Stt Tên ngân hàng Tổng tài sản Vốn chủ sở hữu Tỷ lệ nợ xấu Chỉ số an toàn (Car) ROA ROE Tổng huy động Cho vay 1 ACB 1 3 6 8 12 6 1 1 2 EIB 2 1 1 5 2 1 4 4 3 STB 3 2 3 14 9 7 2 2 4 SCB 4 4 14 12 11 14 3 3 5 PNB 5 8 8 13 14 12 5 6 6 EAB 6 5 11 11 8 2 6 5 7 HDB 7 6 5 7 6 5 7 8 8 ABB 8 7 4 6 3 3 8 7 9 OCB 9 9 7 1 7 9 9 9 10 VAB 10 10 13 4 10 11 10 10 11 NVB 11 14 12 9 13 13 11 11 12 BVB 12 13 2 10 5 8 12 13 13 NAB 13 12 10 3 4 10 13 14 14 SGB 14 11 9 2 1 4 14 12
(Nguồn Báo cáo thường niên của 14 ngân hàng)
cho năng lực cạnh tranh, để dễ dàng có cái nhìn so sánh một cách tổng quan về vị trí của SCB. Cụ thể:
Các thứ hạng cao gồm: Chỉ tiêu Tổng Huy động SCB xếp thứ 3/14 ngân hàng, chỉ tiêu Cho vay SCB xếp thứ 3/14, chỉ tiêu Tổng tài sản và Vốn chủ sở hữu SCB xếp thứ 4/14 ngân hàng.
Các thứ hạng thấp gồm: Chỉ tiêu ROA xếp thứ 11/14, hệ số CAR 12/14 và 2 chỉ tiêu ROE và Tỷ lệ nợ xấu SCB xếp thứ hạng 14/14.
2.3.2. Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh các chỉ tiêu định tính và định lƣợng 2.3.2.1. Xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá 2.3.2.1. Xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá
Theo mơ hình năng lực cạnh tranh APP (Assets Process Performance) của Berkely et al (1988), năng lực cạnh tranh đƣợc đánh giá bởi 23 biến thuộc 3 nhóm tài sản (Assets), quy trình cạnh tranh (Process) và kết quả thực hiện (Performance). 23 tiêu chí này đƣợc đƣa vào đề cƣơng phỏng vấn chuyên sâu để các chuyên gia lựa chọn. Cụ thể:
Tài sản của ngân hàng: Uy tín thƣơng hiệu, danh tiếng, hệ thống văn hóa, nguồn nhân lực, cơng nghệ.
Các quy trình cạnh tranh của ngân hàng: chiến lƣợc, khả năng cải tiến, chất lƣợng, khả năng thích nghi, khả năng thuyết phục, khả năng ứng dụng khoa học công nghệ, khả năng sản xuất, hoạt động marketing, khả năng thiết kế và triển khai, quản lý quan hệ khách hàng
Kết quả thực hiện của ngân hàng: Sự hài lòng của khách hàng, giá trị tạo ra, thị phần, dòng sản phẩm dịch vụ, năng suất, sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ, chi phí/ lãi suất, tỷ suất sinh lợi.
Thơng qua giai đoạn nghiên cứu khám phá đƣợc thực hiện bằng phỏng vấn chuyên sâu 10 chuyên gia trong ngành Ngân hàng (đề cƣơng phỏng vấn chuyên sâu, phụ lục 03), tác giả thu đƣợc 10 tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng đƣợc các chuyên gia lựa chọn nhiều nhất t ừ mô h ì n h 2 3 yế u t ố là:
Các quy trình cạnh tranh của Ngân hàng: gồm 5 tiêu chí sau: Tiềm lực tài chính (chất lƣợng), năng lực hoạt động, khả năng áp dụng công nghệ, hoạt động marketing, Mạng lƣới hoạt động (khả năng sản xuất),
Kết quả thực hiện của Ngân hàng: gồm 3 tiêu chí sau: Thị phần, sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ, khả năng cạnh tranh về lãi suất/phí (chi phí/ lãi suất).
