Bảng 2 .20 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của 14 ngân hàng
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý
Với mục tiêu hƣớng tới một ngân hàng vận hành theo tiêu chuẩn quốc tế, và nhận thấy rằng mơ hình tổ chức có ảnh hƣởng quan trọng đến sự phát triển bền vững của một ngân hàng thƣơng mại, bảo đảm các điều kiện thích hợp cho tăng trƣởng và quản lý rủi ro. Vì vậy, ngay từ đầu SCB đã tổ chức một cấu trúc theo nguyên tắc cơ bản sau:
Tách bạch chức năng tạo doanh thu, quản lý rủi ro và tác nghiệp trong cơ cấu tổ chức.
Quản lý tập trung cao về hội sở chính, theo đó chi nhánh thực sự đƣợc coi là điểm bán hàng.
Hội sở chính với bộ máy nhân sự đủ năng lực và cơ chế vận hành hiệu quả để phát huy đƣợc vai trị quản lý tập trung tồn hệ thống.
CÁC ỦY BAN/HỘI ĐỒNG THUỘC HĐQT KIỂM TỐN NỘI BỘ
VĂN PHỊNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
CÁC HỘI ĐỒNG THUỘC BAN TGĐ BAN THƢ KÝ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
KHỐI HỖ TRỢ TÍN DỤNG KHỐI HỖ TRỢ KHỐI VẬN HÀNH KHỐI NHÂN LỰC KHỐI CNTT PHÒNG TÁI THẨM ĐỊNH PHÕNG ĐỊNH GIÁ & CHẤT LƢỢNG TSĐB PHÕNG XỬ LÝ VÀ THU HỒI NỢ PHÒNG QUẢN LÝ TRỤ SỞ PHÒNG XÂY DỰNG CƠ BẢN PHÒNG MARKETING PHÒNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƢỚI PHÒNG HÀNH CHÍNH PHỊNG THANH TỐN PHỊNG TÁC NGHIỆP KINH DOANH TIỀN TỆ PHÕNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO TRUNG TÂM HỖ TRỢ TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG TRUNG TÂM HẠ TẦNG BAN DỰ ÁN CORE BANKING PHÒNG NGÂN QUỸ KHỐI DOANH NGHIỆP KHỐI CÁ NHÂN KHỐI THẺ VÀ NHĐT KHỐI TIỀN TỆ KHỐI TÀI CHÍNH KẾHOẠCH KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO PHỊNG SẢN PHẨM DOANH NGHIỆP PHÒNG PTKH DOANH NGHIỆP PHÒNG ĐẦU TƢ PHÒNG TÁC NGHIỆP TÀI TRỢ THƢƠNG MẠI PHỊNG ĐỊNH CHẾ TÀI CHÍNH PHÕNG SẢN PHẨM CÁ NHÂN PHÒNG PTKH CÁ NHÂN PHÕNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG PHÒNG TÁC NGHIỆP THẺ VÀ NHDDT PHÒNG KINH DOANH THẺ VÀ NHĐT PHÕNG QUẢN TRỊ NGUỒN VỐN PHÒNG KINH DOANH TIỀN TỆ PHÒNG KINH DOANH NGOẠI HỐI PHÕNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC PHỊNG KẾ TỐN PHỊNG TÀI CHÍNH PHÕNG HỖ TRỢ ALCO PHÕNG HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ (MIS) PHỊNG QLRR TÍN DỤNG PHỊNG QLRR THỊ TRƢỜNG PHÒNG QLRR VẬN HÀNH PHÒNG PHÁP CHẾ VÀ TUÂN THỦ PHÕNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
CÔNG TY TRỰC THUỘC, LIÊN DOANH, LIÊN KẾT SỞ GIAO DỊCH, CHI NHÁNH, VPĐD
Theo đó:
Đại hội đồng cổ đơng: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ngân hàng.
Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị ngân hàng, có tồn quyền nhân danh ngân hàng để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đơng.
