vai trị và trách nhiệm củ thể của mình.

 Triết lý và phong cách của nhà lãnh đạo thể hiện qua thái độ của Ban lãnh đạo được thể hiện qua các hành động, các quyết định của họ khi điều hành đơn vị. Nếu các nhà lãnh đạo đều đề cao vai trị của hệ thống KSNB thì những cá nhân khác trong tổ chức sẽ nhận thức được và sẽ tận tâm trong việc xây dựng hệ thống KSNB trong tổ chức của mình. Mặt khác, nếu các thành viên của tổ chức đều không nhận thấy mối quan tâm quan trọng dành cho hệ thống KSNB thì chắc chắn rằng mục tiêu kiểm sốt của tổ chức sẽ khơng đạt được hiệu quả.

 Cơ cấu tổ chức bao gồm việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các thành viên trong tổ chức một cách phù hợp với năng lực và chuyên môn của họ và xây dựng một hệ thống báo cáo thích hợp giữa các phịng ban.

 Chính sách nguồn nhân lực bao gồm tuyển dụng nhân sự, định hướng, giáo dục và đào tạo, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Việc tuyển dụng các nhân viên có năng lực, đáng tin cậy về mặt đạo đức là việc cần thiết để cung cấp một sự kiểm sốt có hiệu quả.

Giả thuyết H1: Mơi trường kiểm sốt có tác động cùng chiều đến kết quả hoạt động của HTKSNB tại Cục Thuế TP HCM.

2.3.2.2 Đánh giá rủi ro

Theo COSO 2013 và INTOSAI 2004 thì đánh giá rủi ro là một quá trình gồm các bước sau: xác định hay nhận diện rủi ro, phân tích và đánh giá rủi ro, xây dựng các biện pháp đối phó với rủi ro. Nhà quản lý phải thường xuyên đánh giá rủi ro và phân tích các rủi ro hiện hữu và rủi ro tiềm ẩn. Các hoạt động của doanh nghiệp và mơi trường xung quanh nó ln thay đổi nên các phương pháp đánh giá rủi ro phải được nhà quản lý phải thay đổi tương ứng để có thể đáp ứng yêu cầu.

25

Nhà quản lý không thể thực hiện các hành động để triệt tiêu rủi ro mà chỉ đặt rủi ro ở một mức độ có thể chấp nhận được và cố gắng để giảm thiểu nó ở mức thấp nhất có thể. Xác định mục tiêu là công việc đầu tiên và quan trọng của đánh giá rủi ro, có rất nhiều mục tiêu của tổ chức nhưng chúng ta có thể chia thành 3 mục tiêu sau đây: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính, mục tiêu tuân thủ.

Nhận dạng rủi ro ở mức toàn đơn vị hay xảy ra ở mức độ hoạt động và phân tích rủi ro: xác định mức độ quan trọng của rủi ro, xác định xác suất xảy ra rủi ro, tìm ra cách thức để quản trị rủi ro. Điều quan trọng cần lưu ý là đơn vị không thể loại bỏ tất cả rủi ro nên các biện pháp đối phó cần thực hiện sao cho có sự phù hợp giữa lợi ích và chi phí, đảm bảo hợp lý rằng các mục tiêu của đơn vị đang được thực hiện. Một vấn đề nữa là khi có sự thay đổi về điều kiện kinh tế, chính trị, luật pháp...thì cũng kéo theo sự thay đổi liên tục về rủi ro mà đơn vị sẽ phải đối mặt, vì vậy quá trình nhận diện, đánh giá và xử lý rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại liên tục của các nhà lãnh đạo. Họ cần phải thường xuyên xem xét lại các hồ sơ rủi ro để điều chỉnh cho phù hợp với từng thời điểm.

Giả thuyết H2: Đánh giá rủi ro có tác động cùng chiều đến kết quả hoạt động của HTKSNB tại Cục Thuế TP HCM.

2.3.2.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm sốt là tập hợp những chính sách, thủ tục kiểm soát để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu. Các chính sách và thủ tục này thúc đẩy các hoạt động cần thiết để giảm thiểu những rủi ro của doanh nghiệp và tạo điều kiện cho các mục tiêu đề ra được thực thi nghiêm túc, hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.

Hoạt động kiểm sốt diễn ra trong tồn bộ tổ chức ở mọi cấp độ và mọi hoạt động (Ramos, 2004). Hoạt động kiểm sốt được chia làm 3 loại: Kiểm sốt phịng ngừa; Kiểm soát phát hiện; Kiểm soát bù đắp. Các hoạt động kiểm soát bao gồm một loạt các chính sách và thủ tục đa dạng như sau:

26

 Thủ tục ủy quyền và phê duyệt: Đây được xem là thủ tục đảm bảo người quản lý có thể kiểm sốt và hạn chế được vấn đề giải quyết công việc không đúng thẩm quyền, bởi người được ủy quyền chỉ được thực hiện nhiệm vụ trong phạm vi và trách nhiệm được giao, tuân thủ đúng các quy định của luật pháp. Các văn bản ủy quyền phải được công bố công khai, và được xem xét cập nhật kịp thời nếu có sự thay đổi.

 Phân chia trách nhiệm: Để giảm các nguy cơ rủi ro về sai sót, lãng phí hay các hành vi sai phạm do cố ý thì một nhiệm vụ sẽ không để cá nhân hay bộ phận nào giải quyết từ lúc bắt đầu cho đến kết thúc. Tất cả các công việc đều phải phân chia cho nhiều người, nhiều bộ phận gắn liền với trách nhiệm được giao. Khi đó, cơng việc của người này, bộ phận này sẽ được kiểm soát bởi người hay bộ phận khác. Các nhiệm vụ chính bao gồm ủy quyền, ghi chép, xử lý và đánh giá. Ngoài ra, việc luân chuyển nhân viên định kỳ cũng hạn chế được các việc tham nhũng, tiêu cực hay những rủi ro xảy ra nếu một nhân viên công tác q lâu tại một vị trí.

