CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
3.2.1.1 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh
Theo mơ hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu, việc nhận diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định chiến lược cho mình một cách chủ động.
Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vơ hình giá trị nhất của doanh nghiệp. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng.
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận, mất khách hàng... do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc sản phẩm chất lượng... Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn, thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao.
29
Hình 7: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh (Nguồn: Michael E.Porter, 1985)
Theo Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của Đại học Harvard đã đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh, môi trường cạnh tranh tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nói chung và đối với cơng ty cổ phần Đồng Tiến nói riêng.
3.2.1.2 Phân tích SWOT
Theo Fred R. David (1991) để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra điểm mạnh- điểm yếu của công ty và xét các cơ hội - nguy cơ từ bên ngoài xác lập bằng ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
30
Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David (1991), để xây dựng ma trận SWOT cần trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp từ phân tích mơi trường bên trong ma trận IFE.
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp từ phân tích mơi trường bên trong ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngồi doanh nghiệp từ phân tích mơi trường bên ngồi ma trận EFE.
Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngồi doanh nghiệp từ phân tích mơi trường bên ngồi ma trận EFE.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ơ thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ơ thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong và nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT vào ơ thích hợp.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn lựa để thực hiện.
Tác giả thực hiện việc lấy ý kiến chuyên gia để dùng cho phân tích định tính. Trong q trình xây dựng đề cương, lựa chọn các chỉ tiêu để dự báo, tác giả đã tham khảo ý kiến chuyên gia bằng phương pháp phỏng vấn độc lập.
Sau khi hoàn thiện việc xử lý số liệu và đưa ra kết quả dự báo, tác giả đã tiến hành phỏng vấn chuyên gia nhằm phân tích những thuận lợi cũng như khó khăn trong giai đoạn tiếp theo để từ đó có thể đưa ra các giải pháp và các khuyến nghị phù hợp nhất.
31
Sử dụng phân tích SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty cổ phần Đồng Tiến để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hạn chế điểm yếu, phát huy điểm mạnh, tận dụng lợi thế và vượt qua các thách thức.
3.2.2 Phân tích định lượng
3.2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài thu thập số liệu thứ cấp của 6 chỉ tiêu được lựa chọn từ các báo cáo tài chính hàng năm của cơng ty cổ phần Đồng Tiến giai đoạn 2017 – 2020. Sau khi thu thập và xử lý, dữ liệu được tổng hợp như bảng sau:
Bảng 4: Các chỉ tiêu thông kê
Chỉ tiêu Đơn vị Ký hiệu
Tổng tài sản Triệu đồng F1
Vốn chủ sở hữu Triệu đồng F2
Giá vốn hàng bán Triệu đồng F3
Tổng chi phí hoạt động Triệu đồng F4
Doanh thu thuần Triệu đồng F5
Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng F6
Bảng 5: Bảng tổng hợp tình hình kinh doanh của CTCP Đồng Tiến
Nguồn: Báo cáo thường niên (Đơn vị: Triệu Đồng)
Năm 2017 2018 2019 2020 F1 690,219 880,639 938,711 976,986 F2 158,014 192,041 214,353 217,276 F3 1,471,058 1,779,685 1,905,183 1,668,667 F4 173,081 200,627 215,645 176,506 F5 1,701,124 2,032,613 2,178,239 1,860,535 F6 60,950 65,691 72,739 30,162 Chỉ tiêu
32
3.2.2.2 Sử dụng mơ hình xám GM (1,1) để dự báo tình hình kinh doanh
Đề tài sử dụng phương pháp so sánh, thống kê mơ tả và mơ hình Xám GM (1,1) để phân tích, đánh giá và dự báo tình hình hoạt động tại cơng ty cổ phần Đồng Tiến.
Lý thuyết hệ thống Xám (Grey System Theory) được đề xuất lần đầu tiên vào năm 1982 bởi giáo sư Deng. Lý thuyết hệ thống Xám tập trung nghiên cứu hệ thống thông tin không chắc chắn và khơng đầy đủ trong q trình ra quyết định. Trong nghiên cứu của giáo sư Deng vào năm 1989 thì hệ thống Xám được định nghĩa như sau “Hệ thống với một phần thông tin được biết và một phần thông tin chưa được biết được gọi là hệ thống Xám”. Qua hơn ba mươi năm xây dựng và phát triển, lý thuyết hệ thống Xám đã tạo được vị thế và được xem như là một ngành khoa học mới nổi với cấu trúc lý thuyết rất riêng bao gồm các bộ phận sau: hệ thống phân tích, quan hệ Xám, mơ hình dự báo Xám, Mơ hình điều khiển Xám…
Mơ hình dự báo GM (1, 1) là một trong những mơ hình dự báo quan trọng trong hệ thống mơ hình dự báo Xám. Vì mơ hình này dễ dàng tính tốn và độ chính xác cao nên nó được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, quản lý, vận tải...Theo Kayacan và cộng sự, mơ hình GM (1, 1) được thiết lập dựa trên phương trình vi phân bậc nhất. Các bước tính tốn cụ thể của mơ hình dự báo GM (1, 1) được thể hiện chi tiết như sau:
33
Sử dụng MAPE để đánh giá sai số của mô hình Xám theo 4 cấp độ như sau: Bảng 6: Cấp độ đánh giá MAPE
Kết quả MAPE (%) < 10 10÷20 20÷50 > 50
Cấp độ đánh giá Rất tốt Tốt Đạt Khơng đạt
(Nguồn: Nguyen Han Khanh, 2020)
3.3 Tóm tắt Chương 3
Trình bày quy trình và phương pháp nghiên cứu được thực hiện trong Luận văn để xây dựng, đánh giá thang đo các khái niệm và mơ hình lý thuyết.