Ban kiểm sốt: do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là tổ chức thay mặt cổ đơng để kiểm sốt mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của ngân hàng.
Tổng giám đốc: là ngƣời chịu trách nhiệm trƣớc hội đồng quản trị, trƣớc pháp luật về việc điều hành hoạt động hàng ngày của ngân hàng, giúp việc cho Tổng giám đốc là các phó tổng giám đốc.
Các bộ phận nghiệp vụ: trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ đƣợc quy định tại Quy chế tổ chức điều hành, SCB có 11 khối và 40 phịng ban nghiệp vụ, trung tâm chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc, mỗi khối, phòng nghiệp vụ đƣợc ủy quyền một số công việc chức năng cụ thể, tạo nên bộ máy hoạt động thơng suốt trong tồn hệ thống ngân hàng.
Các chi nhánh và phòng giao dịch: các chi nhánh là đơn vị phụ thuộc ngân hàng hoạt động theo phân cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc phù hợp với điều lệ và quy định của pháp luật. Mỗi chi nhánh có bảng cân đối tài khoản riêng, phải tự cân đối thu nhập, chi phí và có lãi nội bộ sau khi tính đủ các khoản chi phí và lãi điều hịa vốn. Dƣới chi nhánh là các phòng giao dịch, phòng giao dịch là đơn vị hạch tốn báo sổ và có con dấu riêng, đƣợc phép thực hiện một phần các nội dung hoạt động của chi nhánh theo sự ủy quyền của giám đốc chi nhánh.
Nhận xét:
Cơ cấu tổ chức của SCB đƣợc thực hiện theo mơ hình tổ chức hỗn hợp, đó là mơ hình kết hợp giữa kiểu mơ hình tháp truyền thống, theo chức năng và theo đối tƣợng khách hàng. Cơ cấu tổ chức theo mô hình tháp truyền thống bởi vì: cũng giống nhƣ hầu hết các ngân hàng tại Việt Nam hiện này, SCB cũng có một hội sở chính, dƣới hội sở
chính là các chi nhánh, dƣới các chi nhánh các quỹ tiết kiệm, điểm giao dịch trên toàn quốc.
Tuy nhiên tại mỗi chi nhánh các phòng ban lại đƣợc tổ chức theo chức năng của từng bộ phận nhƣ: phịng tín dụng, phịng phát triển khách hàng cá nhân, phòng sản phẩm doanh nghiệp… do vậy cơ cấu tổ chức của SCB cũng theo mơ hình chức năng. Bên cạnh đó cơ cấu SCB cịn đƣợc tổ chức theo mơ hình đối tƣợng khách hàng, nghĩa là các phòng ban đƣợc tổ chức để phục vụ theo từng đối tƣợng khách hàng. Mơ hình cơ cấu của SCB đƣợc tổ chức theo tiêu chí phục vụ lợi ích của khách hàng.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất Bảng 2.1- Hoạt động kinh doanh của SCB từ năm 2008 đến 2012
Đvt: Tỷ VNĐ đồng Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 1. Tổng thu nhập 1.108,6 3.196 2. Tổng chi phí 1.048,1 3.110,9
3. Lợi nhuận trƣớc thuế 60,5 85,1
4. Thuế thu nhập doanh nghiệp (25%) 15,1 21,3
5. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 45,4 63,8
(Nguồn Báo cáo tài chính SCB)
Từ năm 2008 đến năm 2012 các NHTM tại Việt Nam và SCB phải đối mặt với khơng ít khó khăn và thử thách nhƣ: nợ xấu tăng cao, thanh khoản căng thẳng, lãi suất, tỷ giá và giá vàng biến động phức tạp,… làm tăng chi phí dự phịng rủi ro tín dụng và thối thu lãi đã ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh, khiến cho lợi nhuận sụt giảm qua các năm.