2.3.2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Nhƣ vậy, thông qua hai giai đoạn nghiên cứu khám phá và nghiên cứu chính thức thu thập từ ý kiến của 82 cán bộ am hiểu trong ngành tài chính ngân hàng, bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, mức độ quan trọng của từng tiêu chí đƣợc xác định, cùng với điểm cạnh tranh của 14 ngân hàng đƣợc tổng hợp để xây dựng nên Ma trận hình ảnh cạnh tranh dƣới đây:
Bảng 2.20 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh của 14 ngân hàng
Yếu tố cạnh tranh Trọng số
ACB EIB STB EAB PNB SCB HDB ABB OCB VAB NVB BVB NAB SGB
Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Uy tín thƣơng hiệu 0,11 0,526 0,519 0,503 0,455 0,400 0,397 0,366 0,314 0,303 0,243 0,255 0,296 0,239 0,255 Nguồn nhân lực 0,112 0,509 0,492 0,489 0,462 0,475 0,467 0,452 0,445 0,432 0,378 0,402 0,458 0,378 0,382 Năng lực hoạt động 0,098 0,439 0,440 0,412 0,361 0,410 0,391 0,384 0,386 0,376 0,287 0,263 0,320 0,296 0,263 Năng lực công nghệ 0,1 0,459 0,435 0,413 0,409 0,346 0,415 0,343 0,356 0,287 0,216 0,305 0,307 0,310 0,337 Năng lực tài chính 0,112 0,527 0,529 0,485 0,458 0,356 0,356 0,373 0,350 0,313 0,199 0,232 0,275 0,199 0,236 Mạng lƣới hoạt động 0,093 0,436 0,415 0,442 0,391 0,323 0,323 0,303 0,276 0,264 0,209 0,177 0,201 0,181 0,181 Khả năng cạnh tranh lãi suất/phí 0,115 0,411 0,429 0,440 0,429 0,452 0,468 0,470 0,419 0,380 0,335 0,349 0,380 0,307 0,359 Hoạt động marketing 0,084 0,383 0,373 0,373 0,340 0,335 0,320 0,341 0,324 0,316 0,162 0,234 0,240 0,196 0,270 Năng lực cạnh tranh thị phần 0,093 0,417 0,409 0,397 0,370 0,286 0,272 0,264 0,256 0,286 0,154 0,179 0,198 0,154 0,198 Mức độ đa dạng hóa SPDV 0,081 0,364 0,35 0,341 0,321 0,277 0,290 0,274 0,271 0,277 0,214 0,196 0,231 0,175 0,196
Nếu bảng xếp hạng ở mục 2.3.1 trên cho ta thấy cái nhìn chi tiết về thứ hạng
các chỉ số tài chính của 14 ngân hàng thì qua Ma trận hình ảnh cạnh tranh trên đây cung cấp cho ta cái nhìn tổng quát hơn về một số chỉ tiêu khó định lƣợng đƣợc (Uy tín thƣơng hiệu, chất lƣợng Nguồn nhân lực, hiệu quả của Hoạt động Marketing) dƣới gốc nhìn của các cán bộ đã có thời gian gắn bó trong ngành ngân hàng và kiến thức am hiểu về tài chính.
Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh trên qua chấm điểm các chỉ tiêu định lƣợng và định tính có thể nhận thấy tổng số điểm quan trọng của SCB đạt 3.70 điểm, xếp thứ 5/14 ngân hàng có trụ sở tại T.HCM. Căn cứ điểm của 14 ngân hàng trên, có thể chia làm 3 Top, Top1: là những ngân hàng có thứ hạng cao ACB (1/14), Eximbank (2/14), STB (3/12), EAB-Đông Á (4/12). Top 2: SCB (5/14), PNB (6/14), HDB (7/17), ABB- An Bình (7/14). Và Top 3 gồm 7 ngân hàng còn lại. Vị thế cạnh tranh của SCB gần kề Top 1 và đứng đầu các ngân hàng thuộc Top 2.
