Năm Cuối năm 2015 Năm 2016 Đầu năm 2017
Lợi nhuận (50.243.200) 112.090.859 120224600
Chi phí lƣơng 515.010.700 1.891.264.094 921.567.000
Tỷ lệ -0,10 0,06 0,13
Số liệu trên cho thấy lợi nhuận tạo ra bởi một đồng lƣơng có xu hƣớng tăng qua các giao đoạn, đặc biệt giai đoạn đầu năm 2017. Điều này cho thấy doanh nghiệp đã hoạt động có hiệu quả hơn qua các tháng. Tình hình cơng ty ngày càng ổn định và có sự phát triển đều sau 2 năm đi vào hoạt động.
Lợi nhuận năm Chi phí lƣơng năm
Bảo đảm
Trả lƣơng cần đủ để giúp ngƣời lao động cảm thấy đƣợc đảm bảo và hỗ trợ ngƣời đó đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản. Thu nhập hàng tháng phải bảo đảm cho ngƣời lao động đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản của cuộc sống và không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do chính phủ qui định. Hiện nay, mức lƣơng và phụ cấp cố định hàng tháng đối với nhân viên thấp nhất cơng ty là 4.500.000 đồng/tháng, thu nhập bình quân là 6.200.000 đồng/tháng. Mức lƣơng cố định này vừa đủ giúp nhân viên đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản trong cuộc sống. Chính sách phúc lợi của cơng ty cũng tƣơng đối đa dạng và hấp dẫn, tham gia đầy đủ các chính sách, chế độ theo quy định nhà nƣớc, ngồi ra cịn hỗ trợ phịng ở đối với nhân viên có nhu cầu. Biến quan sát “Anh/ Chị hài lịng về chính sách phúc lợi của cơng ty” đƣợc nhận định trung bình 3,16 trên 5 điểm.
Có tính khuyến khích
Trả lƣơng cần khuyến khích cơng việc một cách hiệu quả và năng suất. Tính khuyến khích đựơc đánh giá thơng qua khảo sát nhận định của cán bộ quản lí, phịng nhân sự và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Căn cứ vào bảng điều tra nhân viên trong công ty, nhận định về mức khen thƣởng có tác dụng khuyến khích giúp nhân viên cố gắng làm việc nhiều hơn đƣợc đồng ý khá cao với 3,36/5 điểm, các nhân viên cũng đánh giá tƣơng đối tốt về việc công ty đã gắn lƣơng, thƣởng với kết quả làm việc (3,29/5 điểm). Tuy nhiên, các chính sách khen thƣởng tại công ty chƣa đƣợc công bố rõ ràng, hoặc thƣờng xuyên thay đổi liên tục tùy kết quả hoạt động của cơng ty, do đó biến qn sát “Chính sách khen thƣởng rõ ràng” đƣợc đánh giá thấp KK3 = 2,95.
Người lao động có thể chấp nhận được
Ngƣời lao động cần hiểu hệ thống trả cơng và cảm thấy nó là một hệ thống hợp lý cho công ty cũng nhƣ bản thân họ. Cơ sở đánh giá sự chấp nhận của ngƣời lao động là mức độ hài lòng của cán bộ, nhân viên.
Theo số liệu khảo sát 7 0 nhân viên của công ty về mức độ hài lòng đối với hệ thống trả công bao gồm lƣơng, thƣởng, phúc lợi, các nhân viên cũng đánh giá tƣơng đối tốt với mức điểm trung bình 3,18 trên 5 điểm. (Trả công lao động tạo động lực cho Anh/Chị làm việc hết mình vì cơng ty); nhận định về sự hài lịng đối với hệ thống trả cơng cũng tƣơng đối tốt (Anh/ Chị cảm thấy hài lòng với hệ thống trả công của công ty với mức 3,2/5 điểm). Yếu Tố “Có sự đồng nhất trong hệ thống trả
công” đƣợc đánh giá chƣa cao, đạt 2.97 trên 5 điểm. Cho thấy nhân viên chƣa hiểu sâu hết các chính sách trả cơng lao động của cơng ty. Khả năng gắn bó của nhân viên thông qua hệ thống trả công ở mức trung bình 2,97 trên 5 điểm (Trả cơng lao động giúp Anh/ Chị muốn gắn bó lâu dài với cơng ty).
Dựa trên các tiêu chí nêu trên, chúng .ta có thể đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công trong doanh nghiệp. Việc đánh giá này cũng là một cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện trả cơng trong doanh nghiệp.
2.3.4.2. Đánh giá chung
Qua phân tích thực trạng áp dụng tại doanh nghiệp, hệ thống trả cơng hiện tại có một số ƣu điểm nhƣ sau:
- Doanh nghiệp mới thành lập nhƣng cũng đã đáp ứng tƣơng đối đầy đủ mức lƣơng tối thiểu cho nhân viên nhằm đáp ứng đƣợc cơ bản chi phí sinh sống của nhân viên tại Thành phố Hồ Chí Minh.
