CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU
3.6 ĐÁNH GIÁ( PHÂN TÍCH SWOT)
Từ những phân tích về các năng lực của Chi nhánh 1 trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2010 tới năm 2012, chúng ta có thể biết được các mặt tích cực cũng như những mặt cịn hạn chế cần khắc phục. Từ đó, có những biện pháp giúp ngân hàng Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 nâng cao năng lực cạnh tranh của mỉnh trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nhiều tiềm năng.
3.6.1 Điểm mạnh.
Khi áp lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng ngày càng tăng, chi nhánh ln phải tìm cách nâng cao sức cạnh tranh của mình, trong đó việc tận dụng và phát huy những lợi thế sẵn có là bước đi ngắn nhất và hiệu quả nhất mà chi nhánh 1 nên thực hiện. Những lợi thế đó là:
- Chi nhánh 1 mang thương hiệu VietinBank với sự tín nhiệm cao trong nước, cũng như quốc tế, cho nên chi nhánh có một điểm tựa tốt để làm cơ sở cạnh tranh cho mình.
- Chi nhánh đóng trụ sở tại các quận nội thành trong thành phố Hồ Chí Minh nên có thể tiếp cận dễ dàng với nhiều cơng ty, một bộ phận lớn khách hàng có nhu cầu. Thêm vào đó, là một ngân hàng nhà nước nên có nhiều chính sách chủ động, tiếp cận được nhiều nguồn vốn rẻ để cấp tín dụng có thể gia tăng số lượng khách hàng một cách đáng kể, gia tăng doanh thu. Chi nhánh còn được sự ủng hộ rất lớn từ phía ngân hàng mẹ về vốn và nhân viên giỏi.
- Các chương trình hỗ trợ của Chính phủ cũng như của ngân hàng Nhà Nước (hỗ trợ nông nghiệp nông thôn, thu mua lúa gạo, doanh nghiệp vừa và nhỏ, xuất nhập khẩu…) tạo điều kiện cho Chi nhánh 1 mở rộng qui mô.
- Chi nhánh đã cung cấp ra thị trường nhiều sản phẩm bán lẻ chuyên nghiệp đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và khá linh hoạt. Chi nhánh cịn có những chiến lược về khách hàng, thị trường, nhân viên rất cụ thể, chi tiết nên tính hiệu quả cao.
- Chi nhánh áp dụng nhiều công nghệ hiện đại, thực hiện dự án CAM, tham gia chương trình FTP tạo điều kiện cho Chi nhánh chủ động trong cơng tác hồn thành mục tiêu đề ra, linh động trong phòng ngừa rủi ro. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO giúp hiện đại hố cơng tác quản lý và cơng việc chuyên môn.
- Chi nhánh thu hút được nhiều cán bộ cơng nhân viên có trình độ cao, giàu "chất xám" đáp ứng được yêu cầu mà cấp trên giao phó.
3.6.2 Điểm yếu.
Khắc phục điểm yếu của mình và biến chúng thành những lợi thế, những cơ hội nhằm tăng sức mạnh cạnh tranh cho sự phát triển là điều mà bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn. Những điểm yếu có thể kể ra như là:
- Một số mảng hoạt động chưa thực sự phát huy những tiềm năng vốn có mà Chi nhánh 1 có thể khai thác được như hoạt động huy động vốn từ các doanh ngiệp, kinh doanh ngoại tệ…
- Hệ thống chính sách, quy định chưa phù hợp thực tiễn nên thiếu cạnh tranh so với ngân hàng khác. Một số các sản phẩm dịch vụ tiện ích mà ngân hàng khác có nhưng hiện tại ngân hàng Công Thương Việt Nam chưa triển khai cho chi nhánh.
- Chưa có bộ phận tiếp thị khách hàng chuyên trách và hiệu quả. Khả năng chủ động tiếp thị khách hàng và thái độ phục vụ khách hàng của một bộ phận cán bộ nhân viên còn kém. Việc tuân thủ nội qui, qui định của một số cán bộ nhân viên còn thấp; một số bộ phận cán bộ nhân viên chưa tuân thủ tuyệt đối chỉ đạo của cấp trên. Chất
- Chất lượng công tác báo cáo để làm cơ sở cho việc dự báo và phòng ngừa rủi ro nhất là rủi ro về tỷ giá và dự báo về cung cầu ngoại tệ chưa cao
3.6.3 Cơ hội.
Chi nhánh 1 cũng đang đứng trước những cơ hội lớn. Nếu biết tận dụng triệt để các cơ hội này, Chi nhánh 1 sẽ phát triển vững mạnh, góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh không chỉ riêng Chi nhánh mà tồn ngân hàng Cơng Thương.