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG NHỮNG ƢU THẾ VÀ YẾU KÉM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THỜI GIAN QUA CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THỜI GIAN QUA
Qua phân tích thực trạng của SCB và qua các phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh, thu thập ý kiến khảo sát từ phía khách hàng, từ đó giúp rút ra đƣợc những ƣu thế và yếu kém là cơ sở để đƣa ra các giải pháp ở Chƣơng 3, nhƣ sau:
2.4.1 Những ƣu thế
Mơ hình tổ chức phát huy đƣợc hiệu quả
SCB đã áp dụng nguyên tắc chun mơn hóa trong hoạt động kinh doanh giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của từng bộ phận chức năng trong ngân hàng. Tận dụng đƣợc tài năng, chuyên môn của từng ngƣời, giảm bớt sự phức tạp trong cơ cấu tổ chức. Thu hút các chuyên gia vào việc giải quyết các vấn đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng về việc quản trị cho nhà lãnh đạo.
Dễ tuyển chọn đƣợc nguồn nhân lực phù hợp với vị trí, tiêu chuẩn hoạt động. Vì mỗi phịng ban đều có những nhiệm vụ, chức năng riêng do đó việc tuyển chọn nhân
hoạt động của mình, nên dễ tuyển chọn đƣợc nhân lực chất lƣợng cao, hơn là cách tuyển truyền thống, dựa vào bằng cấp để rồi không phù hợp với công việc, lại tốn công đào tạo.
Phù hợp với những ngân hàng lớn, đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc nhiều.
Nguồn nhân lực trẻ, năng động
Đội ngũ lao động trẻ, với độ tuổi trung bình 32. Năng động và nhiệt tình trong công việc, dễ dàng tiếp thu khoa học cơng nghệ hiện đại, nắm bắt tình hình nhanh chóng, đƣợc tham dự bài bản các khóa đào tạo/tập huấn do SCB tổ chức.
Công tác tuyển dụng nhân sự đƣợc thực hiện theo kế hoạch và quy trình nghiêm ngặt, áp dụng chứng chỉ Toeic là điều kiện bắt buộc của tất cả các ứng viên.
Lợi thế về tài sản và vốn chủ sở hữu so với các NHTM
Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, ngân hàng hợp nhất đã có ngay lợi thế trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: tổng tài sản ngân hàng đạt 154.000 tỷ đồng, vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng. Tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của SCB xếp thứ 4/14 ngân hàng TMCP có trụ sở tại Tp.HCM , và xếp thứ 4 trên toàn hệ thống các NHTM tại Việt Nam sau ngân hàng ACB, Eximbank, Sacombank và Techcombank.
Lãi suất cạnh tranh, mức phí dịch vụ hợp lý
Thời gian qua SCB đã triển khai nhiều chính sách ƣu đãi lãi suất, phí dịch vụ đến các đối tƣợng khách hàng khác nhau nhƣ:
Chính sách chăm sóc khách hàng tổ chức với nhiều ƣu đãi thiết thực: tặng thêm lãi suất khi khách hàng tham gia gửi tiền tại SCB; đƣợc giảm mức lãi suất cho vay, giảm phí nhiều dịch vụ; đƣợc hỗ trợ phí chuyển tiền khách hàng chuyển tiền từ các tổ chức tín dụng khác về SCB.
Chính sách ƣu đãi cho khách hàng VIP: tặng lãi suất khi gửi tiền; miễn/giảm phí dịch vụ khi sử dụng dịch vụ, tặng quà nhân các sự kiện trong năm.
