Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm
A. Đào tạo trong công việc
Đào tạo theo chỉ dẫn cơng việc
Giúp cho q trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập
Can thiệp vào sự tiến hành công việc
Làm hư hỏng các trang thiết bị
Đào tạo theo kiểu học nghề
Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế.
Việc học được dễ dàng hơn.
Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng.
Mất nhiều thời gian. Đắt.
Có thể khơng liên quan trực tiếp tới công việc.
Kèm cặp và chỉ bảo
Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng.
Có điều kiện làm thử các cơng việc thật.
Khơng thực sự được làm cơng việc đó một cách đầy đủ. Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. Luân chuyển và
thuyên chuyển công việc
Được làm thật nhiều công việc. Học tập thực sự.
Mở rộng kỹ năng làm việc của học viên
Không hiểu biết đầu đủ về một công việc.
Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn.
B. Đào tạo ngồi cơng việc
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành
Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. Tốn kém.
Cử người đi học ở các trường chính quy
Khơng can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận khác.
Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành.
Không đắt khi cử nhiều.
Tốn kém.
Bài giảng, hội nghị hay thảo luận
Đơn giản, dễ tổ chức.
Khơng địi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng
Tốn nhiều thời gian. Phạm vi hẹp.
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính
Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà khơng cần người dạy.
Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều.
Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, vào đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn.
Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định.
Tốn kém, phương pháp này chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên.
Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành.
Đào tạo từ xa Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng.
Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập.
Chi phí cao.
Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn.
Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.
Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. Đào tạo theo kiểu
phịng thí nghiệm
Học viên ngồi việc được trang bị các kiến thức lý thuyết cịn có cơ hội được đào luyện những ký năng thực hành. Nâng cao khả năng/kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định.
Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu.
Địi hỏi người xây dựng lên các tình huống mẫu ngồi giỏi lý thuyết cịn phải giỏi thực hành. Đào tạo kỹ năng
xử lý công văn, giấy tờ
Được làm việc thật sự để học hỏi. Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định.
Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận. Có thể gây ra những thiệt hại. (Nguồn: Tài liệu giảng dạy của giáo sư JEAN LADOUCEUR ĐHTH Moncton,
Xác định nhu cầu đào
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Lựa chọn đối tượng đào
Đánh giá lại nếu cần thiết
Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn
Thiết lập quy trình đánh Lựa chọn và đào tạo giáo Xác định mục tiêu đào
Dự tính chi phí đào tạo
1.2.5.3. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển
Sau đây là sơ đồ trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển
Sơ đồ 1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển
1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá nguồn thực hiện cơng việc là q trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa những tiêu chuẩn, yêu cầu mà doanh nghiệp đề ra và kỳ vọng
với kết quả thực hiện của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định mà doanh nghiệp cho là đủ để đưa ra nhận định. Q trình này địi hỏi sự chi tiết trong việc xây dựng đồng thời phải thật khoa học và phù hợp với mơ hình và văn hố của doanh nghiệp. Đạt được những điều đó mới đảm bảo được tính hiệu quả trong quản trị nhân lực [10, tr.101].
Tính hệ thống của đánh giá thực hiện cơng việc được thể hiện qua 3 góc độ:
•Việc đánh giá được thực hiện theo một hệ thống các tiêu chí gồm: (i) các tiêu chí trực tiếp phản ảnh kết quả thực hiện cơng việc (số lượng, chất lượng); (ii) các tiêu chí ảnh hûởng đến kết quả thực hiện công việc (ý thức chấp hành kỷ luật lao động, quan hệ đồng nghiệp...). Các tiêu chí này phản ánh tồn diện q trình thực hiện cơng việc của ngûời lao động.
•Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 nâm...).
•Đánh giá theo một quy trình thống nhất.
Tính chính thức của đánh giá thực hiện cơng việc được thể hiện qua 3 góc độ:
•Đánh giá cơng khai trong tồn tổ chức;
•Đánh giá bằng các văn bản chính thức;
•Kết quả đánh giá được phản hồi đến các đối tượng liên quan (người lao động, người quản lý…).
Các thông tin đánh giá sẽ giúp năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công [10, tr.102].
