Điểm số Điểm trung bình Ghi chú Các biến số của FS 4,00
1. Vốn điều lệ 4 Trên trung bình, 4 điểm.
2. Tổng tài sản cĩ 4 Trên trung bình, 4 điểm.
3. ROE 4 Trên trung bình, 4 điểm.
Các biến số của CA -2,5
1. Mạng lưới -2 Mạng lưới khá nhiều, -2
điểm.
2. Thái độ phục vụ nhân viên -2 Nhân viên phục vụ tốt, -2 điểm.
3. Uy tín thương hiệu -2 Được số đơng người biết
đến, - 2 điểm.
4. Trình độ nhân viên -4 Chưa đồng đều, -4 điểm.
Các biến số của ES -2,25
1. Mơi trường chính trị -1 Rất tốt, - 1 điểm.
2. Hệ thống pháp luật -3 Trung bình, - 3 điểm.
3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 Trung bình, -3 điểm. 4. Hàng rào gia nhập ngành -2 Khá tốt, - 2 điểm.
1. Tốc độ tăng trưởng ngành 4 Tăng trưởng khá tốt, 4 điểm.
2. Quy mơ vốn của ngành 5 Khá tốt so ngành khác, 5
điểm. 3.Vai trị quan trọng đối với
nền kinh tế
6 Quan trọng, 6 điểm.
(Nguồn: đánh giá của tác giả luận văn)
Ta cĩ : FS + ES = 4,00 - 2,25 = 1,75 IS + CA = 5 – 2,5 = 2,5
Biểu hiện trên ma trận SPACE, chiến lược của DAB nằm ở vị trí như sau :
FS 6 5 4 3 2 1
CHIẾN LƯỢC TẤN CƠNG
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES 1 2 3 4 5 6 IS
Qua hình 2.1 nêu trên cho thấy vị trí chiến lược của DAB cần được nhìn nhận như sau:
DAB đang nằm ở vị trí gĩc tấn cơng, cĩ nghĩa là: ngân hàng lành mạnh về tài chính và đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh, DAB đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua điểm yếu, tránh các mối đe doạ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp chiều ngang đều cĩ thể khả thi và tuỳ hồn cảnh cụ thể mà DAB sẽ quyết định chọn một hay nhiều chiến lược phù hợp.
Sau khi phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh của DAB, cho thấy bên cạnh những kết quả khả quan cũng như ưu điểm mà ngân hàng đã đạt được, vẫn tồn tại một số hạn chế trong cơng tác quản lý, nhân sự, lương thưởng, đào tạo,… trên cơ sở đĩ, tác giả sẽ đề xuất một chiến lược phù hợp với DAB hơn.
Kết luận chương 2
Chương 2 tác giả đã dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh mà Ngân hàng Đơng Á đạt được trong thời gian qua kết hợp với phân tích các yếu tố bên ngồi, các yếu tố bên trong thơng qua các cơng cụ ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận SPACE để từ đĩ ta thấy được những tồn tại, yếu kém trong hoạt động cũng như chính sách quản lý kinh doanh của Ngân hàng Đơng Á, đồng thời cũng thấy được điểm mạnh, lợi thế để tận dụng và phát huy. Đĩ là tổng quan về thực trạng cơng việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Đơng Á.
Tác giả đã xác định được một số chiến lược kinh doanh mà Đơng Á cĩ thể áp dụng, đĩ là: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược tấn cơng. Tuy nhiên, để đạt được những mục tiêu đề ra, chúng ta cần chọn ra được một hai hoặc ba chiến lược cĩ khả năng thay thế trong các chiến lược trên.
Tại chương 3, ma trận QSPM được sử dụng để giúp tác giả đưa ra quyết định chọn được chiến lược nào trong số các chiến lược đã chọn ở chương 2, và trình tự thực hiện các chiến lược này. Trên cơ sở đĩ sẽ đề ra những giải pháp năng động, hiệu quả giúp DAB đạt được mục tiêu phát triển bền vững.
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐƠNG Á GIAI
ĐOẠN 2011-2020
3.1 Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đơng Á giai đoạn 2011- 2020 đoạn 2011- 2020
Phân tích lịch sử phát triển 18 năm qua, tình hình thị trường cạnh tranh cùng với các cơ hội và nguy cơ trong thời gian tới, tác giả đề xuất các mục tiêu kinh doanh dài hạn (đến 2020) của DAB như sau:
3.1.1 Mục tiêu chung:
Đưa DAB trở thành một ngân hàng thuộc top 10 trong hệ thống NHTMCP Việt Nam chuyên về bán lẻ, cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gĩi với cơng nghệ và quy trình hiện đại; cĩ chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng khắp trong cả nước; các sản phẩm dịch vụ đa dạng và cĩ chất lượng cao; chính sách tài chính cơng khai, minh bạch và được niêm yết trên thị trường chứng khốn Việt Nam.
3.1.2 Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2011-2020:
- Vốn điều lệ: 20.000 tỷ đồng (tương đương 1.025 triệu USD), tăng cường các quỹ bổ sung vốn điều lệ để tạo giá trị phát triển bền vững.
