Cụ thểcác bước đánh giá như sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá
Trong bƣớc này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá bao gồm các
công việc, kỹ năng, kết quả cần đạt đƣợc và mối liên quan giữa chúng với mục tiêu
Xác định mục tiêu đánh giá Ấn định mục tiêu công việc Xem xét thực hiện cơng việc Đánh giá mức độ hồn thành Sử dụng kết quảđánh giá, thăm dò ý kiến nhân viên
146
Bước 2: Ấn định mục tiêu công việc
Ấn định mục tiêu công việc đối với nhân viên bán hàng là mức độ thực hiện
công việc mà một nhân viên bán hàng có khả năng và đƣợc đào tạo đầy đủ cần đạt đƣợc khi thực hiện ở vị trí cơng việc đó. Các mục tiêu về kết quả công việc là thƣớc đo đánh giá mức độ hồn thành cơng việc. Đối với hầu hết các vị trí, các kỳ vọng đƣợc
thể hiện ở ba phạm trù: chất lƣợng, số lƣợng hoặc năng suất lao động, thời hạn. Mục tiêu công việc đƣợc đề ra sẽ là động lực thúc đẩy các nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Bước 3: Xem xét thực hiện công việc
Trên cơ sở mục tiêu, nhà quản trị đánh giá và đo lƣờng công việc thực hiện của nhân viên. Điều quan trọng trong bƣớc này là nhà quản trị phải lựa chọn đƣợc phƣơng
pháp xem xét phù hợp tức là phƣơng pháp đƣợc chọn phải phù hợp với đối tƣợng đƣợc
đánh giá. Ngay trong một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp khác nhau đối với các đối tƣợng nhân viên khác nhau nhƣ: nhân viên bán hàng, nhân viên
tiếp thị, nhân viên hành chính.
Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành
Trên cơ sở so sánh giữa kết quả đạt đƣợc với mục tiêu đề ra ban đầu, nhà quản
trị bán hàng đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành của mỗi nhân viên bán hàng với các
mức nhƣ: điểm tốt, tiềm năng, tồn tại, và chƣa thống nhất. trong quá trình này cần tiến hành thảo luận với các nhân viên, nó sẽ giúp nhà quản trị và nhân viên nhìn lại một
cách khách quan trƣớc khi sử dụng kết quả của quá trình này. Việc trao đổi giữa nhà
quản trị và nhân viên bán hàng diễn ra cả về nội dung, phạm vi và kết quả và họ có thể
cùng nhau đƣa ra những giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy tiềm năng mang
lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 5: Sử dụng kết quảđánh giá, thăm dò ý kiến nhân viên
Tùy theo kết quả đánh giá và mức độ thỏa mãn của doanh nghiệp với mức độ hoàn thành của lực lƣợng bán hàng, doanh nghiệp áp dụng các biện pháp phát triển,
đãi ngộ, kỷ luật, đào tạo bồi dƣỡng…
Tuỳ theo mục đích của cuộc thảo luận và đối tƣợng nhân viên nhà quản trị có thể lựa chọn một trong ba hình thức sau:
+ Thoả mãn – thay đổi: Áp dụng đối với nhân viên bán hàng đã hồn thành tốt cơng việc hiện tại nhƣng khơng có điều kiện thăng tiến. Các nhà quản trị lúc này phải tìm ra các biện pháp khuyến khích nhân viên để họ tiếp tục duy trì và nâng cao kết quả thực hiện công việc bằng cách tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi, tặng quà, khen thƣởng...
+ Không thoả mãn - thay đổi: Áp dụng đối với những NVBH không đáp ứng đƣợc
147 năng tiếp xúc khách hàng kém. Nhà quản trị có các cách giải quyết: hƣớng dẫn nhân
viên cách sửa chữa, điều chỉnh sai sót, đào tạo lại, chuyển sang cơng việc khác. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Thoả mãn – thăng tiến: Áp dụng đối với nhân viên bán hàng có tiềm năng, đƣợc đánh giá là mức độ hồn thành vơng việc tốt. Nhà quản trị sẽ thảo luận với họ về:
kế hoạch nghề nghiệp, các chƣơng trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chun mơn... tạo điều kiện để nhân viên thực hiện những công việc hoặc chức vụ cao.
Phương pháp đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của lực lượng bán hàng
Phương pháp mức thang điểm:
Dựa trên một bảng điểm mẫu liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên
bán hàng khi thực hiện công việc nhà quản trị sẽ tiến hành điền vào mẫu mức độ của các yếu tố và ghi lời nhận xét. Các yếu tố đánh giá thƣờng bao gồm hai loại: Đặc tính
liên quan đến cơng việc nhƣ khối lƣợng, chất lƣợng cơng việc; đặc tính liên quan đến
cá nhân gồm độ tin cậy, óc sáng tạo, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp… Phương pháp ghi chép –lưu trữ:
Nhà quản trị thông qua quan sát trực tiếp ghi lại những biểu hiện quan trọng của nhân viên: tích cực và tiêu cực trong q trình thực hiện cơng việc. Vào thời điểm cần thiết khi đánh giá nhân viên những thơng tin đó sẽ đƣợc sửdụng.Phƣơng pháp này giúp phát hiện đƣợc những khuyết điểm của nhân viên, giúp họ khắc phục những nhƣợc
điểm đó để thực hiện cơng việc hiệu quả hơn.
Phương pháp xếp hạng:
Đây là phƣơng pháp đơn giản, đƣợc sử dụng tƣơng đối phổ biến. Có thể so sánh
cặp hay xếp hạng luân phiên. Phƣơng pháp này giúp nhà quản trị dễ dàng phân biệt bằng thái cực giỏi nhất, tồi nhất.
