(Đơn vị tính: Triệu đồng)
Chỉ tiêu 2014 2015 2016 2017 2018
Thu nhập bình quân 1 người/tháng
tại Ollin 8.312 9.268 12.522 14.356 16.025
Thu nhập bình quân 1 người/tháng
tại Việt Nam 3.296 3.803 4.167 4.458 4.875
(Nguồn: Bộ phận hành chính nhân sự Cơng ty Cổ phần Ollin) Từ bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình qn tại Cơng ty Cổ phần Ollin khá cao so với mặt bằng chung của đất nước và tăng đều theo từng năm. Lương trung bình tăng đến từ 2 nguyên nhân: (i) lương cơ bản tăng theo tình hình chung và (ii) tình hình kinh doanh phát triển, lượng thưởng và trợ cấp tăng lên. Sự tăng lên của mặt bằng lương thể hiện tình hình kinh doanh khả quan của Công ty, điều này giúp nâng cao tinh thần và sự tin tưởng của nhân viên và hiện tại và tiềm năng tương lại của Công ty, là động lực gắn bó với cơng ty.
Ngồi tiền lương, những hoạt động tập thể nhằm mục tiêu nâng cao tinh thần và sự đoàn kết cho nhân viên cũng được thực hiện thường xuyên và bài bản, có sự đầu tư nghiêm túc. Cụ thể, hằng năm công ty thực hiện hoạt động du lịch cho tồn bộ cơng ty, thường có 2 đợt thăm quan: (i) các vùng miền tự tổ chức trên quy mô nhỏ và (ii) cả 3 miền cùng đi tới một địa điểm du lịch để gặp gỡ.
Tất cả các nhân viên trong công ty đều được tham gia và hỗ trợ đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, các chế độ thai sản, ốm đau, tai nạn đều được thực hiện theo luật định.
Ngồi ra cơng ty còn hỗ trợ tổ chức những hoạt động thể thao như mời giáo viên hướng dẫn nhảy jumba và yoga dạy cho các nhân viên. Với những lao
động gặp khó khan trong cuộc sống như ốm đau, tai nạn, hay người than bị bệnh .v.v. lãnh đạo Công ty và Cơng đồn đều tổ chức thăm hỏi, chia sẻ, hỗ trợ tinh thần và vật chất. Đây là những việc làm góp phần như chất keo gắn kết giữa những người lao động với nhau và giữa người lao động với chính cơng ty.
Bảng 2.15: Khảo sát về chế độ đãi ngộ và phúc lợi tại Công ty trên 50 cán bộ bất kỳ
Đãi ngộ và Phúc lợi Số ý kiến trả lời theo các mức độ
1 2 3 4 5
Lương thưởng được trả xứng đáng
cho khối lượng và yêu cầu công việc 0 6 8 33 3
Chế độ phụ cấp của công ty hợp lý 2 19 24 5 0
Những ưu đãi của Cơng ty mang lại
khí thế và hiệu quả trong cơng tác 0 9 24 15 2
(Nguồn: Cơng ty Cổ phần Ollin) Trong đó:
1: Rất bất đồng/Rất không đúng 2: Không đúng/Không đồng ý 3: Chưa đúng lắm
4: Đúng/Đồng ý
5: Rất đúng/Rất đồng ý
Từ kết quả khảo sát ta thấy mức độ hài long của nhân viên trong công tác đãi ngộ và phúc lợi của Công ty chưa thực sự thỏa mãn được kỳ vọng của nhân viên, vẫn chưa tạo nhiều động lực cho nhân viên nâng cao hiệu quả làm việc.
2.5. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực Công ty Cổ phần Ollin
2.5.1. Những thành tựu
Công ty Cổ phần Ollin sau 5 năm thành lập đã từng bước xây dựng được một đội ngũ nhân sự hùng hậu, có chun mơn cao, nắm vững kiến thức khoa học trong lĩnh vực dinh dưỡng y tế nói chung và về sản phẩm nói riêng.