Đặc biệt trong năm 2011, tình hình tài chính, thanh khoản của 3 ngân hàng trƣớc hợp nhất bị giảm mạnh dẫn tới mất khả năng thanh khoản tạm thời do sử dụng nguồn
cơ cấu của NHNN, SCB đã tiến hành hợp nhất với 2 ngân hàng TinNghiabank và Ficombank. Có thể thấy ngồi ngun nhân khách quan từ phía nền kinh tế thì ngun nhân lớn nhất là từ năng lực quản trị ngân hàng, đặc biệt là quản trị rủi ro còn yếu kém. Điều này cho thấy việc cảnh báo chƣa kịp thời, cũng có nghĩa rằng chƣa bám sát đƣợc thực tế hoạt động của ngân hàng. Các năm đầu hợp nhất do phải khắc phục hậu quả của tình hình trên làm lợi nhuận có sự giảm mạnh. Cụ thể:
Năm 2011, lợi nhuận sau thuế SCB giảm mạnh xuống mức 45,4 tỷ đồng, đến năm 2012 lợi nhuận sau thuế có sự tăng nhẹ lên mức 63,8 tỷ đồng do sự tích cực trong cơng tác huy động thị trƣờng 1 và nỗ lực xử lý và thu hồi các khoản cho vay bƣớc đầu chuyển biến tích cực.
2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN SÀI GÒN
2.2.1. Dƣới tác động của mơi trƣờng bên ngồi 2.2.1.1. Môi trƣờng vĩ mô 2.2.1.1. Môi trƣờng vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Bảng 2.2– Tốc độ tăng GDP của Việt Nam từ năm 2011-2012
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012
Tốc độ tăng GDP (%) 5,9 5,03
GDP bình quân (USD/ngƣời) 1.355 1.540
(Nguồn Tổng cục thống kê)
Năm 2011, 2012 tốc độ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam suy giảm so với những năm trƣớc đó là do tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ cuối năm 2008, điều này cho thấy Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế tồn cầu và năng lực phịng chống khủng hoảng của Việt Nam vẫn chƣa cao, việc tốc độ tăng trƣởng giảm trong 5 năm gần đây đã ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng nói chung và đến SCB nói riêng.
GDP bình qn đầu ngƣời của Việt Nam đã vƣợt qua con số 1.000 USD, nghĩa là Việt Nam đã vƣợt qua ngƣỡng nghèo, đồng nghĩa với những khoản viện trợ khơng hồn lại, những khoản vay ODA sẽ giảm đi rất nhiều trong thời gian tới, Việt Nam sẽ phải tái đầu tƣ bằng những khoản tiết kiệm trong nội tại nền kinh tế.
Mặc dù, tốc độ tăng GDP chậm lại trong thời gian gần đây nhƣng GDP bình quân đầu ngƣời vẫn tăng đều qua các năm, với thu nhập gia tăng sẽ đi kèm với nó là tiết kiệm và chi tiêu, trong đó có vay mƣợn để chi tiêu. Đây là cơ hội cho ngân hàng thực hiện gia tăng nhiều loại nghiệp vụ huy động vốn và cung cấp nhiều sản phẩm cho vay tiêu dung, mua nhà, sửa chữa nhà và các loại vay cá nhân khác.
Yếu tố chính trị, chính sách và pháp luật
Mọi hoạt động kinh doanh, trong đó hoạt động của ngân hàng đều phải chịu sự điều chỉnh của pháp luật qua hệ thống các văn bản pháp luật của nhà nƣớc đƣợc quy định cụ thể từng thời kỳ nhằm tuân thủ những quy định về lãi suất, dự trữ, hạn mức cho vay... Các chính sách và luật quan trọng liên quan đến hoạt động của các TCTD nhƣ:
Luật các Tổ chức tín dụng; Luật giao dịch điện tử; Luật cạnh tranh; Pháp lệnh ngoại hối;
Luật doanh nghiệp năm 2005; Luật chứng khoán 2006;
Nghị định số 69/2007/NĐ-CP của Chính Phủ ngày 20/04/2007 về việc nhà đầu tƣ nƣớc ngoài mua cổ phần tại ngân hàng thƣơng mại Việt Nam;
Nghị định số 59/2009/NĐ-CP của Chính Phủ ngày 16/07/2009 về tổ chức hoạt động của các NHTM;
Chỉ thị 01/2011/CT-NHNN chủ trƣơng thắt chặt chính sách tiền tệ thơng qua áp trần tăng trƣởng tín dụng, giới hạn tăng trƣởng tổng phƣơng tiện thanh tốn đồng thời đề ra lộ trình giảm tín dụng phi sản xuất của các ngân hàng.
