Mơ hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

CHƢƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

2.4. Mơ hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.4.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết cấp bậc nhu cầu do Abraham Maslow (1943) xây dựng nên là một trong những hệ thống lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực được nhiều người biết tới. Từ xa xưa các nhu cầu của con người được thể hiện một cách đa dạng và chia thành 5 nhóm cấp bậc khác nhau từ thấp đến cao để thể hiện bản thân qua từng giai đoạn. Đối với Maslow ở các cấp nhu cầu thấp (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn) sẽ dễ dàng được thỏa mãn hơn đối với nhu cầu ở các cấp bậc cao (nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu được thể hiện).

29

Hình 2. 1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu là cảm xúc, mong muốn của mỗi người, nếu thỏa mãn được nhu cầu cá nhân thì con người sẽ tập trung và dành nhiều thời gian hơn trong cơng việc của mình. Việc thỏa mãn các nhu cầu như vậy như là một cách động viên, là để tạo ra động lực thúc đẩy mỗi cá nhân tiếp tục phấn đấu hơn để đạt được những cấp bậc cao hơn. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra người nhân viên của mình hiện đang ở cấp bậc nhu cầu nào và đưa ra các phương thức phù hợp nhằm thoả mãn nhu cầu đó , khi đó sẽ tạo ra được động lực cho nhân viên trong công ty. Nghiên cứu của Maslow được đánh giá cao vì độ chính xác khi áp dụng vào thực tiễn, các mức nhu cầu được chia làm 2 phần lớn đó là nhu cầu căn bản chủ yếu được thỏa mãn bởi các yếu tố bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cao cấp cần được chú trọng và thỏa mãn ở nội tại con người, các cấp bậc càng cao thì việc nhận biết và thỏa mãn sẽ càng khó hơn.

 Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs)

Maslow cho rằng nhu cầu cơ bản nhất của loài người như: ăn uống, ngủ nghỉ, ăn mặc,... phải được thỏa mãn một cách đầy đủ thì mới có thể nghĩ đến những nhu

30

cầu ở những bậc cao hơn. Mong muốn của con người có xu hướng được thể hiện từ mức thấp nhất đến mức cao nhất. Nếu một người không được ăn no và nghỉ ngơi đủ, họ sẽ khơng có đủ tinh thần tập trung vào cơng việc của mình, cảm xúc khơng được thỏa mãn kéo dài sẽ càng gây ảnh hưởng lớn đến công việc, cũng như không thể hướng tới những nhu cầu tiếp theo của tháp nhu cầu.

 Nhu cầu an toàn (Safety Needs)

Ngay khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, sẽ tiến tới nhu cầu tiếp theo chính là nhu cầu an toàn. Nhu cầu an toàn tập trung nhiều hơn về trạng thái cảm xúc liên quan đến những vấn đề về sức khỏe, tâm lý, tiền bạc, xã hội, con người. Ngay khi nhu cầu ăn no mặc đủ được thỏa mãn, con người sẽ thể hiện trang thái nhu cầu cao hơn đó là ăn ngon mặc đẹp. Quan tâm hơn khơng chỉ về sự vật hay hành động, mà còn là những ảnh hưởng xung quanh sẽ tác động đến họ như thế nào? Ví dụ, khi ứng tuyển được một công việc tại doanh nghiệp, họ sẽ cân nhắc đến những nhân tố có thể ảnh hưởng như: môi trường làm việc có tốt hay khơng, con người có hịa đồng khơng, mức lương có đủ cao khơng....

 Nhu cầu xã hội (Love & Belonging)

Nhu cầu xã hội là cảm giác được tôn trọng, yêu thương và công nhận, con người quan tâm hơn đến cảm xúc nội tại của mình hơn. Mong muốn hịa nhập với tổ chức hoặc tập thể, được yêu thương, tìm kiếm bạn bè, xây dựng gia đình... những cảm xúc này nếu thiếu đi hoặc khơng được đáp ứng thì con người sẽ dần trở nên cô đơn, lạc lõng dẫn đến chán nản, buồn bã, những suy nghĩ tiêu cực như trầm cảm, chống đối, bất mãn. Về lâu dài sẽ ảnh hưởng lớn đến sức khỏe cũng như tinh thần.

 Nhu cầu đƣợc tôn trọng (Esteem Needs)

Là những mong muốn được tôn trọng bởi người khác, được tập thể cơng nhận và nhìn nhận năng lực một cách cơng bằng. Nhu cầu được tôn trọng thường thể hiện rõ ở những cá nhân có địa vị cao trong tổ chức, họ cống hiến và làm việc mới mục đích nâng cao giá trị bản thân, được cấp dưới nể phục và tin tưởng. Marketing cũng là một ngành yêu cầu những người đạt được mức này trên tháp nhu cầu, vì danh tiếng và sự nổi trội là một hình thức để thu hút khách hàng, tạo nên sự

31

liên kết tương xứng, xây dựng lòng tin để có thể giới thiệu và bán những sản phẩm/dịch vụ cho đối tác.

 Nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân (Self-Actualization)

Trạng thái nhu cầu cao nhất của tháp nhu cầu chính là mong muốn tự thể hiện bản thân. Khi tất cả những nhu cầu ở dưới được thỏa mãn, con người sẽ đạt đến những nhu cầu mang tầm vóc lớn hơn, lý tưởng cao đẹp hơn mang lại không chỉ giá trị vật chất mà còn là khẳng định giá trị tinh thần. Ở mức nhu cầu này, cá nhân sẽ có khát khao để lại những giá trị siêu hình lan tỏa đến xã hội, hoặc để lại những cơng trình/ sự nghiệp/ danh tiếng/ dấu ấn cho đời.

Chúng ta thường thấy những nhà lãnh tụ, những thiên tài, danh nhân... với những cơng trình để lại cho đời sau. Họ làm khơng chỉ vì đam mê mà cịn vì chúng có ảnh hưởng mật thiết đến sự phát triển của nhân loại.

Khơng như các nhóm nhu cầu cấp thấp dễ dàng và nhanh chóng được thỏa mãn và tác động bởi các yếu tố bên ngồi hơn như: lương, thưởng, phụ cấp,... thì nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn bằng các nhân tố tác động đến bên trong mỗi người: sự công nhận, được nhiều người biết tới... Các cấp nhu cầu khác nhau sẽ được thoả mãn theo một phương thức khác nhau. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là phải biết nắm bắt được tình trạng của nhân viên, hiểu rõ họ đang ở vị trí nào và cần gì từ đó cân nhắc để đưa ra phương pháp đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Làm thỏa mãn để tạo được động lực, và khi lên tới các cấp bậc cao hơn thì việc tạo động lực sẽ khơng cịn cần thiết nữa mà thay vào đó, mỗi cá nhân sẽ tự lao động, tiếp tục phấn đấu nhằm tự thể hiện và khẳng định bản thân mình trước tập thể.

Có thể , để thay đổi được hành vi của con người, là một nhà quản lý phải hiểu được người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào từ đó đưa ra giải pháp thỏa mãn nhu cầu cũng như tạo động lực cho bậc nhu cầu tiếp theo.

2.4.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg (1959) cịn được gọi là thuyết duy trì-động viên dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động

32

của nhiều yếu tố khác nhau. Frederic Herzberg đã thực hiện một cuộc khảo sát bằng cách đề nghị các chuyên gia tại một xí nghiệp những yếu tố làm họ thỏa mãn và những yếu tố gây ra những bất mãn và không cảm thấy được động viên. Phát hiện của Frederic Herzberg đã cho ta thấy được một khía cạnh khác của giả thuyết mà chúng ta khơng ngờ tới. Vì thơng thường mọi thứ trên đời đều có hai mặt đối lập nhau, trái ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.

Sự khác biệt trong phát minh của của Herzberg đã tạo ra một sự bất ngờ lớn vì nó đi ngược lại với những nhận thức thông thường. Đối với Herzberg, ông cho rằng ngược lại với sự bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và ngược lại với thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn. Các yếu tố về sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhóm yếu tố động viên (Motivator) – yếu tố bên trong. Các yếu tố liên quan đến sự bất mãn được gọi là nhóm yếu tố duy trì (Hygiene Factors) – yếu tố bên ngồi. Học thuyết này được các nhà quản lý đánh giá rất cao vì độ chính xác khi áp dụng vào thực tiễn đã và đang được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức từ xưa đến nay.

Đối với các nhân tố động viên nếu được đáp ứng đầy đủ sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó tạo động lực giúp người lao động làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn. Nhưng nếu vấn đề khơng được xử lý tốt thì tạo ra tình trạng khơng thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn.

- Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, động lực thúc đẩy trong công việc:

 Thành tựu, cơng trình đạt được trong quá trình làm việc;

 Sự thừa nhận của lãnh đạo và đồng nghiệp;

 Trách nhiệm;

 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;

33

- Nhân tố duy trì chưa phải tác nhân thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Nhưng nếu thiếu đi những nhân tố này thì sẽ đem đến sự bất mãn:

 Chế độ làm việc và chính sách của tổ chức;

 Môi trường hoặc điều kiện làm việc khơng đảm bảo an tồn;

 Lương/thưởng và trợ cấp không rõ ràng hoặc chứa đựng nhiều yếu tố không công bằng;

 Sự giám sát trong cơng việc khơng thích hợp;

 Mối quan hệ với đồng nghiệp và các cấp lãnh đạo khơng đạt được sự hài lịng.

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

 Các phương pháp để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên cần các

nhà quản trị áp dụng, hiểu theo một cách khác chính là thái độ và những ứng xử của tổ chức mới mục đích tạo ra sự hài lòng và thỏa mãn dẫn đến sự tự nguyện và mong muốn cống hiến trong quá trình làm việc của nhân viên.