Cơng ty đã khéo léo trong việc vừa sử dụng những lao động lớn tuổi có thâm niên trong nghề và có quá trình gắn bó lâu dài với Cơng ty và những lao động trẻ có nhiệt huyết, sức sáng tạo và sự nhạy bén trong cập nhật những thông tin mới. Hai lực lượng lao động này có thể bổ khuyết cho nhau, giúp tối đa hố nhất có thể lợi ichs của Cơng ty cũng như của người lao động.
Công tác tuyển dụng cũng đặc biệt được chú ý trong quá trình phát triển Công ty nhằm đảm bảo đủ nhu cầu về chất lượng và số lượng lao động. Ngay khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng của các bộ phận, công tác tuyển dụng được tiến hành kịp thời và chỉn chu sau khi được Ban giám đốc thông quá đề nghị tuyển dụng từ các trưởng bộ phận. Bên cạnh đó, Cơng ty còn ưu tiên xem xét tuyển dụng người thân của các nhân viên trong Cơng ty, điều này khích lệ tinh thần đồn kết, gắn bó với Cơng ty cũng như ý chí vươn lên của họ. Đây cũng là một cách để Công ty “giữ chân” nhân viên phục vụ lâu dài cho mình, khiến nhân viên tự tin cống hiến hết mình cho Cơng ty.
Cơng tác bố trí, sử dụng lao động cũng đặc biệt được quan tâm. Nhiệm vụ và quyền hạn của từng vị trí được sắp xếp khách quan và hợp lý, đây là kết quả hợp tác làm việc của khơng chỉ bộ phận nhân sự mà cịn của các phòng ban liên quan nhằm đem đến một sự bố trí hợp lý nhất trong cơng việc. Chính vì vật trong nội bộ Cơng ty ít khi xảy ra bất mãn về vấn đề phân bổ và bố trí cơng việc cũng như trách nhiệm và quyền hạn.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực cũng là một trong những trọng tâm của quản trị nhân lực của Cơng ty. Các khố học đào tạo mới hoặc bổ sung kiến thức cho nhân viên thường xuyên được quan tâm tổ chức không chỉ trong nội bộ cơng ty mà cịn ở bên ngồi cơng ty; các nhân viên ln được ban lãnh đạo khuyến khích và tạo điều kiện để đi nâng cao bằng cấp và tu bổ kiến thức. Nhờ vậy, chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty không ngừng được cải thiện.
Q trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc được ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự tiến hành định kỳ và khách quan, nhằm nâng cao trách
nhiệm và ý thức trong công việc của nhân viên. Quá trình đánh giá kết quả thực hiệ cơng việc chính là cơ sở để ban lãnh đạo xem xét tăng lương, khen thưởng và đưa ra những ưu đãi cho nhân viên.
Công ty cũng đặc biệt khiêm khắc trong việc thực hiện chế độ lương thưởng theo luật định và theo quy định của Công ty; đảm bảo quyền lợi hợp lý, cơng bằng cho tất cả nhân viên. Bên cạnh đó, đời sống tinh thần của người lao động cũng được quan tâm sát sao nhằm tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau cũng như giữa nhân viên với Cơng ty.
2.5.2. Những hạn chế và ngun nhân
Q trình lên kế hoạch nguồn nhân lực ít có vai trị của bộ phận nhân sự và tài chính kế tốn tham gia vào trong khi đây là 2 bộ phận rất quan trọng trong quá trình hoạch định kế hoạch. Đây là 2 bộ phận có những thơng số chính xác nhất về tình hình cũng như khả năng nhân sự của Cơng ty, nếu thiếu sự góp ý từ 2 bộ phận này, Cơng ty dễ bị dẫn tới tình trạng thừa nhân sự hoặc chưa tối đa hố được tiềm năng nhân sự.
Q trình tuyển dụng lao động ưu tiên người thân và người quen của nhân viên tuy mang lại những lợi ích nhất định cho Cơng ty cũng như người lao động nhưng đơi khi vẫn mang nhiều ý chí chủ quan. Điều này dễ dẫn đến việc Công ty đánh mất cơ hội chiêu mộ những nhân sự thật sự có tài năng bên ngồi.