Năm 2012, NHNN tiếp tục điều hành chính sách tiền tệ chặt chẽ và thận trọng, phân nhóm ngân hàng và giao chỉ tiêu tăng trƣởng tín dụng theo bốn mức, kiểm soát tổng phƣơng tiện thanh tốn, ƣu tiên ổn định kinh tế vĩ mơ và bảo đảm an sinh xã hội. Nhờ đó, hoạt động của thị trƣờng tài chính tiền tệ đã từng bƣớc ổn định.
Mặt khác, kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu, thẩm quyền và tính tự chủ của NHNN trong việc chủ chủ động, linh hoạt sử dụng các cơng cụ chính sách tiền tệ đã đƣợc xác định rõ ràng. Luật NHNN sửa đổi xác định rõ thẩm quyền của NHNN trong việc giám sát an toàn hoạt động của các TCTD thông qua giám sát và thanh tra, cùng với việc thành lập Cơ quan Thanh tra giám sát ngân hàng thuộc NHNN nhằm đảm bảo quản lý chặt chẽ và hệ thống các TCTD và an tồn hệ thống ngân hàng, có khả năng chống đỡ kịp thời những biến động khó lƣờng của nền kinh tế. Sự thuận lợi về mơi trƣờng chính trị, pháp luật của Việt Nam là điều kiện tốt để SCB nói riêng và ngành ngân hàng nói chung phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Yếu tố dân số, văn hóa-xã hội
Việt Nam là một nƣớc đơng dân, theo số liệu tổng điều tra dân số tính đến cuối năm 2012 dân số Việt Nam là 88,78 triệu ngƣời. Giai đoạn 2000 – 2010, lực lƣợng lao động của nƣớc ta đã tăng từ 39,3 triệu ngƣời lên 50,5 triệu ngƣời, tốc độ tăng bình quân là 2,6%/năm, bằng 2 lần tốc độ tăng dân số. Dự báo thời kỳ 2011-2020 lực lƣợng lao động Việt Nam sẽ tăng khoảng 1,43%/năm và đạt mức 58,2 triệu lao động vào năm 2020. Đây thật sự là một thị trƣờng tiềm năng về cung ứng nguồn lao động cũng nhƣ sử dụng các sản phẩm, dịch vụ cho ngành ngân hàng tận dụng để khai thác.
Mặt khác điều kiện tự nhiên Việt Nam đƣợc đánh giá là thuận lợi cho phát triển kinh tế nhƣ: khí hậu nhiệt đới gió mùa, tài ngun khốn sản nhiều, bờ biển dài, nhiều thắng cảnh thiên nhiên đẹp… phù hợp cho phát triển công nghiệp, dịch vụ và nông nghiệp. Đây là cơ hội cho ngân hàng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho vay sản xuất công nghiệp, nơng nghiệp, thanh tốn quốc tế,...Hàng năm Việt Nam còn thu hút khoảng 4 triệu lƣợt khách du lịch đến thăm quan, ngồi lợi ích kinh tế mang lại thì họ
cịn mang đến văn hóa sử dụng các dich vụ ngân hàng. Đây là cơ hội cho các ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại cho khách trong nƣớc và quốc tế.