Đánh giá thực hiện công việc nhằm 2 mục tiêu cơ bản là:
- Mục tiêu quản lý: Giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao, đề bạt/thăng tiến, kỷ luật…
- Mục tiêu phát triển: Cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở hiểu rõ điểm mạnh , điểm yêu của cá nhân; có định hướng rõ cho sự hồn thành cơng việc và tăng động lực làm việc.
Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc 3. Thông tin phản hồi
2. Đo lường sự thực hiện công việc
1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên
Ngồi ra, người ta cịn đưa ra tiêu chuẩn/mục tiêu cơng việc thơng minh SMART. Cụ thể như sau:
•Cụ thể (Specific): Xác định rõ những gì mà nhân viên cần phải đạt được, giải thích rõ và chính xác nội dung cũng như cách thức thực hiện cũng như thời hạn hồn thành.
•Định lượng được (Measurable): có thể đo lường được kết quả cơng việc về số lượng và chất lượng
•Thống nhất (Agreed): Người đánh giá và người được đánh giá thống nhất các tiêu chuẩn cần đạt.
•Phù hợp (Relevant): Nằm trong khả năng và tầm kiểm sốt của nhân viên.
•Có hạn định về thời gian (Timebound): Có kế hoạch về thời gian hồn thành công việc rõ ràng, thống nhất.
(Nguồn: Đánh giá năng lực nhân viên, Cẩm nang quản lý hiệu quả, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, 2004, trg 12)
Dưới đây là bảng thể hiện mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc:
Sơ đồ 1.5. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc
(Nguồn: William B. Werther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, trg 344).
1.2.7 Tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực
1.2.7.1 Khái niệm
“Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyên của người lao động để tăng cường, nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tô như văn hố tổ chức, kiểu lãnh đạo và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó.” [7, tr.128].
Sau đây là một số thuyết tạo động lực trong lao động phổ biến được sưu tầm
• Thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà nghiên cứu A.Braham Maslow tin rằng hành vi của con người được khởi nguồn từ nhu cầu của họ và những nhu cầu đó được chia thành 5 cấp bậc, ưu tiên từ thấp cho đến cao. Những nhu cầu đó bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an tồn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tơn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Con người mưu cầu những nhu cầu nhỏ nhất, là động lực thúc đẩy con người - hay còn gọi là yếu tố động cơ. Khi các nhu cầu nhỏ này được thoả mãn thì chúng khơng cịn được gọi là yếu tố động cơ nữa mà những nhu cầu cấp cao hơn sẽ xuất hiện.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
• Học thuyết Herzberg
Frederick Herzberg là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông là người đã tạo ra thuyết hai nhân tố: duy trì và động viên. Trong đó, nhân tố động viên (hay cịn gọi là nhân tố bên trong) là các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn đối với công việc. Các nhân tố duy trì (hay cịn gọi là các nhân tố bên ngồi) là các nhân tố liên quan đến bất mãn trong công việc. Đây là một bước ngoặt trong việc nghiên cứu quản trị nhân lực bởi nó đã làm đảo lộn các nhận thức thông thường. Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với các nhân tố gây thất vọng cho họ. Vì vậy, tạo ra sự thoả mãn cho nhân viên khơng đồng nghĩa với việc xố bỏ được những nguyên nhân khiến họ bất mãn.
Kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên đòi hỏi các nhà quản trị phải dày cơng nghiên cứu, tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình. Ví dụ: đối với một nhân viên trẻ, mới được tuyển dụng, họ cần có trải nghiệm trong cơng việc và thu nhập cơ bản vì vậy việc tạo cho họ cơ hội làm việc và có nguồn thu nhập cơ bản là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, với một lao động đã có thâm niên
Đãi ngộ vật chất Cơ cấu hệ thống đãi ngộ
Đãi ngộ tinh thần
Phúc lợi Thưởng Phụ cấp Lương căn bản
trong công ty, bên cạnh việc đáp ứng cho họ những mức lương xứng đáng thì cần phải cất nhắc họ lên những vị trí cao hơn để họ có vị trí làm việc xứng tầm. 1.2.7.2 Các hình thức động viên
Có hai hình thức động viên đãi ngộ nhân viên là đãi ngộ bằng vật chất và đãi ngộ tinh thần. Dưới đây là sơ đồ cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp
Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc
Công việc thú vị
Sơ đồ 1.6. Cơ cấu hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệpa) Đãi ngộ vật chất a) Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là động lực quan trọng và hữu hình để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, trách nhiệm hơn.
