CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH
2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Để nhận diện những đơn vị sản xuất thuốc lá cạnh tranh chủ yếu trong cùng nhóm cạnh tranh, nhận diện những ưu thế, khiếm khuyết cũng như phản ứng của đối thủ trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh, một ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện trên cơ sở tham khảo những đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của Nhà máy so với một đơn vị có năng lực sản xuất, dây chuyền chế biến nguyên liệu tương tự Nhà máy là Công ty thuốc lá Đà Nẵng và đơn vị chiếm thị phần lớn nhất ngành là Công ty thuốc lá Sài Gịn (phụ lục 10). Hình ảnh cạnh tranh của Nhà máy thuốc lá 27/7 được thể hiện ở bảng 2.9:
Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Nhà máy thuốc lá 27/7 Stt Yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng Nhà máy TL 27/7 Cơng ty TL Sài Gịn Cơng ty TL Đà Nẵng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thị phần chi phối 0,10 2 0,2 4 0,4 1 0,1
2 Áp lực từ người bán, khả năng hội
nhập dọc 0,15 3 0,45 2 0,3 3 0,45
3 Khả năng mặc cả với người mua 0,15 2 0,3 4 0,60 2 0,3
4 Phản ứng với hội nhập toàn cầu 0,10 1 0,1 3 0,3 3 0,3
5 Khả năng cạnh tranh về giá 0,20 4 0,8 2 0,4 2 0,4
6 Nguồn lực tài chính, khả năng tự
tài trợ 0,10 1 0,1 4 0,4 2 0,2
7 Thương hiệu quen thuộc với người
tiêu dùng 0,10 3 0,3 4 0,4 1 0,1
8 Khả năng ứng phó với sự thay đổi 0,10 3 0,3 2 0,2 2 0,2
Tổng cộng 1 2,55 3,00 2,05
Ma trận hình ảnh cạnh tranh trên cho thấy Cơng ty thuốc lá Sài Gịn là đơn vị có vị trí cạnh tranh tốt nhất trên thị trường. Nhà máy thuốc lá 27/7, tuy có điều kiện tương đồng với Cơng ty thuốc lá Đà Nẵng nhưng do ứng phó tốt với các yếu tố có vai trị trọng yếu cho sự thành công như khả năng cạnh tranh về giá và khả năng ứng phó với sự thay đổi, nên mặc dầu là đơn vị độc lập, có năng lực tài chính thấp so với các nhà máy thuộc tổng cơng ty nhưng vẫn có vị thế cạnh tranh nhất định so với các đơn vị khác.
Tóm tắt chương 2:
Chương 2 tập trung trình bày sơ lược tình hình thị trường thuốc lá thế giới, đặc điểm thị trường thuốc lá Việt Nam và đặc điểm của Nhà máy thuốc lá 27/7. Bằng việc sử dụng mơ hình 5 áp lực cạnh tranh, mơ hình sơ đồ chiến lược, mơ hình STEEPLE, và các cơng cụ ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh … luận văn đi sâu vào phân tích hồn cảnh nội bộ của Nhà máy, xác định điểm mạnh, điểm yếu của Nhà máy so với các đối thủ cạnh tranh. Bằng kỹ thuật rà soát, theo dõi, dự đốn và đánh giá mơi trường cạnh tranh nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ từ mơi trường có ảnh hưởng đến chiến lược của Nhà máy.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ 27/7 3.1 Sứ mệnh – Mục tiêu:
3.1.1: Sứ mệnh:
Trở thành thương hiệu phổ biến trên thị trường khu vực, cạnh tranh thành công với các thương hiệu nổi tiếng trên thị trường nội địa; cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá thấp nhằm thỏa mãn ngày một tốt hơn nhu cầu thực hiện quyền lựa chọn tự do của cá nhân trong việc thể hiện phong cách, chia sẽ cảm hứng, kích thích năng lực tư duy và thỏa mãn những xúc cảm cá nhân.
3.1.2: Mục tiêu tổng quát
Căn cứ các kết quả hoạt động đạt được trong những năm qua, trên cơ sở các yếu tố nguồn lực, thị phần, vị thế cạnh tranh đã phân tích và các chiến lược đã được phát biểu, toàn bộ các hoạt động của Nhà máy trong những năm tới sẽ tập trung để đạt những mục tiêu tổng quát sau vào năm 2015:
Mục tiêu tài chính:
- Doanh số: đạt doanh số bằng 2,5-3 lần năm 2009, trong đó sản phẩm cao cấp đóng góp 20%; sản xuất nguyên liệu đóng góp 15%.
