Chính sách tăng vốn điều lệ:

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEH xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần đông á giai đoạn 2011 2020 (Trang 71)

Bảng 3.1 : Ma trận QSPM của DAB

2009

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương

3.3.1 Chính sách tăng vốn điều lệ:

Vốn điều lệ đến cuối quý IV/2009 là 3.400 tỷ đồng.

Thực hiện phương án phát hành cổ phiếu lên sàn vào đầu năm 2011, tranh thủ vốn của các cổ đơng chiến lược,… để đến năm 2015, vốn điều lệ của DAB sẽ là 12.000 tỷ đồng, và 20.000 tỷ đồng vào năm 2020.

Để thực hiện tăng vốn điều lệ đạt kết quả tốt, DAB thực hiện các giải pháp sau:

- Niêm yết cổ phiếu DAB vào đầu năm 2011.

- Nghiên cứu các NHTMCP nhỏ để thực hiện chiến lược thương lượng sáp nhập hoặc mua lại. Mục tiêu là các ngân hàng cĩ mạng lưới rộng nhưng quy mơ nhỏ, khơng đủ năng lực để cạnh tranh trong tình hình mới, cụ thể nhắm tới các ngân hàng cĩ vốn điều lệ dưới 2.000 tỷ như Ngân hàng Nam Việt, Ngân hàng Gia định, Ngân hàng Nam Á…

- Tiếp tục đàm phán, làm việc với các ngân hàng, các tổ chức tài chính thế giới để gọi vốn, xác định nhà đầu tư chiến lược để tăng vốn điều lệ thơng qua phát hành cổ phiếu hoặc trái phiếu chuyển đổi để tăng cường năng lực tài chính. Thơng qua gọi vốn từ đối tác đầu tư chiến lược, DAB sẽ tạo thêm khoản vốn dự trữ bổ sung để

đảm bảo sức mạnh tài chính DAB và tranh thủ các nguồn lực bên ngồi như kinh nghiệm quản lý, cơng nghệ…

- Tuy nhiên, khi thực hiện tăng vốn, tổng tài sản, ngân hàng cần phải chú trọng hệ số an tồn vốn CAR.

3.3.2 Cơ cấu lại cấu trúc vốn:

Cơ cấu đầu tư hiện nay tín dụng chiếm 79.99% tổng tài sản và là nguồn thu chính của ngân hàng. So sánh tỉ tệ tín dụng trên tổng tài sản của ACB là 36.85%, Sacombank 56.86%, Eximbank 58.07% cho thấy tỉ trọng tín dụng tại DAB khá cao. (Phụ lục 5: “ So sánh cấu trúc tài chính của bốn ngân hàng được xác định là đối

thủ cạnh tranh trực tiếp”). Hoạt động tín dụng mang nhiều rủi ro, do đĩ DAB cần đẩy mạnh hơn các dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, thẻ, thanh tốn quốc tế, bảo lãnh nội địa để tăng tỉ trọng thu dịch vụ, tạo sự an tồn hơn trong cấu trúc đầu tư của mình (lợi nhuận thuần từ hoạt động dịch vụ của DAB là 219 tỷ, chiếm 27.79% trong tổng lợi nhuận năm 2009).

3.3.3 Các chính sách phát triển nguồn nhân lực: 3.3.3.1 Chính sách về tuyển dụng: 3.3.3.1 Chính sách về tuyển dụng:

Tiếp tục thực hiện tốt chính sách tuyển dụng với chi phí thấp như hiện nay thơng qua kênh sinh viên cĩ tư chất, chịu đựng áp lực cơng việc khi thực tập tại DAB.