Quy trình nghiên cứu gồm các giai đoạn chính sau:
Xây dựng quy trình nghiên cứu dựa trên cơ sở lý luận, mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết đã xây dựng ở chương 2
Tiến hành nghiên cứu sơ bộ (định tính), sử dụng kỹ thuật thảo luận theo mơ hình SWOT để phân tích các yếu tố nội tại, điểm mạnh điểm yếu của cơng ty. Bên cạnh đó sử dụng mơ hình 5 áp lực cạnh tranh phân tích cách yếu tố bên ngồi, thị trường cạnh tranh mà cơng ty tham gia.
Thực hiện nghiên cứu chính thức (định lượng) thông qua phương pháp so sánh, thống kê mơ tả để phân tích, đánh giá và dự báo tình hình hoạt động tại cơng ty cổ phần Đồng Tiến.
34
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Phân tích theo mơ hình 5 áp lực cạnh tranh 4.1. Phân tích theo mơ hình 5 áp lực cạnh tranh
4.1.1 Áp lực của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp hiện nay của công ty rất lớn, tương lai sẽ ngày càng có nhiều nhà cung ứng nguyên vật liệu cho ngành dệt may hơn, từ đó cơng ty sẽ chủ động hơn trong sản suất. Tuy nhiên, do một số tính chất đặc thù của sản phẩm bắt buộc công ty cổ phần Đồng Tiến phải nhập khẩu từ nước ngồi vì nguồn ngun liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nên chi phí rất cao: 80% nguyên phụ liệu (Vải và phụ liệu may mặc) phải nhập khẩu từ Trung Quốc, Mỹ, Đài Loan, Hàn Quốc,…
Ngồi ra, cơng ty cịn phải nhập khẩu gần như 100% hóa chất, chất hồn tất, phụ liệu từ Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore,…Chính vì vậy hầu như cơng ty cổ phần Đồng Tiến phụ thuộc rất lớn vào các nhà cung cấp nước ngồi. Khi có biến động thị trường thế giới sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty như: nhà cung cấp tăng giá, biến động giá cả thế giới, bất ổn chính trị, tiến độ cung cấp trễ, chất lượng không tốt hoặc công ty nhập về dự trữ nhiều sẽ ứ động vốn đôi khi giá giảm sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong năm 2020 vừa qua khi dịch Covid-19 lan rộng, đơn vị hoạt động hết sức khó khăn do số nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngồi bị gián đoạn. Do có tới hơn 80% nguyên liệu phải nhập khẩu từ Trung Quốc, số còn lại nhập từ các thị trường khác như Hàn Quốc, Ðài Loan, Tây Á,... đồng thời phân bổ trên tất cả các sản phẩm. Do đó, nếu khơng nhập được ngun liệu, sẽ khơng thể hoàn thiện sản phẩm để giao cho khách hàng theo đúng hợp đồng gây ra khơng ít khó khăn về tiến độ bàn giao đơn hàng của công ty.
Các nhà cung cấp trong nước
- Đối với phụ liệu dệt may: Phần lớn công ty mua các loại phụ liệu may: nhãn mác dây kéo, giấy lót, keo dựng, móc áo, nhãn các loại, thùng giấy carton, dịch vụ,…được cung cấp từ rất nhiều nhà cung cấp lớn và nhỏ như:, công ty Zhejiang YGM, Công ty TNHH Nava Vina, công ty Mainetti Việt Nam, công ty YKK Việt Nam, công ty TNHH Every Dennison,… lợi thế từ các nhà cung cấp này là tương đối ổn định và tiến độ cung cấp nhanh và theo sát những nhu cầu của công ty, thời gian thanh tốn khơng gấp. Tuy nhiên các nhà
35
cung cấp này cũng chỉ ở quy mô nhỏ và số lượng cung cấp bị hạn chế có một số nguyên phụ liệu khơng có ngay, phải chờ thời gian họ đi mua lại ở nơi khác và nhập khẩu.
