Bảng 3.1 : Ma trận QSPM của DAB
2009
3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất của Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Đơng Á:
Với các đặc điểm đã phân tích các ma trận ở chương 2, để đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra đến năm 2020, cĩ thể cĩ nhiều chiến lược khác nhau để DAB chọn lựa nhằm đến đích hiệu quả nhất. Tuy nhiên, xét trên các đặc điểm chủ yếu, cĩ thể hình thành 3 loại chiến lược kinh doanh khả thi cĩ khả năng thay thế như sau:
Chiến lược thứ 1: cĩ tên gọi “Chiến lược PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG” Chiến lược thứ 2: cĩ tên gọi “Chiến lược PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM” Chiến lược thứ 3: cĩ tên gọi “Chiến lược THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG”
Nội dung của chiến lược 1 - “Chiến lược PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG” - Chiến lược này giúp DAB phát triển doanh thu bằng cách mua lại, sáp nhập với ngân hàng nhỏ, kinh doanh kém hiệu quả; liên doanh, liên kết;
- Mở rộng mạng lưới hoạt động tại các tỉnh, thành và các nước lận cận như Lào, Campuchia
- Phát triển phân khúc thị trường mới, tiềm năng: sinh viên, người mới lập gia đình, …bằng những sản phẩm tiện ích, vượt trội của DAB.
- Liên doanh, liên kết với các ngân hàng nước ngồi, ngân hàng quốc doanh lớn tăng tính tiện lợi cho khách hàng: rút tiền, chuyển tiền,…
Nội dung của chiến lược 2 - “Chiến lược PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM” - Chiến lược này giúp DAB phát triển doanh thu dựa vào việc đa dạng hĩa sản phẩm; cải tiến, nâng cấp dịch vụ.
- Đa dạng hĩa sản phẩm: đưa thêm các sản phẩm, dịch vụ mới vào thị trường hiện cĩ căn cứ vào nhu cầu thị trường vào thời điểm đĩ.
- Cải tiến, nâng cấp dịch vụ trước đĩ với chất lượng cao hơn kết hợp với cơng nghệ hiện đại nhằm tăng tính hấp dẫn cho khách hàng.
Nội dung của chiến lược 3 - “Chiến lược THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG” - Dựa vào uy tín ngân hàng, chất lượng dịch vụ, chính sách Marketing, bảng phí dịch vụ, chính sách khách hàng linh hoạt để nâng cao sức cạnh tranh nhằm tăng thị phần.
- Xây dựng bảng phí dịch vụ cạnh tranh, lãi suất hấp dẫn.
- Chất lượng dịch vụ: thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ chăm sĩc khách hàng, thái độ phục vụ nhân viên chuyên nghiệp, chu đáo, qui trình thực hiện .
- Tập trung vào cơng tác Marketing, quảng cáo thơng qua báo, tạp chí chuyên ngành: tạp chí phát triển kinh tế, chứng khốn – ngân hàng, cũng như các báo cĩ thị phần lớn: Tuổi Trẻ, Thanh Niên, …, qua các website của Ngân hàng Đơng Á, Ngân hàng Nhà nước, …
Câu hỏi đặt ra là chiến lược nào trong ba chiến lược trên được xem là tốt nhất đối với DAB? Trong phần sau đây của luận văn tác giả sẽ sử dụng cơng cụ QSPM để tìm câu trả lời.