Cung cấp các dịch vụ ngân hàng với mức phí cạnh tranh: miễn phí phát hành thẻ ATM và phí rút tiền ngoại mạng tại hệ thống ATM, tặng quà tƣơng ứng món tiền khi khách hàng nhận kiều hối tại SCB, miễn phí dịch vụ thanh tốn hóa đơn…
Điều đó đã góp phần thu hút đƣợc đông đảo khách hàng tham gia, và khách hàng đánh giá mức hài lòng đối với yếu tố lãi suất qua khảo sát tƣơng đối cao ở mức 3,82 điểm. Đối với mức phí các dịch vụ, khách hàng đánh giá hợp lý và cạnh tranh thể hiện qua mức hài lòng khách hàng cao 4,04 điểm so với mức cao nhất là 5 điểm.
Thị phần hoạt động chiếm ƣu thế
Chính hai yếu tố lãi suất và phí dịch vụ phân tích ở trên đã tác động tích cực đến thị phần huy động vốn và thị phần tín dụng của SCB thời gian qua. Thị phần hoạt động của SCB chiếm tỷ trọng cao, xếp thứ 3/14 ngân hàng có trụ sở trên khu vực Tp.HCM.
Thế mạnh về mảng sản phẩm/dịch vụ truyền thống
SCB có thế mạnh về các sản phẩm huy động truyền thống, chủ yếu tập trung vào việc phát triển sản phẩm huy động vốn dân cƣ, dịch vụ tín dụng tiêu dùng. Cụ thể: hệ thống sản phẩm bán lẻ tại SCB đã xây dựng đƣợc khung sản phẩm cơ bản, bao gồm các loại sản phẩm chủ yếu nhƣ huy động, tín dụng, thẻ, ngân hàng điện tử, các sản phẩm thanh tốn trong và ngồi nƣớc… Danh mục sản phẩm bán lẻ (trừ nhóm sản phẩm huy động) hiện đang đƣợc triển khai tại SCB bao gồm: cho vay mua nhà, ôtô, du học… Hệ thống sản phẩm tín dụng cá nhân đƣợc xây dựng tƣơng đối đầy đủ.
2.4.2 Những yếu kém
Xung đột văn hóa cơng ty hậu hợp nhất và vấn đề bố trí, quản lý, đào tạo nhân sự
Ngân hàng SCB đƣợc hợp nhất từ 3 ngân hàng khác nhau, dễ xảy ra xung đột văn hóa cơng ty.
Vấn đề quản lý/ sắp xếp lại nhân sự đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung sau khi hợp nhất vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề và vẫn đang nỗ lực tiến hoàn thiện để hƣớng đến sự phù hợp.
Trình độ, kỹ năng của nhân viên thuộc các ngân hàng chƣa đồng đều nhau. Năng suất lao động của nhân viên giảm do những mâu thuẫn trong phong cách quản trị của đội ngũ lãnh đạo từ 3 ngân hàng trên.
Thiếu nhiều chƣơng trình đạo tạo, tập huấn để giúp nhân viên thích ƣ́ng với môi trƣờng làm viê ̣c mới , công nghê ̣ mới , quy trình làm viê ̣c mới , văn hóa và mục tiêu kinh doanh ngân hàng hợp nhất.
Chất lƣợng tín dụng thấp
Chất lƣợng tín dụng của SCB thấp thể hiện qua nợ quá hạn và nợ xấu ở mức cao, các khoản nợ quá hạn tiềm ẩn do tình hình kinh doanh của khách hàng gặp khó khăn, nguồn trả nợ bị hạn chế. Nợ xấu tăng cao ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh của SCB.
Xét về nợ xấu SCB xếp thứ 14/14 ngân hàng, đứng cuối bảng xếp hạng, đây là mức đáng báo động, đã ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của SCB.
Hiệu quả hoạt động kém
Hệ số khả năng sinh lời (ROA, ROE), tỷ lệ khả năng chi trả khá thấp là do những khoản thiệt hại rủi ro tác nghiệp nhƣ bảo lãnh khống, đầu tƣ các lĩnh vực rủi ro, nợ xấu… đã buộc SCB phải tăng trích lập dự phịng rủi ro tức tăng thêm chi phí, khiến lợi nhuận trong năm sau hợp nhất suy giảm mạnh và ảnh hƣởng tiêu cực đến các hệ số sinh lời.