Q trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được Công ty rất chú ý và tạo mọi điều kiện về thời gian và đơi khi là tiền bạc để các nhân viên có thể nâng cao bằng cấp tuy nhiên cũng để lại nhiều hệ luỵ. Thứ nhất, chất lượng nhân lực sau khi được cử đi đào tạo chuyên sâu chưa được nâng cao một cách đáng kể bởi Cơng ty khơng có nhiều địi hỏi cam kết hay yêu cầu thành quả thu lại từ sau những q trình đấy; vì vậy khơng tạo được áp lực học hỏi và cải thiện chất lượng công việc của các nhân sự đó. Thứ hai, một số nhân lực sau khi được đào tạo nâng cao trình độ đã rời khỏi Cơng ty để tìm kiếm những cơ hội tốt hơn; điều này là do thiếu đi sự ràng buộc nhân viên của Công ty khi tạo điều kiện tốt đa cho họ.
Q trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc vẫn chưa dựa trên những chỉ số cụ thể và khoa học mà mang tính chất chủ quan trên cơ sở quan sát và nhận định của những cấp quản lý và lãnh đạo. Do đó, q trình này được đánh giá là chưa thực sự chính xác và khách quan, chưa phản ánh được mức độ hồn thành cơng việc và khơng tạo được động lực, khuyến khích nhân viên làm việc.
Chính sách lương và thưởng của Cơng ty vẫn chưa thực sự hợp lý. Một mặt để thất thốt những khoản khơng cần thiết và mặt khác vẫn chưa thực hiện chi trả, khen thưởng cho những việc làm và nhân sự góp cơng lớn cho Cơng ty. Vì vậy, với chế độ lương thưởng chưa hợp lý này, Công ty vẫn chưa khái thác tối đa được năng suất làm việc của nhân viên và chưa khuyến khích được nhân viên nâng cao chất lượng cũng như hiệu quả lao động.
Tiểu kết chương 2
Trong q trình nghiên cứu và phân tích thực trạng về cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin, ta thấy được khá nhiều thành tựu trong quản trị nhân lực mà Công ty đã đạt được nhưng vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Chính vì vậy, nhiệm vụ thời gian tới của Cơng ty trong công tác quản trị nhân lực là phát huy những ưu điểm và hoá giải những khuyết điểm để tối đa hoá chất lượng và hiệu quả lao động. Trên cơ sở những nghiên cứu ở trên, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực cho Công ty Cổ phần Ollin - những giải pháp này được trình bày ở Chương 3.
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN
3.1 Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Ollin
Quan điểm
Đầu tư cho con người là đầu tư tối quan trọng bởi lực lượng lao động là nhân tố nòng cốt trong chặng đường xây dựng và phát triển Cơng ty.
Tích cực thu hút nhân tài, thu hút nguồn nhân lực giá trị cho Công ty. Đặc biệt chú trọng đầu tư thời gian và cơng sức cho cơng tác đào tạo,
bố trí và sử dụng nhân lực.
Chính sách lương, thưởng hợp lý nhằm khơng làm thất thốt cho Cơng ty đồng thời tạo động lực lao động cho nhân viên, khuyến khích học tối đa hố hiệu quả làm việc.
Mục tiêu và định hướng phát triển
Sau qúa trình mở rộng thị trường và bành trướng ảnh hưởng, nhiệm vụ trong thời gian tới của Công ty là tăng cường những quan hệ kinh doanh đã thiết lập và đưa việc kinh doanh tại các địa bàn này đi vào chiều sâu, khai thác hết tiềm năng của các thị trường đã và đang hoạt động.
Tăng 20% doanh thu so với năm 2018.
Đưa ra kế hoạch nhân lực chặt chẽ dựa vào tình hình hiện tại. Kịp thời tuyển dụng và phân bổ lao động hợp lý, theo đúng mục tiêu của Cơng ty và tránh lãng phí nguồn nhân lực.
Xây dựng lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu cao trình độ và kỹ năng nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, lối sống lành mạnh. Có cơ cấu lao động hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển nhằm giúp công ty nâng tầm thế và lực trong thời gian tới.
Xây dựng chế độ kỷ luật chặt chẽ, lao động được phân cơng hợp lý, tránh làm lãng phí nhân lực. Khích lệ tinh thần trách nhiệm trong cơng việc nhằm nâng cao năng suất lao động và tăng tỉ lệ lợi nhuận cho Cơng ty.