- Lợi nhuận biên tế (EBIT/R): đạt 8% vào năm 2013 - 12% vào năm 2015 - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): đạt 25%
Mục tiêu kinh doanh:
- Thị phần: chiếm 3% thị phần thuốc lá trung cấp và giá thấp; 0,1% thị phần thuốc lá cao cấp.
- Thị trường: phát triển mới thị trường miền Đông Nam Bộ, đặc biệt tại tam giác đơ thị Bình Dương – Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu.
Mục tiêu phát triển sản phẩm
- Sản phẩm: phát triển thêm 01 nhãn hiệu thuốc lá thơm cao cấp (full flavor); 2 nhãn hiệu thuốc lá trung cấp. Trở thành nhà cung cấp nguyên liệu cho các nhà máy thuốc lá trong nước.
- Xây dựng thương hiệu: tập trung xây dựng thành công thương hiệu Hello trên cơ sở nhãn hiệu Hello Milk Cigar.
Hình 3.1: Sơ đồ chiến lược chung 3.2 Xây dựng ma trận SWOT:
Qua phân tích các yếu tố mơi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường vi mô, năng lực cạnh tranh, thông qua các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép chúng ta phát họa ma trận SWOT nhằm khái niệm các chiến lược của Nhà máy.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Nhà máy thuốc lá 27/7
SWOT
ĐIỂM MẠNH - STRENGTH S1. Nhà xưởng rộng rãi, đã đầu
tư hoàn chỉnh.
S2. Có dây chuyền chế biến sợi,
quy trình khép kín, chi phí thấp.
S3. Sản xuất chủ động, chi phí thấp
S4. Hoạt động marketing mang
tính tập trung, có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh trong tương lai
S5. Thương hiệu đã được khẳng
định qua thời gian, được người tiêu dùng chấp nhận
S6. Nhân viên điều hành sản
xuất có kinh nghiệm trên 15 năm
ĐIỂM YẾU - WEAKNESS W1. Nguồn lực tài chính hạn
hẹp, khả năng tự tài trợ thấp.
W2. Khả năng thanh toán
nhanh thấp, rủi ro tài chính cao
W3. Hoạch đinh chiến lược
cịn mang tính đối phó
W4. Chất lượng sản phẩm
chưa ổn định.
W5. Ngân sách cho marketing
còn thấp.
CƠ HỘI - OPPORTUNITY O1. Tăng trưởng kinh tế dẫn
đến việc giảm giá thực tế của giá mua thuốc lá bao
CHIẾN LƯỢC SO
S1,S2 + O3, O4
Tăng cường chiến lược hội
CHIẾN LƯỢC WO W3, W4, W5 + O3,O5 Nhà máy TL 27/7 Nhóm phân khúc cao cấp Giá cả Chất lượng cảm nhận Cá tính thương hiệu Lợi nhuận người bán Hổ trợ KM của đại lý Đa dạng hóa SP Độ phủ sản phẩm
O2. Sự gia tăng mức sống của dân cư và số lượng dân số trưởng thành, xu hướng di dân
O3. Đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng, sản phẩm thay thế không đáng kể.
O4. Áp lực từ người bán thấp, khả năng hội nhập dọc cao giúp tiết kiệm chi phí
O5. Khơng có cơng ty chi phối
thị trường
nhập ngược về phía sau
S3.S4,S5,S6+O1, O2,O5
Phát triển thị trường trung và cao cấp ở một số khu vực địa lý.