Bảng 3.1: Ma trận QSPM của DAB Các yếu tố quan Các yếu tố quan
trọng
Phân loại
Các chiến lược cĩ thể thay thế Ghi chú Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
(1) (2) (3) (4)=(2) *(3) (5) (6)=(2) *(5) (7) (8)=(2)* (7)
Các yếu tố bên ngồi
1. Mơi trường chính trị ổn định 1 4 4 4 4 4 4 2. Nền kinh tế đang phục hồi và phát triển nhanh 4 3 12 3 12 3 12 3.Mơi trường pháp lý hỗ trợ hoạt động ngân hàng dần hồn thiện 1 2 2 2 2 3 3 4. Tốc độ lạm phát của nền kinh tế trong vịng kiểm sốt của Chính phủ 4 3 12 3 12 3 12 5. Tốc độ phát triển của ngân hàng nước ngồi tại Việt Nam
3 4 12 2 6 3 9 6. Sự biến động bất thường của thị trường bất động sản 3 3 9 1 3 1 3 7. Sự biến động của 3 3 9 1 3 1 3
thị trường chứng khốn
8. Sự thay đổi lãi suất trên thị trường
4 3 12 4 16 3 12 9. Biến động tỷ giá ngoại tệ 3 3 9 3 9 3 9 10. Tập quán sử dụng tiền mặt cịn phổ biến. 1 1 1 1 1 1 1
Các yếu tố bên trong
1. Vốn điều lệ 4 2 8 2 8 3 12
2. Mạng lưới chi nhánh
2 3 6 2 4 4 8
3. Nợ khĩ địi 2 2 4 2 4 2 4
4. Tư duy chiến lược của đội ngũ quản trị
2 3 6 3 6 3 6
5. Thái độ phục vụ của nhân viên, quy trình bán hàng. 3 3 9 4 12 3 9 6. Uy tín thương hiệu 3 4 12 3 9 4 12 7. Sự thống nhất ý chí, hành động trong tồn hệ thống 3 2 6 2 6 2 6 8. Chính sách đào tạo nhân viên
2 2 4 2 4 3 6
9. Chế độ lương bổng, phúc lợi
10. Chiến lược marketing
3 4 12 3 9 3 9
Tổng cộng 155 136 148
(Nguồn: đánh giá của tác giả luận văn)
Ghi chú: AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn.
Ma trận QSPM cho chúng ta thấy: Chiến lược 1: 155 điểm; Chiến lược 2: 136
điểm; Chiến lược 3: 148 điểm
Kết luận: Chiến lược 1 “Phát triển thị trường” sẽ là chiến lược được lựa chọn. 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Đơng Á:
3.3.1 Chính sách tăng vốn điều lệ:
Vốn điều lệ đến cuối quý IV/2009 là 3.400 tỷ đồng.
Thực hiện phương án phát hành cổ phiếu lên sàn vào đầu năm 2011, tranh thủ vốn của các cổ đơng chiến lược,… để đến năm 2015, vốn điều lệ của DAB sẽ là 12.000 tỷ đồng, và 20.000 tỷ đồng vào năm 2020.
Để thực hiện tăng vốn điều lệ đạt kết quả tốt, DAB thực hiện các giải pháp sau:
- Niêm yết cổ phiếu DAB vào đầu năm 2011.
- Nghiên cứu các NHTMCP nhỏ để thực hiện chiến lược thương lượng sáp nhập hoặc mua lại. Mục tiêu là các ngân hàng cĩ mạng lưới rộng nhưng quy mơ nhỏ, khơng đủ năng lực để cạnh tranh trong tình hình mới, cụ thể nhắm tới các ngân hàng cĩ vốn điều lệ dưới 2.000 tỷ như Ngân hàng Nam Việt, Ngân hàng Gia định, Ngân hàng Nam Á…
- Tiếp tục đàm phán, làm việc với các ngân hàng, các tổ chức tài chính thế giới để gọi vốn, xác định nhà đầu tư chiến lược để tăng vốn điều lệ thơng qua phát hành cổ phiếu hoặc trái phiếu chuyển đổi để tăng cường năng lực tài chính. Thơng qua gọi vốn từ đối tác đầu tư chiến lược, DAB sẽ tạo thêm khoản vốn dự trữ bổ sung để
đảm bảo sức mạnh tài chính DAB và tranh thủ các nguồn lực bên ngồi như kinh nghiệm quản lý, cơng nghệ…
- Tuy nhiên, khi thực hiện tăng vốn, tổng tài sản, ngân hàng cần phải chú trọng hệ số an tồn vốn CAR.