 Kiểm sốt quyền truy cập hệ thống: thực hiện phân quyền truy cập vào tài nguyên hệ thống hoặc ứng dụng gắn với trách nhiệm được giao của từng cá nhân, đảm bảo an toàn của hệ thống cũng như biết được trách nhiệm thuộc về cá nhân nào nếu có rủi ro hay sai sót xảy ra.

 Kiểm tra, xác minh, đối chiếu: các công việc quan trọng phải được kiểm tra xác minh trước và sau khi xử lý, kiểm tra định kỳ, đối chiếu sổ sách với chứng từ thích hợp.

 Rà sốt việc điều hành, thực hiện nhiệm vụ: Dựa trên những nguyên tắc, quy định, mục tiêu cụ thể để thực hiện rà soát lại việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Nếu qua rà soát cho thấy các hoạt động diễn ra không theo đúng như mục tiêu đặt ra ban đầu hay không đúng với các quy chuẩn, quy định thì cần tiến hành cải tiến hay điều chỉnh mục tiêu.

27

Giả thuyết H3: Hoạt động kiểm sốt có tác động cùng chiều đến kết quả hoạt động của HTKSNB tại Cục Thuế TP HCM.

2.3.2.4 Thông tin và truyền thông

Hệ thống thông tin của đơn vị cần phải ln ln thay đổi để có thể đáp ứng được với những thay đổi trong hoạt động kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt với những yêu cầu tăng cao của khách hàng. Để đảm bảo cho hệ thống thông tin của đơn vị đạt u cầu thì nó phải đáp ứng được các đặc điểm sau đây: Hệ thống thông tin phải thực sự hỗ trợ đắc lực cho chiến lược kinh doanh của đơn vị; Hệ thống thông tin phải hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược của đơn vị; Hệ thống thơng tin phải tích hợp với tất cả các hoạt động kinh doanh của đơn vị; Hệ thống thông tin phải có sự phối hợp hệ thống thơng tin cũ và mới trong đơn vị; Hệ thống thông tin phải đảm bảo chất lượng thông tin.

Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thơng tin cần thiết tới các bên có liên quan cả trong lẫn ngồi doanh nghiệp. Bản thân mỗi hệ thống thơng tin đều có chức năng truyền thơng, bởi có như vậy thì những thơng tin đã được thu thập và xử lý mới có thể đến được với các đối tượng có nhu cầu để giúp họ thực hiện được trách nhiệm của mình (Dinapoli, 2007). Thơng thường, một hệ thống truyền thơng của đơn vị bao gồm truyền thông bên trong nội bộ đơn vị và truyền thông ra bên ngồi đơn vị. Thơng tin và truyền thông phải đảm bảo rằng mọi cá nhân, bộ phận trong đơn vị và các đối tượng liên quan bên ngoài phải được kết nối và đảm bảo thơng suốt thơng tin để có thể thực hiện nhiệm vụ của từng đối tượng đó.

Giả thuyết H4: Thơng tin truyền thơng có tác động cùng chiều đến kết quả hoạt động của HTKSNB tại Cục Thuế TP HCM.

2.3.2.5 Giám sát

Các tác giả Spinger, (2004) và Kaplan, (2008) trong các nghiên cứu của mình cho rằng: “Giám sát là bộ phận cuối cùng của HTKSNB, là quá trình đánh giá chất lượng của HTKSNB theo thời gian. Giám sát có một vai trị quan trọng, nó giúp KSNB ln

28

hoạt động hữu hiệu. Quá trình giám sát được thực hiện bởi những người có trách nhiệm nhằm đánh giá việc thiết lập và thực hiện các thủ tục kiểm soát” (Spinger, 2004); (Kaplan, 2008). Giám sát được thực hiện ở mọi hoạt động trong doanh nghiệp ngay cả những đối tượng bên ngồi đơn vị cũng có thể bị giám sát theo hai phương thức: Giám sát thường xuyên các hoạt động và giám sát định kỳ các hoạt động.

 Giám sát thường xuyên: báo cáo hoạt động và báo cáo tài chính, thơng tin từ các đối tác bên ngồi sẽ làm rõ thêm các thơng tin thu thập bên trong, đối chiếu giữa số liệu ghi chép về tài sản trên sổ sách với số liệu tài sản thực tế ,..

 Giám sát định kỳ: Phương pháp đánh giá trong giám sát định kỳ: có rất nhiều phương pháp và cơng cụ có thể sử dụng để đánh giá HTKSNB. Các cơng cụ có thể là: bảng kiểm tra (checklist), bảng câu hỏi và lưu đồ. Về phương pháp đánh giá thì một số doanh nghiệp sử dụng phương pháp so sánh thông qua so sánh HTKSNB của họ với các doanh nghiệp khác.

Giả thuyết H5: Giám sát có tác động cùng chiều đến kết quả hoạt động của HTKSNB tại Cục Thuế TP HCM

2.3.2.6 Nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đối với mọi hoạt động nói chung, cơng tác kiểm sốt nội bộ nói riêng. Việc bố trí chưa hợp lý về số lượng nhân sự, trình độ chun mơn của cơng chức làm cơng tác kiểm tra nội bộ sẽ giảm hiệu quả và hiệu suất của hệ thống.

Giả thuyết H6: Nhân lực có tác động cùng chiều đến kết quả hoạt động của HTKSNB tại Cục Thuế TP HCM.