Chiến lược đẩy mạnh công tác marketing
NGUY CƠ - THREAT T1. Sức ép ngày càng tăng của
mơi trường luật pháp, chính trị
T2. Sự gia tăng của lãi suất T3. Sự tham gia của các công
ty đa quốc gia và sản phẩm nhập khẩu từ thị trường thế giới
T4. Khả năng mặc cả của người
mua cao
CHIẾN LƯỢC ST
S1, S2, S3 +T2, T3, T4
Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
S4, S5+ T1, T3
Chiến lược xây dựng thương hiệu vững chắc
CHIẾN LƯỢC WT
W1, W2, W3, W4, W5 + T1, T3
Chiến lược liên kết với các công ty đa quốc gia
Từ ma trận SWOT trên, kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu bên trong và cơ hội, đe dọa bên ngoài chúng ta xây dựng được một số chiến lược sau:
3.2.1 Chiến lược tăng cường hội nhập về phía sau:
Nhà máy thuốc lá 27/7 là một trong bốn đơn vị sở hữu hệ thống chế biến nguyên liệu thuốc lá, bên cạnh đó Nhà máy cịn có hệ thống nhà xưởng rộng rãi rất phù hợp với việc phát triển sang lĩnh vực chế biến nguyên liệu. Đặc biệt là trong điều kiện nhu cầu chế biến ngyên liệu ngày càng tăng, áp lực từ nhà cung cấp yếu, sản phẩm thay thế hầu như khơng có nên chiến lược tăng cường hội nhập về phía sau khơng những tận dụng được điểm mạnh của Nhà máy, cơ hội của thị trường mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho tương lai.
3.2.2 Chiến lược phát triển thị trường trung và cao cấp:
Trong thời gian qua, bên cạnh lợi thế về thương hiệu đã được khẳng định, việc thực hiện chiến lược maketing có sự tập trung và thống nhất đã tạo cho Nhà máy những cơ sở ban đầu cho việc xâm nhập thị trường trung và cao cấp. Bên cạnh đó sự giảm giá thực tế của thuốc lá bao và sự gia tăng mức sống dân cư cũng tạo cơ hội to lớn cho việc
phát triển thị trường thuộc phân khúc trung và cao cấp.
3.2.3 Chiến lược tối thiểu hóa chi phí:
Dưới áp lực hội nhập quốc tế, các qui định của WTO … việc giảm thuế, mở cửa thị trường thuốc lá và sự xâm nhập sâu rộng của các công ty đa quốc gia là điều khó tránh khỏi. Bên cạnh đó sự gia tăng lãi suất dẫn đến sự gia tăng các chi phí, áp lực mặc cả của người mua cũng địi hỏi Nhà máy phải tối thiểu hóa chi phí nhằm tận dụng các lợi thế chi phí thấp của Nhà máy để đối phó với các nguy cơ từ môi trường kinh doanh.
3.2.4 Chiến lược xây dựng thương hiệu vững chắc:
Trong thời gian qua do hoạt động maketing được triển khai theo hướng tạo lợi thế cạnh tranh trong tương lai nên một số thương hiệu của Nhà máy đã đứng vững được trên thị trường. Tuy nhiên ngày nay, bên cạnh áp lực từ các thương hiệu nổi tiếng của các công ty đa quốc gia, do thuốc lá là sản phẩm ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng nên áp lực từ mơi trường chính trị, luật pháp và xã hội ngày càng nặng nề. nếu không xây dựng được thương hiệu vững chắc thì việc tồn tại sẽ rất khó khăn. Vì vậy xây dựng thương hiệu là một trong những chiến lược được lựa chọn đối với Nhà máy.
3.2.5 Chiến lược đẩy mạnh công tác marketing:
Trước đây do việc thâm nhập phân khúc giá thấp là khá dễ dàng cho dù chất lượng sản phẩm không cao, ngân sách cho marketing thấp. Tuy nhiên ngày nay những điểm yếu trên sẽ trở nên nghiêm trọng nếu khơng được khắc phục. Vì vậy Nhà máy cần tận dụng cơ hội của ngành phân tán là khơng có cơng ty chi phối thị trường, áp lực từ sự trả đũa thấp, khơng có sản phẩm có sự khác biệt lớn, … để tập trung đẩy mạnh công tác marketing nhằm nâng cao chất lượng cảm nhận, tạo ra sự khác biệt hóa đối với các sản phẩm của Nhà máy nhằm khắc phục điểm yếu và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
3.2.6 Chiến lược liên kết với các công ty đa quốc gia:
Chiến lược liên kết nhằm tận dụng điểm mạnh về thương hiệu, tài chính, cơng nghệ, kỹ thuật bán hàng của các công ty đa quốc gia để khắc phục điểm yếu của Nhà máy. Đồng thời chiến lược liên kết cũng giúp nhà máy tránh được những đe dọa từ việc cạnh tranh đối đầu trực tiếp với các công ty đa quốc gia khi xâm nhập nhóm chiến lược thuộc phân khúc cao cấp, một chiến lược cần thiết và quan trọng, có thể giúp Nhà máy phát triển nhanh và bền vững hơn.