 Những yếu tố để làm thỏa mãn cho nhân viên là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn. Vì vậy, các nhà quản lý không thể mang lại sự thỏa mãn cho người lao động bằng những phương pháp đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.4.3. Thuyết tăng cƣờng tích cực của Skinner

Được nghiên cứu bởi B. F. Skinner, học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. B. F. Skinner cho rằng những hành vi tốt được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi khơng được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời,

34

khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn có tỉ lệ thuận với việc thay đổi hành vi của mỗi người. Ví dụ thời gian thưởng phạt càng ngắn thì sẽ có tác động lớn đến việc thay đổi thành vi đó. Học thuyết cũng thể hiện rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi đi ngược lại với chủ trương, quy định của tập thể nhưng đồng thời nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực không mong muốn, do đó đem lại hiệu quả thấp hơn so với hành động thưởng. Để tạo động lực trong công việc, người quản lý cần theo dõi các hành vi tốt, và thưởng cho các cá nhân có sự thể hiện tốt về hành vi đó để tạo nên thói quen tốt, là tấm gương cho mọi người trong tập thể. Sự nhấn mạnh ghi nhớ và đề cao các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

Đối với các nhà quản lý, Skinner có đề cập cho rằng những hành động kích thích tích cực có tác dụng khiến cho hành vi tốt được lặp lại, đồng thời tác động đến hành vi của những người xung quanh. Một sự thể hiện tốt của nhân viên tại công ty như là việc chuyên cần trong công việc sẽ được đánh giá cao trong kì đánh giá cuối năm của công ty. Dựa vào sự thể hiện để được thưởng và tuyên dương tương ứng, sẽ giúp cho nhân viên có động lực, chủ động hơn trong cơng việc, hơn nữa sẽ giúp các cá nhân khác học hỏi và noi gương theo. Nhưng điều này cũng không phủ nhận ý nghĩa của hành động kích thích tiêu cực nhằm loại bỏ những hành vi khơng tốt. Ví dụ như áp dụng các hình thức phạt đối với hành vi đi làm muộn, về sớm sẽ khiến cho nhân viên có ý thức hơn với hành vi, giảm số lượng đi làm muộn của mình đồng thời cố gắng thay đổi để tạo thói quen đi làm sớm hơn.

Trong phạm vi học thuyết của B. F. Skinner, việc áp dụng nguyên tắc kích thích tích cực trong cơng việc giúp tạo động lực cho con người, hướng con người đến những hành vi tích cực hơn và cũng trở thành nguyên tắc chung để quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc đưa ra hành động kích thích tích cực hoặc tiêu cực nên được thực hiện và cân nhắc một cách phù hợp, được áp dụng theo quy định của Luật Lao Động và dựa trên phân tích hiện trạng cụ thể như: các đặc điểm cụ thể, các hành vi xảy ra với tần suất nhiều và phổ biến, nguyên nhân dẫn tới hành vi đó, và hành vi đó nên được giải quyết bằng việc tác động kích thích tích cực hay tiêu cực...

35

Các nhà quản lý nên cân nhắc sử dụng nhiều hình thức khen ngợi khác nhau cho nhân viên một cách công khai để tạo sự lan truyền tốt. Cịn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ bằng những lời tán dương, để thể hiện được sự tôn trọng quyền riêng tư và sự an toàn cá nhân trong tập thể.

Dựa vào những phân tích trên, ta có thể thấy rằng muốn nâng cao các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho nhân viên trong một tập thể thì cần phải tạo ra nhận thức chung cho nhân viên, để họ thấy rằng nỗ lực mà bản thân đã đạt được sẽ được công nhận và đem đến những phần thưởng xứng đáng. Muốn tạo được nhận thức đó trước hết nhà quản trị và lãnh đạo phải tạo được môi trường làm việc tốt, đưa ra những chính sách cơng bằng, có lợi cho người lao động, nhận được sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp trong quá trình làm việc,… Từ đó tạo sự tin tưởng cho nhân viên, giúp nhân viên có thái độ tích cực hơn trong cơng việc của mình.

2.4.4. Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1974) đã nghiên cứu mơ hình về đặc điểm cơng việc nhằm thiết kế công việc một cách hợp lý giúp cho nhân viên có được động lực làm việc ngay từ bên trong bản thân họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc hàng ngày vì họ có thể làm được cơng việc mình thích và tạo được hiệu quả tối ưu nhất trong cơng việc. Mơ hình cơng việc được tạo ra để tìm hiểu tiềm năng và năng lực của người lao động cũng như để loại bỏ tình trạng bất mãn dẫn đến nghỉ việc, lãng phí tài năng của cá nhân, nhân viên bị khiển trách. Nếu nhà quản lý chỉ phạt nhân viên trong mỗi lỗi lầm mà người đó mắc phải sẽ làm nhân viên đó nhận thức được những việc không nên làm, nhưng nếu hành động phạt khơng mang ý đóng góp, giải thích sẽ khơng giúp nhân viên nhận ra được công việc đúng đắn cần phải làm.

Do đó, tương tự như Học thuyết hai yếu tố của B. F. Skinner vừa được trình