- Phương pháp đánh giá quan sát hành vi:
Đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tần suấtnhắc lại của các hành vi. Theo
phƣơng pháp này các hành vi đối với công việc đƣợc mơ tả khách quan hơn và đƣợc trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.
- Phương pháp định lượng:
Đƣợc tiến hành với trình tự bốn bƣớc:
+ Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
+ Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
+ Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện
công việc của nhân viên.
148
Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập
Câu 1 : Cho biết ƣu nhƣợc điểm của tổ chức lực lƣợng bán hàng theo địa lý,
theo sản phẩm, theo khách hàng? Cho ví dụ minh họa cho từng trƣờng hợp.
Câu 2 : Phỏng vấn chuyên sâu giúp nhà tuyển dụng tìm hiểu đƣợc điều gì nơi
ứng viên?
Câu3 : Mô tả một cuộc phỏng vấn mà bạn đã từng tham gia (với tƣ cách nhà
tuyển dụng hay ứng viên) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Câu 4 : Hãy xây dựng một kế hoạch đào tạo cụ thể cho vị trí nhân viên tiếp thị
sản phẩm của doanh nghiệp mà các bạn đang làm việc.
Câu 5 : Làm thế nào để đánh giá việc thực hiện các hoạt động bán hàng?
Câu 6 : Bạn là Giám đốc bán hàng của công ty TNHH Lê Phan, sản xuất và
kinh doanh sản phẩm điện gia dụng: TV, tủ lạnh, máy giặt...
Bạn hãy đề ra chƣơng trình động viên cho lực lƣợng bán hàng?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1
Taxi Gia Nghĩa là hoạt động trên địa bàn Hải Phịng năm 2017, về quy mơ đây
là công ty nhỏ với khoảng 30 đầu xe và 60 lái xe. Ông Phƣơng tuy là chủ đồng thời làm giám đốc điều hành nhƣng chƣa có kinh nghiệm quản lý. Trong mơ hình của cơng
ty khơng có nhân viên kinh doanh, tiếp thị nên không ai chịu trách nhiệm về kinh doanh, tiếp thị, khơng có ngƣời chủ dộng đi tìm kiếm hợp đồng. Trong điều hành, khi nhận đƣợc cuộc gọi từ khách hàng, ngƣời điều hành sẽ theo thứ tự để sắp xếp xe. Do không phân tán trong thành phố nên khi khách hàng gọi thì xe thƣờng phải đợi lâu,
nhân viên trực tổng đài không ghi lại phản ánh, phàn nàn của khách hàng. Dần dần, khách hàng chuyển sang sử dụng xe của hãng taxi khác, Gia Nghĩa chỉ nhận đƣợc khoảng 80-100 cuộc goi/ ngày. Doanh thu rất thấp. Thêm vào đó, mặc dù cơng ty đã
đóng các khoản bảo hiểm đây đủ, nhƣng khi xảy ra sự cố thì nhân viên phụ trách
không nắm bắt đƣợc quy trình và cách thức xử lý nên khơng nhận đƣợc đền bù từ phía cơng ty bảo hiểm
Các lái xe đã phát biểu thẳng thắn: “Thu nhập của chúng tôi quá thấp, và khi xe
bị sự cố hoặc ốm đau thì cũng khơng thấy cán bộ nào quan tâm nên ai cũng có ý định nghỉ việc khi hết hợp đồng”
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích các nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên lái xe của công ty thiếu động lực làm việc
2. Với tƣ cách làm quản lý công ty Gia Nghĩa , hãy lên kế hoạch để khuyến khích động viên nhân viên.
149
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2
Trang đƣợc tuyển vào vị trí nhân viên phụ trách khách hàng. Trƣớc đây công
việc này do Thủy đảm nhận nhƣng do số lƣợng khách hàng tăng nhanh nên cơng ty
tuyển thêm Trang. Trƣởng phịng kinh doanh đã đề nghị Thủy chia sẻ công việc với
Trang đồng thời giúp cô làm quen với công việc. Tuy nhiên Trang cảm thấy Thủy
khơng hề chia sẻ cơng việc với mình và cũng khơng giúp cơ tìm hiểu cơng việc. Thủy chỉ giao cho cô làm những công việc mà Thủy không muốn làm nhƣ trả lời điện thoại,
đánh máy, sắp hồ sơ, liên lạc với nhân viên bán hàng...Nhiều lần Trang định nói với trƣởng phịng nhƣng cơ lại cảm thấy ngại.
Câu hỏi:
1. Theo bạn , một nhân viên mới nhƣ Trang cần đƣợc đào tạo nhƣ nhƣ thế nào?
2 Hãy nêu những nội dung cơ bản của một chƣơng trình đào tạo giúp nhân viên mới nhƣ Trang làm quen với công việc?
150 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Lê Đăng Lăng (2009), Kỹnăng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê.
2. ĐH Thƣơng Mại (2014), Quản trị bán hàng, Khoa quản trị doanh nghiệp.
3. Bùi Văn Danh và cộng sự (2012), Quản trị bán hàng, NXB Phƣơng Đông.
4. James M.Comer (1995), Quản trị bán hàng (Sales Management), NXB Thống kê
5. Brian Tracy (2015), Thuật quản lý bán hàng, NXB Thế giới.
6. Ajzen, I,(1991), The theory of planned behavior, Organizational Behavior and
Human Decision Processes.
7. David Jobber and Geoffrey Lancaster (2009), Selling and Sales Management,