- Tổng tài sản: 250.000 tỷ đồng. - Cơ cấu thu nhập ngồi lãi: 50%. - ROE: 30%.
- Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ: < 2%.
- Mạng lưới điểm giao dịch: 1.200 điểm, trải dài khắp cả nước và một số nước trong khu vực: Lào, Campuchia,…..
- DAB là ngân hàng bán lẻ tốt nhất và hướng đến mơ hình một tập đồn tài chính đa năng, hiệu quả hàng đầu Việt Nam. Phát triển phải đi kèm với bền vững, tuy qui mơ tài sản cĩ thể khơng bằng một số ngân hàng lớn nhưng chất lượng phục vụ và tiện ích phải đạt tiêu chuẩn hiện đại, đa năng. Là ngân hàng thuộc top 10 trong hệ thống NHTMCP.
- Giai đoạn 2012-2020 là giai đoạn khai thác triệt để, hiệu quả kênh ngân hàng hiện đại. Chinh phục niềm tin khách hàng, đối tác và các cổ đơng bằng việc tiên phong cung cấp các giải pháp và dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, thân thiện, đáng tin cậy cho mọi người dân Việt Nam.
- Nâng cao năng lực kiểm sốt điều hành, chú trọng các kỹ thuật điều hành theo kịp tiến trình tồn cầu hĩa; phải đảm bảo được tính minh bạch của báo cáo tài chính. Giữ vững sự an tồn của DAB trong mọi tình huống và tăng cường khả năng cạnh tranh. Đảm bảo DAB luơn được xếp loại A theo tiêu chí đánh giá của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
- Hợp tác tồn diện với các ngân hàng trong nước tạo thành khối liên minh vững mạnh. Tăng cường liên kết với ngân hàng nước ngồi nhằm tiếp thu cơng nghệ mới, học hỏi kinh nghiệm.
3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đơng Á: mại Cổ phần Đơng Á:
Với các đặc điểm đã phân tích các ma trận ở chương 2, để đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra đến năm 2020, cĩ thể cĩ nhiều chiến lược khác nhau để DAB chọn lựa nhằm đến đích hiệu quả nhất. Tuy nhiên, xét trên các đặc điểm chủ yếu, cĩ thể hình thành 3 loại chiến lược kinh doanh khả thi cĩ khả năng thay thế như sau:
Chiến lược thứ 1: cĩ tên gọi “Chiến lược PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG” Chiến lược thứ 2: cĩ tên gọi “Chiến lược PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM” Chiến lược thứ 3: cĩ tên gọi “Chiến lược THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG”
Nội dung của chiến lược 1 - “Chiến lược PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG” - Chiến lược này giúp DAB phát triển doanh thu bằng cách mua lại, sáp nhập với ngân hàng nhỏ, kinh doanh kém hiệu quả; liên doanh, liên kết;
- Mở rộng mạng lưới hoạt động tại các tỉnh, thành và các nước lận cận như Lào, Campuchia
- Phát triển phân khúc thị trường mới, tiềm năng: sinh viên, người mới lập gia đình, …bằng những sản phẩm tiện ích, vượt trội của DAB.
- Liên doanh, liên kết với các ngân hàng nước ngồi, ngân hàng quốc doanh lớn tăng tính tiện lợi cho khách hàng: rút tiền, chuyển tiền,…
Nội dung của chiến lược 2 - “Chiến lược PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM” - Chiến lược này giúp DAB phát triển doanh thu dựa vào việc đa dạng hĩa sản phẩm; cải tiến, nâng cấp dịch vụ.
- Đa dạng hĩa sản phẩm: đưa thêm các sản phẩm, dịch vụ mới vào thị trường hiện cĩ căn cứ vào nhu cầu thị trường vào thời điểm đĩ.
- Cải tiến, nâng cấp dịch vụ trước đĩ với chất lượng cao hơn kết hợp với cơng nghệ hiện đại nhằm tăng tính hấp dẫn cho khách hàng.
Nội dung của chiến lược 3 - “Chiến lược THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG” - Dựa vào uy tín ngân hàng, chất lượng dịch vụ, chính sách Marketing, bảng phí dịch vụ, chính sách khách hàng linh hoạt để nâng cao sức cạnh tranh nhằm tăng thị phần.
- Xây dựng bảng phí dịch vụ cạnh tranh, lãi suất hấp dẫn.
- Chất lượng dịch vụ: thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ chăm sĩc khách hàng, thái độ phục vụ nhân viên chuyên nghiệp, chu đáo, qui trình thực hiện .
- Tập trung vào cơng tác Marketing, quảng cáo thơng qua báo, tạp chí chuyên ngành: tạp chí phát triển kinh tế, chứng khốn – ngân hàng, cũng như các báo cĩ thị phần lớn: Tuổi Trẻ, Thanh Niên, …, qua các website của Ngân hàng Đơng Á, Ngân hàng Nhà nước, …
Câu hỏi đặt ra là chiến lược nào trong ba chiến lược trên được xem là tốt nhất đối với DAB? Trong phần sau đây của luận văn tác giả sẽ sử dụng cơng cụ QSPM để tìm câu trả lời.