3.3.2 Cơ cấu lại cấu trúc vốn:
Cơ cấu đầu tư hiện nay tín dụng chiếm 79.99% tổng tài sản và là nguồn thu chính của ngân hàng. So sánh tỉ tệ tín dụng trên tổng tài sản của ACB là 36.85%, Sacombank 56.86%, Eximbank 58.07% cho thấy tỉ trọng tín dụng tại DAB khá cao. (Phụ lục 5: “ So sánh cấu trúc tài chính của bốn ngân hàng được xác định là đối
thủ cạnh tranh trực tiếp”). Hoạt động tín dụng mang nhiều rủi ro, do đĩ DAB cần đẩy mạnh hơn các dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, thẻ, thanh tốn quốc tế, bảo lãnh nội địa để tăng tỉ trọng thu dịch vụ, tạo sự an tồn hơn trong cấu trúc đầu tư của mình (lợi nhuận thuần từ hoạt động dịch vụ của DAB là 219 tỷ, chiếm 27.79% trong tổng lợi nhuận năm 2009).
3.3.3 Các chính sách phát triển nguồn nhân lực: 3.3.3.1 Chính sách về tuyển dụng: 3.3.3.1 Chính sách về tuyển dụng:
Tiếp tục thực hiện tốt chính sách tuyển dụng với chi phí thấp như hiện nay thơng qua kênh sinh viên cĩ tư chất, chịu đựng áp lực cơng việc khi thực tập tại DAB.
Hiện nay, số lượng ngân hàng đang gia tăng mạnh, đến thời điểm hiện nay là 39 NHTMCP, 5 ngân hàng chính sách, 12 ngân hàng 100% vốn đầu tư nước ngồi, 5 ngân hàng liên doanh và 1 hệ thống quỹ tín dụng. Điều này khiến cho việc tuyển dụng được những ứng viên đủ tư cách, kinh nghiệm đáp ứng được vị trí mà Ngân hàng cần ngày càng khĩ khăn hơn. Do đĩ, việc tuyển dụng của DAB phải: xem xét tuyển chọn hồ sơ ứng viên mơṭ cách khách quan và cơng bằng để chọn lựa nhân sự phù hợp nhất với yêu cầu chức danh cơng việc và mơi trường của DAB. Tổng số cán bộ nhân viên của DAB hiện đang hơn 4.000 người tại hơn 205 điểm giao dịch trên tồn quốc.
Từ quan điểm này, DAB cần nhất quán trong triển khai chính sách tuyển dụng đã đưa ra.
3.3.3.2 Chính sách đào tạo, bố trí nhân sự:
Tổ chức đào tạo tổng quan về DAB cũng như nghiệp vụ cơ bản cho các ứng viên mới được tuyển dụng để họ hiểu rõ lịch sử hình thành phát triển, quen dần với mơi trường làm việc cũng như cơng việc tương lai của mình tại DAB.
Kết hợp giữa đào tạo nghiệp vụ với đào tạo về kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, thương lượng khách hàng,…Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về quy trình, nghiệp vụ dưới các hình thức khác nhau: gameshow, …cho những loại cơng việc nhằm khuyến khích nhân viên hiểu rõ hơn cơng việc, qui trình,…đặc biệt là trao đổi kinh nghiệm trong quá trình xử lý cơng việc; tạo nên mơi trường làm việc thân thiện, đồn kết. Đồng thời, sau những cuộc thi đĩ, người lãnh đạo sẽ cĩ cái nhìn thực tế hơn, gần gũi hơn với nhân viên, biết rõ hơn những tình huống thực tế, để từ đĩ sẽ đưa ra các khĩa đào tạo nhân rộng cho các nhân viên khác (chưa cĩ điều kiện tham gia thi đua)
Sau các khĩa đào tạo, thơng qua kết quả đạt được, phịng nhân sự sẽ xem xét, đánh giá và cĩ kế hoạch đề bạt, phân bố lại nguồn nhân lực cho phù hợp hơn hay nĩi cách khác là giao đúng người, đúng việc.