Hiện nay, số lượng ngân hàng đang gia tăng mạnh, đến thời điểm hiện nay là 39 NHTMCP, 5 ngân hàng chính sách, 12 ngân hàng 100% vốn đầu tư nước ngồi, 5 ngân hàng liên doanh và 1 hệ thống quỹ tín dụng. Điều này khiến cho việc tuyển dụng được những ứng viên đủ tư cách, kinh nghiệm đáp ứng được vị trí mà Ngân hàng cần ngày càng khĩ khăn hơn. Do đĩ, việc tuyển dụng của DAB phải: xem xét tuyển chọn hồ sơ ứng viên mơṭ cách khách quan và cơng bằng để chọn lựa nhân sự phù hợp nhất với yêu cầu chức danh cơng việc và mơi trường của DAB. Tổng số cán bộ nhân viên của DAB hiện đang hơn 4.000 người tại hơn 205 điểm giao dịch trên tồn quốc.

Từ quan điểm này, DAB cần nhất quán trong triển khai chính sách tuyển dụng đã đưa ra.

3.3.3.2 Chính sách đào tạo, bố trí nhân sự:

Tổ chức đào tạo tổng quan về DAB cũng như nghiệp vụ cơ bản cho các ứng viên mới được tuyển dụng để họ hiểu rõ lịch sử hình thành phát triển, quen dần với mơi trường làm việc cũng như cơng việc tương lai của mình tại DAB.

Kết hợp giữa đào tạo nghiệp vụ với đào tạo về kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, thương lượng khách hàng,…Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về quy trình, nghiệp vụ dưới các hình thức khác nhau: gameshow, …cho những loại cơng việc nhằm khuyến khích nhân viên hiểu rõ hơn cơng việc, qui trình,…đặc biệt là trao đổi kinh nghiệm trong quá trình xử lý cơng việc; tạo nên mơi trường làm việc thân thiện, đồn kết. Đồng thời, sau những cuộc thi đĩ, người lãnh đạo sẽ cĩ cái nhìn thực tế hơn, gần gũi hơn với nhân viên, biết rõ hơn những tình huống thực tế, để từ đĩ sẽ đưa ra các khĩa đào tạo nhân rộng cho các nhân viên khác (chưa cĩ điều kiện tham gia thi đua)

Sau các khĩa đào tạo, thơng qua kết quả đạt được, phịng nhân sự sẽ xem xét, đánh giá và cĩ kế hoạch đề bạt, phân bố lại nguồn nhân lực cho phù hợp hơn hay nĩi cách khác là giao đúng người, đúng việc.

Tạo điều kiện thuận lợi để các cán bộ chủ chốt phát huy tài năng, gĩp phần vào sự phát triển bền vững của DAB được đi đúng hướng. Xây dựng cơ chế đề bạt cán bộ lãnh đạo theo năng lực kết hợp với thâm niên cơng tác, đánh giá năng lực của lãnh đạo qua các chỉ tiêu kinh doanh, từ đĩ, xây dựng mơi trường tâm lý chấp nhận sự luân chuyển, lên xuống theo nhiệm kỳ ở các cương vị lãnh đạo.

Thực hiện chính sách chuyên viên: Trong thực tiễn cĩ một số nhân sự rất giỏi về nghiệp vụ nhưng khơng cĩ khả năng quản trị. Vì vậy, ngân hàng thực hiện chính sách thi chuyên viên và cĩ chính sách lương cao đối với chuyên viên. Khi thi chuyên viên, cán bộ nhân viên đĩ phải thực hiện một đề tài khoa học.

Chủ trương tài trợ cĩ điều kiện một phần hoặc tồn bộ học phí cho các khĩa học sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ) theo chuyên ngành phù hợp đối với một số cán

bộ chủ chốt hoặc cĩ tiềm năng phát triển trong tương lai. Đĩ cũng là một cách đầu tư cho tương lai.

Đồng thời, tranh thủ đầu tư từ các cổ đơng chiến lược, các tổ chức hợp tác kinh tế, để đào tạo lại nhân sự lãnh đào tạo đạt được tầm nhìn cao hơn, cĩ như vậy ngân hàng sẽ dễ dàng hơn khi triển khai một phương án, một đề án mới.

3.3.3.3 Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ:

Thực hiện xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng vị trí cơng tác trong ngân hàng để nhân sự biết mình phải làm gì, biết được cống hiến, phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn (theo thang mơ tả cơng việc). Đồng thời, qua đĩ ngân hàng cĩ thể theo dõi, đánh giá cơng tác của từng người chính xác, khen thưởng, bổ nhiệm kịp thời, tránh dịng chất xám chảy qua các ngân hàng khác.