-Nền kinh tế Châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng được đánh giá là động lực phát triển của thế giới trong lúc khủng hoảng kinh tế tồn cầu như hiện nay. Vì thế, ngày càng có nhiều nhà đầu tư đến Việt Nam, đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh. Hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư, cũng như thương mại cần sử dụng rất nhiều loại hình sản phẩm khác nhau của ngân hàng.
- Tốc độ phát triển kinh tế của thành phố Hồ Chí Minh được dự đốn là phát triển khả quan trong tương lai. Đây sẽ là động lực, cơ hội cho Chi nhánh 1 tăng doanh thu , thị phần của mình.
- Tầm nhận thức của người dân đã cao dần, nhu cầu về chất lượng và sử dụng các tiện ích của ngân hàng càng lớn, nên cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính cơng nghệ là rất có triển vọng.
3.6.4 Thách thức.
Bên cạnh những cơ hội có thể đạt được, Chi nhánh 1 cũng gặp nhiều thách thức cần phải vượt qua.
- Sự gia tăng đối thủ cạnh tranh trong tương lai với cơng nghệ hiện đại, năng lực tài chính lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên nghiệp từ nước ngoài đổ vào Việt Nam.
- Áp lực cạnh tranh từ các TCTD, TCTD phi Ngân hàng, các quỹ đầu tư trong và ngoài nước, liên doanh nước ngoài hiện ngày càng lớn mạnh về mạng lưới, quy mơ năng lực tài chính…
- Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn phát triển hội nhập, chưa thực sự bền vững và dễ dàng đổ vỡ khi có những biến động.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP GIÚP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH 1 TP.
HỒ CHÍ MINH.
4.1 HỒN THIỆN CƠNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN.
Chi nhánh nên tập trung vào các khách hàng có quan hệ tiền vay, đơn vị hành chính sự nghiệp, nguồn vốn ODA, tiền gửi dân cư.
Tìm kiếm khách hàng tiềm năng mới, liên hệ lại khách hàng cũ đã ngưng gửi tiền tại chi nhánh để tăng thị phần huy động vốn.
Thường xuyên kiểm tra, nhạy bén với các thông tin từ thị trường, nhà đầu tư, ngân hàng Nhà nước Việt Nam, ngân hàng Công thương Việt Nam để có thể điều chỉnh lãi suất một cánh hợp lý.
Nên giao cho Ban Phát triển nguồn vốn thường xuyên nghiên cứu lãi suất, hình thức khuyến mãi để tham mưu Giám đốc ban hành lãi suất huy động và các chương trình khuyến mãi cạnh tranh được trên địa bàn TP.HCM.
Ban Phát triển Nguồn vốn phải tiếp tục phát huy những mối quan hệ đã tạo dựng được ở những khách hàng để tiếp tục khai thác các kênh huy động như ban đền bù giài phóng mặt bằng, cơng ty liên doanh…
4.2 HỒN THIỆN CƠNG TÁC CẤP TÍN DỤNG
Chi nhánh nên tập trung vào khách hàng hoạt động trong lĩnh vực XNK (khai thác phí thanh tốn XNK), ngành xây lắp (khai thác phí bảo lãnh), ngành nơng sản, thủy sản, dầu khí, dệt may, sắt thép, viễn thơng, có nhu cầu vay vốn từ 5 tỷ trở lên.
Chi nhánh cũng nên tập trung mở rộng tín dụng ngắn hạn đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiệu quả, đặc biệt là doanh nghiệp xuất khẩu để thu hút ngoại tệ và phát triển thanh toán trong và ngoài nước; Phát triển tín dụng tiêu dùng theo phương thức bán sỉ (liên kết với các đơn vị cung cấp) với cơ chế lãi suất thoả thuận một cách an toàn, hiệu quả và bền vững.
Chi nhánh cũng cần nghiên cứu các ngành mũi nhọn của thành phố Hồ Chí Minh, khả năng cạnh tranh của các ngành, nghề trình Giám đốc ban hành định hướng tín dụng của chi nhánh. Căn cứ định hướng tín dụng của chi nhánh, trưởng các phòng
dạn và sẵn sàng cạnh tranh các khách hàng tốt của các ngân hàng thương mại khác về giao dịch với chi nhánh. Trong quá trình tiếp cận khách hàng, nếu gặp khó khăn, vướng mắc, trưởng các phịng báo cáo ngay với Giám đốc để được hướng dẫn xử lý.