Có chế độ đãi ngộ và khuyến khích hợp lý, cơng bằng; đảm bảo khơng để cho một bộ phận nhân lực nhận được lợi ích vượt quá nỗ lực bản thân còn bộ phận khác chưa được đãi ngộ xứng đáng. Điều này giúp tránh tồn tại sự bất mãn, ghen tị trong nội bộ nhân viên Cơng ty.
Phân bổ nhân lực đúng và đủ; có nghĩa là “đúng người đúng việc”, khơng tuyển dụng ồ ạt, thừa thãi mà phải dựa vào nhu cầu thực tế và tiềm lực của Công ty. Chống lại những hành động bao che, vùi dập, “ma mới bắt nạt ma cũ” hay cấp trên chèn ép cấp dưới. Không ủng hộ sự ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao.
Tiếp tục nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên.
3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Cơng ty Cổ phần Ollin
Qua việc phân tích cơ sở lý luận cũng như thực trạng quản trị nhân lực tại Cơng ty trong 5 năm gần đây, có thể thấy nhiều vấn đề trong cơng tác quản trị nhân lực vẫn cịn tồn tại. Điều này khơng chỉ trực tiếp ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nhân lực mà cịn liên đới đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Trên cơ sở nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong môi trường kinh doanh hiện nay và mong muốn tha thiết của Công ty Cổ phần Ollin trong việc cải thiện chất lượng quản trị nhân lực, nhằm giúp Công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, tác giả xin được đưa ra những giải pháp như sau:
3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực
Điều kiện tiên quyết đảm bảo cho Công ty hoạt động hiệu quả là phải làm tốt công tác lập chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực bởi không những cần phải đảm bảo hợp lý số lượng, chất lượng nhân viên phù hợp với nhu cầu ở hiện tại mà còn ở tương lai. Do đó, mặc dù cơng tác lên kế hoạch nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin đã được thực hiện theo một quy trình khá logic và khoa học tuy nhiên cần có sự tham gia vai trị nhiều hơn của bộ phận hành chính nhân sự và bộ phận tài chính kế tốn. Cụ thể, bộ phận hành chính
nhân sự không nên chỉ đơn giản thực hiện những chỉ định của Ban giám đốc mà cịn tham gia tính tốn, xem xét nhu cầu nguồn nhân lực thông qua những số liệu và thơng tin thực tế mà khơng có bộ phận nào có thể nắm rõ hơn bộ phận này. Về bộ phận tài chính - kế tốn, đây cũng là bộ phận quan trọng trong quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực bởi đây sẽ là cơ quan tham mưu về khoảng ngân sách Cơng ty nên dành cho việc duy trì nguồn nhân lực, nếu vượt quá khoảng ngân sách này, Công ty sẽ khơng tạo ra lãi suất và thậm chí chịu thiệt hại.
Để có thể thực hiện tốt cơng tác kế hoạch nguồn nhân lực, Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm tuyển dụng tốt ngay từ những nhân lực có liên quan trực tiếp đến q trình này và thực hiện tốt các bước sau:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực:
Bên cạnh việc dựa vào đề xuất của các quản lý về bổ sung nhân lực, Ban lãnh đạo cần chỉ đạo Bộ phận hành chính nhân sự lập kế hoạch nhân sự thơng qua việc phân tích mơi trường cũng như xác định mục tiêu chiến lược của Công ty, nhằm đưa ra mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Sau đó, bộ phận hành chính nhân sự cần đưa ra nhận định về nguồn nhân lực dựa trên các dữ liệu về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, phẩm chất cá nhân, tâm huyết với cơng việc; hay nói cách khác bộ phận hành chính nhân sự sẽ kết hợp các yếu tố bên ngồi và bên trong Cơng ty để xác định kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp.
Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Giai đoạn này cần xuất hiện thêm vai trị của bộ phận tài chính - kế tốn. Cụ thể, bên cạnh việc xác định mục tiêu, định hướng trong tương lai của Công ty, bộ phận tài chính - kế tốn cần phối hợp cùng bộ phận hành chính - nhân sự xác định khả năng và mức ngân sách của Công ty dành cho nguồn nhân lực trong tương lai