Như đã trình bày tại chương 2, một trong những điểm yếu nội tại lớn nhất của DAB là chế độ lương, thưởng của nhân viên cịn thấp. Hiện tại, mức thu nhập bình quân trên từng nhân viên DAB thuộc top thấp nhất trong nhĩm những NHTMCP cĩ vốn điều lệ cao, 74 triệu/năm – khoảng 58,73% so với Eximbank (126triệu/năm), khoảng 61,67% so với Sacombank (120triệu/năm), khoảng 79,57% so với ACB (93triệu/năm). Vì vậy, DAB cần phải cải thiện thu nhập cho nhân viên theo mặt bằng chung cho phù hợp với thị trường lao động hiện nay, đặc biệt là thị trường ngân hàng.

Xây dựng phương án trả lương, thưởng và phụ cấp theo kết quả kinh doanh kèm theo cơ chế phân quyền mạnh mẽ cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategy Business Unit – SBU).

Xác định lại hệ số lương của từng cán bộ cơng nhân viên theo trình độ, chức vụ, thâm niên cơng tác mang tính cạnh tranh so với các ngân hàng khác, để giữ chân và thu hút thêm người tài.

Thưởng định kỳ theo kết quả kinh doanh và thưởng đột xuất cho những cán bộ nhân viên đạt thành tích xuất sắc trong cơng tác, cĩ những sáng kiến đĩng

3.3.4 Chính sách phát triển mạng lưới

Mạng lưới là một điểm khá nổi bật của DAB, DAB cĩ mạng lưới phủ rộng gần hết nước, phân bố trải dài từ Bắc đến Nam (Phụ lục 6 - ”Điểm giao dịch của

một số NHTMCP đến cuối năm 2009”) với khoảng 205 chi nhánh và phịng giao

dịch. Tuy nhiên, vẫn cĩ những yếu kém: phân bố chưa đồng đều ở một số tỉnh, khu vực: cĩ những tỉnh cĩ diện tích rộng trải dài hàng mấy trăm kilomet nhưng điểm giao dịch thưa thớt như tỉnh Lâm Đồng gây khĩ khăn trong việc tiếp cận, sử dụng dịch vụ ngân hàng. Cho nên biện pháp hữu hiệu là phát triển mạng lưới đi đơi với việc phân bố đồng đều giữa các khu vực, tỉnh thành.

Mặt khác, thị trường ngày càng phát triển, thêm vào đĩ là cạnh tranh gay gắt (gia nhập ngành của ngân hàng trong nước lẫn nước ngồi, ngân hàng liên doanh). Trong tương lai DAB cần phải phát triển tầm nhìn vượt ra ngồi lãnh thổ Việt Nam, mà trước hết đĩ là các nước láng giềng trong khu vực cĩ mối quan hệ khá mật thiết với Việt Nam về cả kinh tế lẫn chính trị: Lào, Campuchia.

Vì vậy, DAB cần phải lập kế hoạch mở rộng mạng lưới một cách cĩ định hướng:

Đối với Hà Nội và TP.HCM, cần phát triển thêm chi nhánh và phịng giao dịch trải rộng trên khắp các quận, huyện. Nên đầu tư mở rộng ở những quận, huyện cĩ doanh số phát triển cao. Bên cạnh đĩ, DAB cịn rất nhiều quận, huyện chỉ cĩ 1-2 trụ sở giao dịch: quận 2, 6, 7, 8, Bình Chánh, Thủ Đức, Tân Phú cần phải được đầu tư thêm.

Cần mở rộng mạng lưới tại một số tỉnh thành tuy cĩ diện tích rất lớn và qui mơ kinh tế đang phát triển mạnh nhưng chưa được DAB chú trọng, vẫn chỉ cĩ 1 trụ sở giao dịch với khách hàng: Bình Thuận, Khánh Hịa, Gia Lai, Long An, Lâm Đồng, Tây Ninh...

