- Phát triển hệ thống các TCTD Việt Nam theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng, đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, có qui mơ hoạt động và tiềm lực tà
e) Thủ tục, hồ sơ phức tạp: các hồ sơ vay, hồ sơ mở tài khoản, thẻ tín dụng đòi hỏi nhiều giấy tờ và ghi nhiều khoản mục gây mất nhiều thời gian của khách
đòi hỏi nhiều giấy tờ và ghi nhiều khoản mục gây mất nhiều thời gian của khách hàng.
Từ những phân tích các yếu tố bên trong của BIDV BSG, cho thấy được những điểm mạnh, điểm yếu. Các yếu tố này được lượng hóa bằng ma trận IFE:
2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngành ngân hàng về mức độ quan trọng, phân loại của các yếu tố bên trong [phụ lục 1], tác giả xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của BIDV BSG ở bảng 2.17.
Nhận xét: Qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) cho thấy tổng số điểm
qua trọng của BIDV BSG là 2,66 cao hơn điểm trung bình 2,50; Điều này chứng tỏ hiện nay BIDV BSG đang hoạt động ở mức trên trung bình trong việc huy động nguồn nội lực của mình. Chi nhánh phát huy những điểm mạnh để tận dụng những cơ hội bên ngoài và khắc phục những điểm yếu. Tuy nhiên cần phát huy hơn nữa những điểm mạnh.
Bảng 2.15: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
STT Các yếu tố chủ yếu bên trong (1) quan trọngMức độ
(2) Phân loại (3) Số điểm quan trọng (4=2*3) 1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0,11 3 0,33 2 Cơ sở vật chất 0,11 2 0,22
3 Năng lực quản lý điều hành 0,13 3 0,39
4 Thái độ phục vụ của nhân viên 0,10 3 0,30
5 Thương hiệu 0,08 4 0,32
6 Công nghệ hiện đại 0,08 4 0,32
7 Sử dụng và tuyển dụng nhân lực 0,09 2 0,18 8 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ 0,09 2 0,18
9 Hoạt động Marketing 0,10 2 0,20
10 Mạng lưới phân phối 0,11 2 0,22
Tổng cộng 1,00 2,66
(Nguồn: nhận định của tác giả và tham khảo ý kiến chuyên gia)
Qua phân tích chuỗi giá trị và phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE) cho thấy năng lực cốt lõi của BIDV BSG: là đội ngũ nhân viên có thái độ phục vụ tận
tốc độ tăng trưởng tín dụng, nguồn vốn huy động cao trong các năm qua, các sản phẩm dịch vụ thường xuyên được cải tiến. Qua đó, để BIDV BSG tạo ra sự khác biệt và thực hiện thành công các mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2012 – 2020 thì các chiến lược của BIDV BSG phải khai thác hết hiệu quả những năng lực cốt lõi đó.
Bên cạnh đó, Chi nhánh cần nâng cao chất lượng các hoạt động mà khách hàng chưa đánh giá cao, đó là: cơ sở vật chất, marketing, mạng lưới phân phối, chính sách cho vay, máy thanh tốn tự động, máy ATM.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 này, tác giả đã khái quát bức tranh tổng thể của BIDV Bắc Sài Gòn về một số mặt sau:
− Quá trình hình thành và phát triển, mạng lưới phân phối, sản phẩm dịch vụ, và kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm.
− Phân tích mơi trường bên ngồi và môi trường bên trong của BIDV BSG thông qua các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma tận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh: cho thấy BIDV BSG hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh.
− Qua phân tích trên xác định được một số điểm mạnh như: có thương hiệu tốt, thái độ phục vụ tận, chất lượng sản phẩm dịch vụ…Tuy nhiên, BIDV BSG vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu, cơ sở vật chất, mạng lưới chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Với thực trạng như vậy, BIDV BSG cần phải xác định lại các mục tiêu và các chiến lược phù hợp để tận dụng các cơ hội và tránh được những nguy cơ trong giai đoạn 2012 - 2020. Vấn đề này sẽ được trình bày ở chương 3.
CHƯƠNG 3