Cần phải tập trung tiếp thị khách hàng hoạt động trong lĩnh vực thanh toán thương mại và thanh toán xuất nhập khẩu để khai thác tối đa nguồn ngoại tệ cho chi nhánh. Chủ động tìm các nguồn ngoại tệ từ các khách hàng vay vốn làm hàng xuất khẩu, các doanh nghiệp có nguồn ngoại tệ trên địa bàn TPHCM và các tỉnh lân cận.
Cán bộ tín dụng phải thường xuyên nắm bắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng hiện hữu để tham mưu Giám đốc quyết định các chính sách tín dụng đúng đắn và kịp thời. Yêu cầu khách hàng chuyển nguồn thu về chi nhánh và sử dụng các sản phẩm – dịch vụ khác, bước đầu theo tỷ lệ tài trợ và sau đó vận động khách hàng quan hệ tồn diện với chi nhánh.
Tìm thêm các các cơng ty bán xe ơtơ, bất động sản, các siêu thị điện máy…để liên kết cho vay tiêu dùng.
Giao các Trưởng phòng tiếp thị các doanh nghiệp là đối tác lớn của khách hàng đang giao dịch tại chi nhánh, rà soát và tiếp cận lại những đơn vị, cá nhân đã ngừng quan hệ tín dụng các năm trước.
Giao Ban Tín dụng và thanh tốn xuất nhập khẩu nghiên cứu quy trình nghiệp vụ, tìm cách rút ngắn tối đa thời gian và thủ tục.
4.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH VÀ KIỆN TOÀN NGUỒN NHÂN LỰC.
Giám đốc Chi nhánh phân công, giao việc cho các thành viên Ban Giám đốc ngay từ đầu năm theo năng lực điều hành của mỗi người. Các thành viên Ban Giám đốc có trách nhiệm quan tâm, chỉ đạo triển khai trực tiếp và đơn đốc các đơn vị phịng ban mình phụ trách thực hiện nhiệm vụ chuyên mơn và phấn đấu hồn thành kế hoạch được giao; chịu trách nhiệm về xây dựng tinh thần vì cơng việc, giáo dục, động viên, chia sẽ nhằm xây dựng mối đoàn kết thống nhất ở các bộ phận phòng ban và tinh thần phối hợp, trách nhiệm với các phòng ban khác. Kết quả đánh giá các thành viên Ban Giám đốc phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả, hiệu quả chung của các đơn vị phịng ban mình phụ trách.
Nâng cao chất lượng nhân sự trên cơ sở xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân viên với một tư tưởng mới, hiểu và nhận biết tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn vong và phát triển của Ngân hàng nói chung và chi nhánh 1 nói riêng. Chi nhánh cần
vụ, ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp,.nhằm nâng cao trình độ về mọi mặt cho CBNV. Gắn công tác đào tạo với quy hoạch và sử dụng cán bộ, mạnh dạn bố trí cán bộ trẻ, có năng lực vào các vị trí chủ chốt của Chi nhánh. Xây dựng và triển khai chính sách giữ và thu hút cán bộ giỏi qua cơ chế phân phối thu nhập
Giao cho Trưởng các phòng/Ban/Tổ là người chịu trách nhiệm tổ chức triển khai toàn bộ các hoạt động trong phạm vi phụ trách; được quyền chủ động bố trí, sắp xếp nhân sự và phương thức hoạt động sao cho hiệu quả nhất.
Giao Trưởng phịng tồ chức hành chính nghiên cứu trình giám đốc cơ chế khen thưởng tạo động lực khuyến khích cán bộ nhân viên làm việc tích cực theo nguyên tắc: làm nhiều hưởng nhiều. Cơ cấu lại nhân sự theo hướng ưu tiên bộ phận bán hàng để đẩy mạnh cơng tác tiếp thị, tìm kiếm khách hàng mới. Gắn cơng tác này với việc xét lương, thưởng.
Trưởng các phịng giao chỉ tiêu và kế hoạch kinh doanh tới từng cán bộ công nhân viêncán bộ công nhân viên và giám sát việc thực hiện. Định kỳ hàng tháng, quý tổng kết kết quả để đánh giá chất lượng, hiệu quả công việc và làm căn cứ để chi trả lương, thưởng…
Xây dựng quy trình phối hợp giữa các phịng nghiệp vụ trong Chi nhánh để cụ thể hóa và chuẩn hóa các mốc thời gian, công việc, trách nhiệm phối hợp giữa các phòng trong việc xử lý nghiệp vụ liên quan nhiều phòng
4.4 HỒN THIỆN CƠNG TÁC TIẾP THỊ VÀ CHĂM SĨC KHÁCH HÀNG:
Giao Trưởng Ban Tiếp thị và chăm sóc khách hàng xây dựng và cập nhật “hệ thống thơng tin khách hàng” nhằm mục đích thu thập và cập nhật thông tin của khách hàng hiện tại và khách hàng mục tiêu để phân tích, đánh giá và đưa ra các chính sách khách hàng phù hợp.