Ưu tiên phát triển 1-2 trụ sở giao dịch đối với một số tỉnh thành DAB chưa cĩ chi nhánh, phịng giao dịch.

Sau khi ổn định các chi nhánh, phịng giao dịch trong nước, DAB cần tiến hành mở rộng mạng lưới ra nước ngồi.

3.3.5 Chính sách Marketing

Các chính sách marketing xoay quanh: Thị trường, sản phẩm, kênh phân phối, giá, con người (nhân viên).

3.2.5.1 Thị trường:

Điểm mạnh hiện nay của DAB là các sản phẩm, dịch vụ dành cho cán bộ cơng nhân viên làm việc trong các cơ quan nhà nước, cơng ty tư nhân, cơng ty nước ngồi, nhận lương qua thẻ đa năng Đơng Á. Đây cĩ thể nĩi là đối tượng khách hàng cĩ thu nhập khá, ổn định, một phần họ sẽ tiết kiệm cho tương lai. DAB sẽ thiết kế những sản phẩm hấp dẫn, lãi suất cạnh tranh kết hợp với các chương trình khuyến mãi. Bên cạnh đĩ, cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử: Internet Banking, SMS Banking, Mobile Banking,… Nếu thực hiện tốt cơng tác chăm sĩc đối tượng khách hàng này, coi như DAB cĩ thể chiếm hầu hết thị trường hiện tại và sẽ là ngân hàng cộng đồng.

Phân khúc thị trường theo địa lý, DAB cần khẩn trương phát triển mạng lưới theo sự thay đổi, phát triển ở một số vùng (điểm) kinh tế, một số quốc gia trong khu vực để đưa sản phẩm hiện cĩ vào khai thác và cung cấp thêm các sản phẩm mới.

Về thị trường tài chính: chính sách chung là phát hành, niêm yết chính thức cổ phiếu DAB vào cuối năm 2010; thành lập một số cơng ty tài chính trực thuộc để khai thác hết tiềm năng vốn cĩ của một ngân hàng thương mại: cơng ty cho thuê tài chính, cơng ty quản lý nợ và tài sản.

3.2.5.2 Sản phẩm:

Đưa nhiều hình thức huy động vốn, nhiều sản phẩm phù hợp với tính chất thu nhập từng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp. Xây dựng cơ chế lãi suất linh hoạt, cạnh tranh để thu hút khách hàng.

Phát triển sản phẩm dịch vụ dành cho mọi đối tượng khách hàng, đặc biệt là cán bộ cơng nhân viên đang làm việc tại các cơng ty nhà nước, tư nhân, cơng ty nước ngồi.

Phát triển hơn nữa dịch vụ chi lương điện tử vì đây là thị trường tiềm năng tương đối lớn. Hiện nay, DAB đã thực hiện rất tốt vấn đề này. Tuy nhiên vẫn cịn một số doanh nghiệp chi lương tay. Do đĩ, nên tổ chức thêm các buổi hội thảo, chương trình quảng cáo để họ thấy được tiện ích, tầm quan trọng của dịch vụ này.

Tích cực cho vay 24 phút đối với đối tượng khách hàng chi lương qua thẻ vì việc quản lý cơng nợ, rủi ro dễ hơn so với các đối tượng khác.

Đa dạng hố danh mục đầu tư vốn vào nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế theo nguyên tắc phân tán rủi ro. Áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng dành cho cá nhân (Credit Scoring System) và hệ thống phân loại tín dụng dành cho khách hàng doanh nghiệp (Credit Rating System) nhằm rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng và định lượng hĩa rủi ro tín dụng. Nghiên cứu áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ (Credit Grading System) nhằm quản lý rủi ro danh mục đầu tư một cách cĩ hiệu quả.