Tiền lương: là tiền bồi thường (hoặc thù lao, chi phí nhân sự, phí lao động)
do người sử dụng lao động trả cho một nhân viên để đổi lấy cơng việc được hồn thành. Khoản tiền lương có thể được tính như một số tiền cố định cho mỗi cơng việc được hồn thành (mức lương công việc hoặc tỷ lệ phần trăm), hoặc theo trả theo giờ hoặc theo ngày (lao động tiền lương), hoặc dựa trên số lượng cơng việc có thể đo dễ dàng [5, tr.23].
Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các
cơng việc chịu thiệt thịi hoặc địi hỏi trách nhiệm lớn.
Thưởng: thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm tái khẳng
định nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Phúc lợi: là các khoản tối thiểu mà các doanh nghiệp, tổ chức phải đảm bảo cho người lao động theo yêu cầu của pháp luật. Tại Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.
b) Đãi ngộ tinh thần
Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu được thoả mãn về tinh thần của mọi người dân đều tăng lên, nhất là với những người lao động bởi xã hội hiện đại cho răng bên cạnh việc kiếm tiền và làm ra của cải thì sức khoẻ tinh thần cũng rất quan trọng. Các biện pháp khuyến khích tinh thần người lao động thường được các doanh nghiệp áp dụng là:
Tạo cơ hội thăng tiến: đây là cách kích lệ tinh thần làm việc đồng thời cũng khuyến khích tinh thần trách nhiệm và ý chí phấn đấu trong cơng việc của người lao động. Theo đó, sau một thời gian cống hiến cho doanh nghiệp, người lao động sẽ được xem xét, cất nhắc lên một vị trí cao hơn với mức lương xứng đáng.
Tạo điều kiện làm việc thoải mái, thuận lợi: doanh nghiệp tạo điều kiện làm việc vừa đảm bảo sức khoẻ, vừa tạo tâm lý vui tươi cho người lao động bằng cách áp dụng thời gian làm việc linh động, giảm bớt khoảng cách cấp trên và cấp dưới, tránh việc phân biệt đối xử trong các chính sách đãi ngộ, tổ chức các sự kiện định kỳ như liên hoan, văn nghệ, du lịch và quan tâm động viên cấp dưới.
Cơng việc thú vị: bố trí cơng việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng của người lao động; bồi dưỡng tài năng tiềm ẩn đồng thời kịp thời sửa chữa những khuyết điểm, sai sót của nhân viên; tạo điều kiện nâng cao trình độ cho nhân viên.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực
Bất kỳ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng đều chịu ảnh hưởng của 2 nhân tố chủ quan - xuất phát từ bản thân doanh nghiệp và khách quan - tác động từ các nhân tố bên ngoài. Dưới đây là sơ đồ cung cấp tổng quát nhất về sự tác động của các nhân tố tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
_ Lực lượng lao động _ Quy định pháp lý _ Nền kinh tế _ Cơng đồn _ Cổ đông _ Đối thủ cạnh tranh Thoả ước lao động Sứ mạng
Văn hố Chính sách Cổ đơng, Cơng đồn _ Xã hội _ Văn hố _ Khách hàng _ Công nghệ Quản trị nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.7 : Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Huân (2007), Giáo trình quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội, trg 58).
Tiểu kết chương 1
Công tác quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng thiết yếu trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong Chương I này, ta đã đưa ra một số cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, làm rõ hơn một số khái niệm như: nguồn nhân lực, quản trị nhân lực… Bên cạnh đó, Chương I đã đưa ra định hướng xác định đúng đắn vai trò, mục tiêu của quản trị nhân lực, các nội dung chính của cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Trên cơ sở các lý luận cơ bản về quản trị nhân lực đã đề cập ở chương này, ta áp dụng vào thực tiễn tại Công ty Cổ phần Ollin ở Chương II, xét trong giai