Tạo điều kiện thuận lợi để các cán bộ chủ chốt phát huy tài năng, gĩp phần vào sự phát triển bền vững của DAB được đi đúng hướng. Xây dựng cơ chế đề bạt cán bộ lãnh đạo theo năng lực kết hợp với thâm niên cơng tác, đánh giá năng lực của lãnh đạo qua các chỉ tiêu kinh doanh, từ đĩ, xây dựng mơi trường tâm lý chấp nhận sự luân chuyển, lên xuống theo nhiệm kỳ ở các cương vị lãnh đạo.
Thực hiện chính sách chuyên viên: Trong thực tiễn cĩ một số nhân sự rất giỏi về nghiệp vụ nhưng khơng cĩ khả năng quản trị. Vì vậy, ngân hàng thực hiện chính sách thi chuyên viên và cĩ chính sách lương cao đối với chuyên viên. Khi thi chuyên viên, cán bộ nhân viên đĩ phải thực hiện một đề tài khoa học.
Chủ trương tài trợ cĩ điều kiện một phần hoặc tồn bộ học phí cho các khĩa học sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ) theo chuyên ngành phù hợp đối với một số cán
bộ chủ chốt hoặc cĩ tiềm năng phát triển trong tương lai. Đĩ cũng là một cách đầu tư cho tương lai.
Đồng thời, tranh thủ đầu tư từ các cổ đơng chiến lược, các tổ chức hợp tác kinh tế, để đào tạo lại nhân sự lãnh đào tạo đạt được tầm nhìn cao hơn, cĩ như vậy ngân hàng sẽ dễ dàng hơn khi triển khai một phương án, một đề án mới.
3.3.3.3 Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ:
Thực hiện xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng vị trí cơng tác trong ngân hàng để nhân sự biết mình phải làm gì, biết được cống hiến, phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn (theo thang mơ tả cơng việc). Đồng thời, qua đĩ ngân hàng cĩ thể theo dõi, đánh giá cơng tác của từng người chính xác, khen thưởng, bổ nhiệm kịp thời, tránh dịng chất xám chảy qua các ngân hàng khác.
Như đã trình bày tại chương 2, một trong những điểm yếu nội tại lớn nhất của DAB là chế độ lương, thưởng của nhân viên cịn thấp. Hiện tại, mức thu nhập bình quân trên từng nhân viên DAB thuộc top thấp nhất trong nhĩm những NHTMCP cĩ vốn điều lệ cao, 74 triệu/năm – khoảng 58,73% so với Eximbank (126triệu/năm), khoảng 61,67% so với Sacombank (120triệu/năm), khoảng 79,57% so với ACB (93triệu/năm). Vì vậy, DAB cần phải cải thiện thu nhập cho nhân viên theo mặt bằng chung cho phù hợp với thị trường lao động hiện nay, đặc biệt là thị trường ngân hàng.
Xây dựng phương án trả lương, thưởng và phụ cấp theo kết quả kinh doanh kèm theo cơ chế phân quyền mạnh mẽ cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategy Business Unit – SBU).
Xác định lại hệ số lương của từng cán bộ cơng nhân viên theo trình độ, chức vụ, thâm niên cơng tác mang tính cạnh tranh so với các ngân hàng khác, để giữ chân và thu hút thêm người tài.
Thưởng định kỳ theo kết quả kinh doanh và thưởng đột xuất cho những cán bộ nhân viên đạt thành tích xuất sắc trong cơng tác, cĩ những sáng kiến đĩng
3.3.4 Chính sách phát triển mạng lưới
Mạng lưới là một điểm khá nổi bật của DAB, DAB cĩ mạng lưới phủ rộng gần hết nước, phân bố trải dài từ Bắc đến Nam (Phụ lục 6 - ”Điểm giao dịch của
một số NHTMCP đến cuối năm 2009”) với khoảng 205 chi nhánh và phịng giao
dịch. Tuy nhiên, vẫn cĩ những yếu kém: phân bố chưa đồng đều ở một số tỉnh, khu vực: cĩ những tỉnh cĩ diện tích rộng trải dài hàng mấy trăm kilomet nhưng điểm giao dịch thưa thớt như tỉnh Lâm Đồng gây khĩ khăn trong việc tiếp cận, sử dụng dịch vụ ngân hàng. Cho nên biện pháp hữu hiệu là phát triển mạng lưới đi đơi với việc phân bố đồng đều giữa các khu vực, tỉnh thành.