Thành lập bộ phận ưu tiên phục vụ khách hàng VIP nhanh chóng và chu đáo. Giao Ban Tiếp thị và chăm sóc khách hàng nghiên cứu thị trường, lựa chọn, sàng lọc khách hàng mục tiêu và phân công cụ thể cán bộ đến tiếp cận báo cáo lại Giám đốc và đề xuất chính sách đặc biệt về sản phẩm và chăm sóc khách hàng.
Giao Ban Tiếp thị và chăm sóc khách hàng xây dựng và triển khai có hiệu quả cơng tác chăm sóc khách hàng. Thường xuyên thăm hỏi khách hàng nhân các dịp Lễ, Tết hoặc các ngày quan trọng của khách hàng hoặc ban lãnh đạo khách hàng. Công tác tiếp thị khách hàng phải bền bỉ, kiên trì. Cơng tác chăm sóc khách hàng phải hết sức
Chăm sóc khách hàng tới giao dịch bằng thái độ tốt nhất. Cụ thể: Khơng được phép nói “Khơng” với khách hàng. Nếu nhu cầu của khách hàng khơng giải quyết được thì phải báo cáo lên lãnh đạo cấp trên trước khi trả lời khách hàng. Cán bộ khách hàng phải nắm bắt và giải quyết trọn gói mọi nhu cầu liên quan đến tất cả nghiệp vụ của khách hàng. Tất cả cán bộ phải tỏ thái độ lịch sự, văn minh khi giao tiếp với khách hàng:“Nụ cười luôn nở trên môi”. Khi khách hàng giao dịch đi bằng xe gắn máy thì bảo vệ phải chủ động dắt xe cho khách hàng khi khách hàng vừa xuống xe và khi khách hàng bước ra khỏi ngân hàng.
4.5 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ, CẬP NHẬT NHỮNG SẢN PHẨM MỚI
Đa dạng hóa các sản phẩm cũng là một trong những lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng. Khi có nhiều sản phẩm đáp ứng được những nhu cầu khác nhau của khách hàng, thì sẽ làm cho tính cạnh tranh trong kinh doanh của Ngân hàng đó tăng cao.
Liên hệ các phịng, ban Trụ sở chính để phối hợp triển khai thêm nhiều sản phẩm dịch vụ mới cho Chi nhánh…Giới thiệu các sản phẩm mới mang tính chất hỗ trợ đối với khách hàng cũ và tiếp thị khách hàng tiền gửi mới: tràn SWEEP, Vietinbank at home, Quản lý vốn tập trung, Thu hộ, Giao nhận tiền theo địa chỉ yêu cầu
Chi nhánh nên hanh chóng phát triển và cải tiến những dịng sản phẩm mang tính cơng nghệ cao (Dòng sản phẩm E- banking, mobile- banking, internet- banking…).
Phát triển thẻ đồng thương hiệu. Phát triển mạng lưới máy ATM và cơ sở chấp nhận thẻ đồng thời quản lý tốt chất lượng hệ thống thiết bị đảm bảo phát huy bản sắc thương hiệu Vietinbank và phục vụ khách hàng 24/7
Đưa ra các chính sách làm tăng thêm lịng tin của khách hàng đối với sản phẩm của chi nhánh mình, từ đó hồn thiện các chính sách kinh doanh mới, hiệu quả trong thời gian dài. Tập chung chủ yếu đánh vào nhu cầu và mục đích sử dụng của khách hàng để xây dựng sản phẩm phù hợp nhất.
PHẦN KẾT LUẬN.
Hệ thống ngân hàng thương mại nói riêng, trước mơi trường kinh doanh mới với những áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, từ những đối thủ không cân sức. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường, các ngân hàng thương mại sẽ phải chịu sức ép cạnh tranh từ hai phía: Cạnh tranh lẫn nhau để tồn tại, cuộc cạnh tranh từ bên trong, đồng thời còn phải cạnh tranh khốc liệt và không ngang sức với cả những ngân hàng thương mại của nước phát triển cao hơn để giành lấy thị trường ngày càng bị thu hẹp, cuộc cạnh tranh với bên ngoài. Ngoài ra, các ngân hàng còn phải đối mặt với sức ép thu hẹp thị phần do sự phát triển của thị trường tài chính