ROA của SCB xếp thứ 11/14 ngân hàng, ROE 14/14 ngân hàng có trụ sở tại Tp.HCM
Chƣa khai thác hết tiềm năng hệ thống các kênh phân phối
Kênh phân phối truyền thống: mạng lƣới giao dịch nhiều nhƣng phân bổ không đồng đều giữa các khu vực và chồng chéo nhau, cùng một địa điểm nhƣng có đến 2
đã xây dựng các điểm giao dịch khá gần nhau, dẫn đến khi hợp nhất thành các điểm giao dịch này đều thuộc chung sự quản lý của 1 ngân hàng.
Kênh phân phối tự động: hệ thống máy ATM của SCB cịn ít và đơi khi hay gặp sự cố khi rút tiền, tính năng của máy ATM vẫn chƣa phát huy triệt để, dịch vụ thẻ ATM của SCB chỉ mới dùng để rút tiền và tra cứu số dƣ, giao dịch, chuyển khoản chỉ giới hạn trong nội bộ.
Kênh phân phối điện tử: inernet banking, mobile banking, home banking còn đơn giản và sức cạnh tranh yếu hơn các ngân hàng ACB, Sacombank, Đông Á, Techcombank.
Thƣơng hiệu SCB cịn mới và cơng tác Marketing chƣa phát huy hiệu quả
Sau hợp nhất thƣơng hiệu SCB đƣợc đông đảo khách hàng biết đến nhiều hơn so với trƣớc đây, qua các phƣơng tiện thông tin báo đài là ngân hàng tiên phong thực hiện đề án tái cơ cấu chính phủ, thƣơng vụ ngân hàng đầu tiên hợp nhất từ 3 ngân hàng tại Việt Nam và đã thành cơng. Tuy nhiên, nhìn chung SCB vẫn cịn là thƣơng hiệu tƣơng đối mới.
Hoạt động Marketing của SCB vẫn còn nhiều hạn chế chƣa đƣa ra đƣợc những dự báo mang tính chiến lƣợc cho hoạt động của SCB một cách chính xác.
Cơng tác Marketing chƣa đi vào chiều sâu và cịn mang tính dàn trải tràn lan. SCB đã luôn đầu tƣ cho việc phát triển sản phẩm mới nhƣng tỷ lệ sản phẩm mới đƣợc khách hàng chấp nhận và có chu kỳ sống lâu chƣa nhiều.
Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại chƣa thật sự đa dạng
Mặc dù triển khai dịch vụ trên hầu hết các mảng nhƣng sản phẩm, dịch vụ của SCB vẫn chƣa phong phú nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, chƣa khai thác hết tiềm năng về công nghệ.
Dịch vụ sản phẩm ngân hàng chƣa đa dạng và tạo sự khác biệt nhiều so với hệ thống NHTM lớn khác vì vậy tính cạnh tranh chƣa cao.
Các sản phẩm/dịch vụ chỉ mới đáp ứng mức độ hài lòng của khách hàng ở mức tƣơng đối thấp là 2,77 điểm.
Cơng tác quản trị rủi ro của SCB cịn yếu
Ngân hàng chƣa xây dựng khung quản lý rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các báo cáo rủi ro còn ở mức độ cơ bản, chủ yếu đƣợc hỗ trợ và tạo lập một cách thủ công, các thông số rủi ro chƣa đƣợc định nghĩa một cách cụ thể.
Việc thiết lập, quan sát, theo dõi, đánh giá các báo cáo rủi ro trong ngân hàng còn thực hiện trùng lắp giữa các phòng ban, bộ phận.
Cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ thơng tin trong quản lý rủi ro cịn thấp.