3.3 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE)
Bên cạnh các chiến lược khả thi có thể chọn lựa được đề xuất khi sử dụng công cụ ma trận SWOT, tiếp tục sử dụng công cụ ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược của Nhà máy và gợi ý một số chiến lược có thể đưa vào danh sách các chiến lược khả thi để lựa chọn. Ma trận SPACE được xây dựng trên vị trí chiến lược bên trong và bên ngồi thơng qua 4 khía cạnh: sức mạnh tài chính (FS); lợi thế cạnh tranh (CA); sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Bằng phương pháp chuyên gia, căn cứ trên các số liệu khảo sát tại phụ lục 11, kết qua xây dựng ma trận SPACE của Nhà máy thuốc lá 27/7 thể hiện như sau:
Bảng 3.2: Ma trận SPACE của Nhà máy thuốc lá 27/7
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGỒI
T
r
ụ
c
Y
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)
+2 Doanh lợi đầu tư -2 Sự thay đổi công nghệ
+2 Đòn cân nợ -4 Tỷ lệ lạm phát
+1 Khả năng thanh toán -2 Sự biến đổi của nhu cầu
+4 Lưu thông tiền mặt -1 Sản phẩm thay thế
+2 Dễ dàng rút lui khỏi thị trường -5 Rào cản thâm nhập thị trường
+1 Rủi ro trong kinh doanh -1 Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu
Trung bình +2,00 Trung bình -2,50 Tổng điểm trục Y: -0,50 T r ụ c X
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
-3 Thị phần +5 Mức tăng trưởng tiềm năng
-2 Chất lượng sản phẩm +4 Mối lợi nhuận tiềm năng
-2 Lòng trung thành của khách hàng +5 Sự ổn định về tài chính
-2 Bí quyết cơng nghệ +6 Rào cản nhập ngành
-1 Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp +5 Dễ dàng thâm nhập thị trường
-4 Sự kiểm soát đối với nhà phân phối +4 Sử dụng công suất
Trung bình -2,33 Trung bình +4,83 Tổng điểm trục X: +2,50
Từ kết quả của ma trận SPACE, hình ảnh chiến lược của nhà máy được thể hiện trên biểu đồ hình 3.2. Biểu đồ trên cho thấy chiến lược hiện tại của Nhà máy là chiến lược cạnh tranh, Nhà máy có lợi thế cạnh tranh trong một ngành ổn định và có tăng trưởng tốt. Đối với những doanh nghiệp có vị trí tại góc chiến lược cạnh tranh này, chiến lược hữu hiệu là chiến lược hội nhập về phía sau, phía trước, chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh. Đây cũng là những gợi ý chiến lược phù hợp với gợi ý từ phân tích ma trận SWOT.
3.4 Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược:
Từ việc phân tích ma trận IFE, phân tích ma trận EFE và ma trận SWOT đã có 6 chiến lược được đề xuất. Tuy nhiên với nguồn lực có hạn, việc thực hiện tất cả các chiến lược là khơng khả thi, vì vậy cần phải sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược ưu tiên. Ở đây sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn đối với 2 nhóm bao gồm các chiến lược có thể thay thế lẫn nhau, đó là nhóm Chiến lược hội nhập ngược về phía trước và Chiến lược tối thiểu hóa chi phí; nhóm Chiến lược xây dựng thương hiệu vững chắc và Chiến lược đẩy mạnh công tác marketing.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược cùng nhóm bằng cách tận dụng hay cải thiện yếu tố thành cơng then chốt bên ngồi và bên trong của Nhà máy. Dưới đây là hai ma trận QSPM tóm tắt (phụ lục 12) cho hai nhóm chiến lược có khả năng thay thế:
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm chiến lược marketing
Stt Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược xây
dựng thương hiệu
Chiến lược đẩy mạnh marketing
AS TAS AS TAS
1 Hoạt động marketing mang tính tập
trung 3 3 9 3 9
2 Thương hiệu đã được khẳng định,
được người tiêu dùng chấp nhận 3 3 9 2 6
3 Nhân viên điều hành sản xuất có
4 Nguồn lực tài chính hạn hẹp, khả
năng tự tài trợ thấp. 1 1 1 1 1
5 Khả năng thanh tốn nhanh thấp,
rủi ro tài chính cao 1 1 1 1 1
6 Hoạch đinh chiến lược cịn mang
tính đối phó 2 2 4 1 2