Yếu tố công nghệ
Việc phát minh ra những cơng nghệ mới có tính ứng dụng cao trong thực tiễn ngày nay diễn ra từng ngày, hệ thống ngân hàng cũng có rất nhiều sự biến đổi trong việc ứng dụng công nghệ phục vụ cho hoạt động của mình. Thực tế cho thấy, SCB cũng đã không ngừng cải tiến công nghệ và cho ra những sản phẩm, dịch vụ để phục vụ cho nhu cầu khách hàng nhƣ các sản phẩm SMS Banking, Internet Banking, POS, ATM….Vì vậy mơi trƣờng cơng nghệ cũng tạo ra những cơ hội và thách thức cho SCB. Cơ hội là những tiến bộ trong công nghệ ngân hàng giúp SCB không ngừng cải tiến hệ thống cơng nghệ của mình đáp ứng kịp với nhu cầu của sự thay đổi, phục vụ khách hàng nhanh hơn, chất lƣợng dịch vụ đƣợc nâng cao hơn. Nhƣng thách thức là SCB đòi hỏi phải giành một lƣợng vốn rất lớn để đầu tƣ thƣờng xuyên vào những công nghệ mới nhằm tránh bị lỗi thời. Sự cạnh tranh diễn ra gay hắt hơn do các ngân hàng khác cũng sẽ đầu tƣ công nghệ để nâng cao, cải tiến chất lƣợng sản phẩm dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn.
2.2.1.2. Mơi trƣờng vi mơ vận dụng theo mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poter
Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện tại
Tình hình cạnh tranh chung: Trong những năm qua, thị trƣờng tài chính ngày
càng trở nên sơi động hơn do sự tham gia của nhiều loại hình ngân hàng. Hiện nay số lƣợng ngân hàng đƣợc phép hoạt động ngày càng tăng trong khi đó nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cƣ và các tổ chức kinh tế là có hạn. Vì vậy, mức độ cạnh tranh của SCB thời gian đến khá khốc liệt, ảnh hƣởng rất lớn đến lợi nhuận của ngân hàng nhất là trong bối cảnh nền kinh tế cịn nhiều khó khăn nhƣ hiện nay. Đặc biệt có sự gia nhập của các ngân hàng nƣớc ngoài sẽ là đối thủ trực tiếp trong mảng tín dụng cá nhân và các dịch
vụ nhƣ thanh toán, chuyển tiền… Mặt khác sự giống nhau về các sản phẩm và dịch vụ cùng cung cấp có những đặc điểm tƣơng đồng nhau nên mức độ cạnh tranh đối với SCB nói riêng và trong ngành ngân hàng nói chung là rất cao.
Bảng 2.3- Số lƣợng ngân hàng qua các năm
Loại hình ngân hàng Năm 2011 Năm 2012
Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc 5 5
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần 37 36
Chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài 48 48
Ngân hàng liên doanh 5 5
Ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài 5 5
(Nguồn NHNN VN)
Ghi chú: Đến năm 2012 đã có 03 Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc đã cổ phần hóa đó là VietinBank, Vietcombank, BIDV. Tuy nhiên do số lƣợng cổ phần của 03 NHTM này vẫn do Nhà nƣớc nắm giữ từ 51% trở lên nên số liệu thống kê vẫn đƣợc xếp vào các NHTM Nhà nƣớc.
Thị phần của các khối ngân hàng: Năm 2011, 2012 cơ cấu thị phần không nhiều
thay đổi, khối thƣơng mại Nhà nƣớc cịn có hơi hƣớng bật lại ở thị phần cho vay. Sau sự lấn sân nhanh chóng của khối thƣơng mại cổ phần từ 2008 - 2010, bức tranh thị phần ngân hàng Việt Nam tƣơng đối ổn định trong hơn một năm qua, đúng hơn là đã có sự giằng co rõ rệt. Trong sự giằng co đang thể hiện, khối quốc doanh vẫn đƣợc xem là có nhiều lợi thế hơn, đặc biệt là về nguồn vốn và cơ sở khách hàng, bề dày thƣơng hiệu… Cịn khối cổ phần, miếng bánh thị phần hiện có là kết quả ấn tƣợng của những