- Đối với vải, sợi, chỉ may: Khoảng 80% số lượng vải, phụ liệu may mặc công ty phải mua trong nước từ những công ty như: Công ty Luen Hing Textile, Công TNHH Shinih, Công ty Phong Phú, Công ty Nanu Sài Gịn, Cơng ty dệt Việt Phát,…đây là các nhà cung cấp phụ liệu dệt may tương đối lớn và ổn định và có mối quan hệ mật thiết với công ty, tuy nhiên chủng loại của các công ty này cịn hạn chế, thời gian thanh tốn rất ngắn.
Các nhà cung cấp nước ngoài
Khoảng 20% vải và gần như 100% hóa chất xử lý vải của cơng ty phải nhập khẩu từ các nhà cung cấp nước ngoài từ Trung Quốc, Bờ Biển Ngà,…Các nhà cung cấp này tương đối lớn và ổn định, tuy nhiên phải đặt hàng trong thời gian dài, số lượng đặt hàng phải lớn và giá cả luôn biến động theo thị trường thế giới. Hơn nữa đa phần các cơng ty này chỉ chấp nhận hình thức thanh tốn bằng bảo lãnh ngân hàng (L/C). Vì vậy khó địi hỏi bồi thường hay trả hàng khi chất lượng không đảm bảo và đồng đều.
Hiện tại cơng ty đang tìm kiếm các nhà cung cấp mới, gần công ty hơn để thay thế những nhà cung cấp cũ không đạt yêu cầu. Phân tích đánh giá lại tồn bộ hệ thống nhà cung cấp ký hợp đồng cung cấp dài hạn đối với các nhà cung cấp có năng lực ổn định để giảm bớt rủi ro và giảm chi phí sản xuất khi có biến động về giá cả và khan hiếm trên thị trường.
4.1.2 Áp lực từ khách hàng
Hoạt động sản xuất từ phía cơng ty cịn phụ thuộc rất nhiều từ những đối tác lâu năm từ thị trường Mỹ, EU, Nhật Bản, họ luôn gây sức ép đối với công ty như: ép giảm giá, thay đổi mẫu mã, chỉ định nhà cung cấp nguyên vật liệu có giá cao, hay nhà cung cấp xa nhà máy của công ty, không thực hiện đúng hợp đồng, đưa ra những lý do về chất lượng an tồn lao động đề trì hỗn thanh tốn tiền hàng hoặc u cầu giao hàng sớm,…bởi vì doanh thu xuất khẩu của công ty cổ phần Đồng Tiến phụ thuộc chủ yếu vào các đối tác này.
Trong tình hình hiện nay doanh số xuất khẩu tại các thị trường Mỹ và EU giảm nghiêm trọng dẫn tới sự yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng ngắn hơn. Đồng thời cũng nghiêm ngặt hơn về nguồn gốc của nguyên liệu đầu vào khi bán ra tại các thị trường này.
36
4.1.3 Áp lực của đối thủ cạnh tranh
Ngành dệt may là một trong những ngành cạnh tranh rất gay gắt. Các doanh nghiệp chịu rất nhiều áp lực trong sản xuất, kinh doanh để tồn tại và phát triển trong giai đoạn hiện nay như: khan hiếm nguồn nhân lực, chi phí đầu vào cho sản xuất kinh doanh ngày càng cao. Hiện nay số lượng công ty hoạt động trong ngành này rất lớn, từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ đến các công ty rất lớn, đều muốn mở rộng và phát triển sản xuất. Nó đã tạo ra cho công ty cổ phần Đồng Tiến rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành, có thể phân thành hai nhóm chính: đối thủ cạnh tranh trong nước và đối thủ cạnh tranh ngoài nước.
Đối thủ cạnh tranh trong nước:
Công ty cổ phần May Nhà Bè (NBC): Sau 47 năm thành lập tính đến nay NBC đã
phát triển thành một tổng cơng ty có 38 đơn vị và xí nghiệp thành viên, 30.000 cán bộ cơng nhân viên, 25.000 máy móc thiết bị chun dùng hiện đại. Các sản phẩm chủ lực của NBC chuyên về sản phẩm T-Shirt, Poloshirt, quần áo thời trang nam nữ với các thương hiệu nổi tiếng như De celso, Mattana, Novelty, Style of Living, Navy Blue, xuất khẩu chủ yếu sang thị trường Mỹ, EU, Nhật Bản,…với doanh thu thuần năm 2019 đạt gần 4.854 tỷ đồng (Theo báo cáo thường niên năm 2019 của NBC).
Với lực lượng lao động trẻ có tay nghề cao, cơng ty chun sản xuất các sản phẩm thời giang bán trong nước và xuất khẩu. Khách hàng xuất khẩu chủ lực của công ty bao gồm: Motives, JC Penney, Nike, Ellis, Otto. Với cơ cấu mặt hàng đa dạng thị phần trong và ngoài nước khá rộng lớn, cơng ty có rất nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh.
Từ những ngày đầu thành lập, NBC không ngừng đầu tư mới về chiều rộng và sâu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng lực sản xuất. Chiến lược phát triển trong tương