Mặt khác, thị trường ngày càng phát triển, thêm vào đĩ là cạnh tranh gay gắt (gia nhập ngành của ngân hàng trong nước lẫn nước ngồi, ngân hàng liên doanh). Trong tương lai DAB cần phải phát triển tầm nhìn vượt ra ngồi lãnh thổ Việt Nam, mà trước hết đĩ là các nước láng giềng trong khu vực cĩ mối quan hệ khá mật thiết với Việt Nam về cả kinh tế lẫn chính trị: Lào, Campuchia.
Vì vậy, DAB cần phải lập kế hoạch mở rộng mạng lưới một cách cĩ định hướng:
Đối với Hà Nội và TP.HCM, cần phát triển thêm chi nhánh và phịng giao dịch trải rộng trên khắp các quận, huyện. Nên đầu tư mở rộng ở những quận, huyện cĩ doanh số phát triển cao. Bên cạnh đĩ, DAB cịn rất nhiều quận, huyện chỉ cĩ 1-2 trụ sở giao dịch: quận 2, 6, 7, 8, Bình Chánh, Thủ Đức, Tân Phú cần phải được đầu tư thêm.
Cần mở rộng mạng lưới tại một số tỉnh thành tuy cĩ diện tích rất lớn và qui mơ kinh tế đang phát triển mạnh nhưng chưa được DAB chú trọng, vẫn chỉ cĩ 1 trụ sở giao dịch với khách hàng: Bình Thuận, Khánh Hịa, Gia Lai, Long An, Lâm Đồng, Tây Ninh...
Ưu tiên phát triển 1-2 trụ sở giao dịch đối với một số tỉnh thành DAB chưa cĩ chi nhánh, phịng giao dịch.
Sau khi ổn định các chi nhánh, phịng giao dịch trong nước, DAB cần tiến hành mở rộng mạng lưới ra nước ngồi.
3.3.5 Chính sách Marketing
Các chính sách marketing xoay quanh: Thị trường, sản phẩm, kênh phân phối, giá, con người (nhân viên).
3.2.5.1 Thị trường:
Điểm mạnh hiện nay của DAB là các sản phẩm, dịch vụ dành cho cán bộ cơng nhân viên làm việc trong các cơ quan nhà nước, cơng ty tư nhân, cơng ty nước ngồi, nhận lương qua thẻ đa năng Đơng Á. Đây cĩ thể nĩi là đối tượng khách hàng cĩ thu nhập khá, ổn định, một phần họ sẽ tiết kiệm cho tương lai. DAB sẽ thiết kế những sản phẩm hấp dẫn, lãi suất cạnh tranh kết hợp với các chương trình khuyến mãi. Bên cạnh đĩ, cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử: Internet Banking, SMS Banking, Mobile Banking,… Nếu thực hiện tốt cơng tác chăm sĩc đối tượng khách hàng này, coi như DAB cĩ thể chiếm hầu hết thị trường hiện tại và sẽ là ngân hàng cộng đồng.
Phân khúc thị trường theo địa lý, DAB cần khẩn trương phát triển mạng lưới theo sự thay đổi, phát triển ở một số vùng (điểm) kinh tế, một số quốc gia trong khu vực để đưa sản phẩm hiện cĩ vào khai thác và cung cấp thêm các sản phẩm mới.
Về thị trường tài chính: chính sách chung là phát hành, niêm yết chính thức cổ phiếu DAB vào cuối năm 2010; thành lập một số cơng ty tài chính trực thuộc để khai thác hết tiềm năng vốn cĩ của một ngân hàng thương mại: cơng ty cho thuê tài chính, cơng ty quản lý nợ và tài sản.