Đẩy mạnh việc nghiên cứu, thực thi các sản phẩm dịch vụ ngân hàng để cung ứng ra thị trường nhằm tối đa hĩa tiện ích và chủng loại sản phẩm dịch vụ phục vụ khách hàng như các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ và vàng: bán chéo, trao ngay (Spot), kỳ hạn (Forward), quyền chọn (Option), kinh doanh vàng và ngoại tệ trên tài khoản…

Thực hiện tốt các dịch vụ bảo lãnh: bảo lãnh mua bán nhà, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thuế…

3.2.5.3 Kênh phân phối:

Phát triển mạng lưới các điểm giao dịch theo hướng đa dạng, với nhiều quy mơ và mức độ dịch vụ khác nhau, bao gồm Hội sở, Sở giao dịch, Chi nhánh, phịng giao dịch,… để phù hợp với các phân khúc thị trường khác nhau.

Tiếp tục tăng cường hợp tác tồn diện với các ngân hàng cịn lại để khai thác điểm mạnh và mạng lưới phân phối.

Tiếp tục mở rộng quan hệ đại lý với các ngân hàng quốc tế để tạo thương hiệu trên thị trường quốc tế.

3.2.5.4 Giá cả:

Xây dựng chương trình định giá (Pricing) các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng để phục vụ cho cơng tác quản trị. Theo đĩ, ngân hàng cần tính tốn được giá vốn của từng loại sản phẩm dịch vụ, từ đĩ xác định giá bán đảm bảo nguyên tắc cạnh tranh và cĩ lãi .

Chiến lược giá cả xác định ở mức tương đương hoặc rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là ACB, Sacombank, Eximbank, trên cơ sở năng suất lao động cao hơn.

3.2.5.5 Xúc tiến bán hàng:

Các chương trình xúc tiến bán hàng cần xúc tiến thường xuyên dưới hai hình thức: quảng cáo (Advertisement) và quan hệ cơng chúng ( PR- public relation). Ngân hàng cần xây dựng chiến lược quảng cáo và chiến lược PR cho từng năm nhắm vào mục tiêu quảng bá cho thương hiệu DAB trên thương trường.

Đưa phương thức “Outsourcing” khai thác nguồn lực bên ngồi vào chiến lược quảng cáo và PR. Theo đĩ ngân hàng ký hợp đồng với cơng ty quảng cáo và PR chuyên nghiệp để tư vấn, triển khai và đánh giá hiệu quả của các chương trình xúc tiến bán hàng một cách bài bản.

3.2.5.6 Thái độ phục vụ khách hàng:

Thái độ phục vụ khách hàng là một yếu tố rất quan trọng trong việc kinh doanh dịch vụ nĩi chung và dịch vụ ngân hàng nĩi riêng.

Thường xuyên theo dõi tác phong, thái độ phục vụ của nhân viên tác nghiệp (trực tiếp tiếp xúc với khách hàng) qua các sổ phản ánh ý kiến khách hàng, camera, ý kiến các đồng nghiệp – nơi mà nhân viên cần theo dõi làm việc.

Thường xuyên tạo điều kiện để nhân viên được tham gia các lớp đào tạo về kỹ năng giao tiếp, tác phong làm việc, khả năng thuyết phục khách hàng một cách chuyên nghiệp. Giáo trình được xây dựng một cách cĩ hiệu quả, dựa vào các tình huống cĩ thật tại Ngân hàng và người diễn giải phải là người cĩ kinh nghiệm, hiểu rõ về kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng. Vì vậy, nhân viên hiểu

rõ hơn tầm quan trọng về thái độ phục vụ khách hàng đối với uy tín, hình ảnh thương hiệu.

Tạo sân chơi để các nhân viên tác nghiệp này giảm bớt căng thẳng, áp lực trong cơng việc. Từ đĩ, nhân viên cĩ tinh thần sảng khối, phục vụ khách hàng tốt hơn nữa.

3.3.6 Chính sách phát triển cơng nghệ

Các giải pháp cơng nghệ được xem xét dưới hai gĩc độ: hệ thống (phần cứng, đường truyền, phần mềm, bản quyền chương trình…) và nhân sự cơng nghệ

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEH xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần đông á giai đoạn 2011 2020 (Trang 71)