- Nhân viên hài lòng về các chính sách lƣơng, thƣởng trong điều kiện kinh doanh hiện tại.
- Chính sách thƣởng theo hiệu quả cơng việc đa dạng đã kích thích nhân viên làm việc cố gắng làm việc nhiều hơn để đạt kết quả cao hơn.
Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, hệ thống trả cơng đang có một số vấn đề tồn tại mà doanh nghiệp cần phải xem xét giải quyết nhƣ sau:
1. Cơ cấu tổ chức chƣa hoàn thiện. Việc xác định mức lƣơng của các vị trí khơng căn cứ tiêu chí cụ thể để đo lƣờng mức độ phức tạp của cơng việc và mơi trƣờng làm việc do đó, nhân viên các bộ phận ln có cảm giác là mức lƣơng của họ không công bằng khi so sánh với các chức danh công việc khác trong công ty. Ngồi ra, việc khơng định lƣợng và so sánh giá trị công việc làm cho việc xác định lƣợng không thống nhất trong công ty và ảnh hƣởng khơng tốt đến sự hài lịng của ngƣời lao động.
2. Doanh nghiệp chƣa dựa vào kết quả làm việc để trả lƣơng. Chính sách lƣơng hiện tại chƣa có sự khác biệt về tiền lƣơng đối với nhân làm việc tích cực và khơng tích cực trong doanh nghiệp. Chính điều này đã khơng duy trì đƣợc sự tích cực, tâm huyết và động lực phấn đấu trong thời gian dài.
định đƣợc đơn giá lƣơng, quỹ lƣơng dẫn đến việc doanh nghiệp khơng quản lí đƣợc tổng quỹ lƣơng chi trả hàng tháng. Chính điều này sẽ làm ảnh hƣởng lớn đến chỉ tiêu hiệu quả về mặt chi phí của doanh nghiệp.
4. Hệ thống trả công lao động thay đổi liên tục và rời rạc, làm cho ngƣời lao động chƣa nắm bắt kịp và rõ ràng. Sự đồng nhất trong hệ thống trả công lao động chƣa cao.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CƠNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN DẤU CHÂN VIỆT 3.1. Mục tiêu, chiến lƣợc của công ty và chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
Cùng với sự phát triển của thƣơng mại điện tử nói chung, cơng ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt cung cấp dịch vụ hậu cần cho các doanh nghiệp kinh doanh thƣơng mại điện tử. Mục tiêu của cơng ty khơng chỉ là làm cho có và giống với những gì ngƣời khác đều làm, không những tăng lợi nhuận mà còn tạo dựng một thƣơng hiệu uy tín với đội ngũ nhân viên trên thị trƣờng, trở thành biểu tƣợng của dịch vụ giao nhận chuyên nghiệp và hồn hảo. Chiến lƣợc kinh doanh của cơng ty là không ngừng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ nhằm:
- Xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, thân thiện và chuyên nghiệp.
- Hiện đại hóa hệ thống quản lý, xử lý đơn hàng nhanh hơn, chính xác hơn và đạt tỉ lệ thành cơng cao hơn.
- Tối đa hóa lợi ích cơng ty dựa trên sự hài lòng của các doanh nghiệp kinh doanh thƣơng mại điện tử.
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực của công ty:
- Mô tả công việc rõ ràng và cố định.
- Có sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định liên quan đến điều kiện làm việc và công việc.
- Kết hợp các tiêu chuẩn cá nhân và nhóm trong việc đánh giá thực hiện công việc và chú trọng lên các tiêu thức ngắn hạn, định hƣớng kết quả nhƣ việc tính thƣởng hàng tháng căn cứ vào kết quả đánh giá hồn thành cơng tác của cá nhân và tập thể.
- Đối xử công bằng đối với nhân viên, tạo ra mức độ an toàn nghề nghiệp tƣơng đối cao cho nhân viên.
- Tổ chức nhiều khóa đào tạo về kỹ năng nhằm nâng cao chất lƣợng. Khuyến khích các nhân viên chú trọng đến mục tiêu của doanh nghiệp và khi cần thiết có thể linh hoạt thích ứng với các cơng việc và mơi trƣờng mới.
- Doanh nghiệp áp dụng các chính sách trả công chú trọng đến các tiêu thức ngắn hạn, định hƣớng kết quả nhƣ thƣởng hồn thành cơng tác hàng tháng,
thƣởng tiết kiệm chi phí hàng tháng, ...
Chiến lược, chính sách trả cơng của cơng ty:
- Đối với khía cạnh liên kết nội bộ, cơng ty áp dụng cấu trúc thứ bậc, cấu trúc này có hàm ý rằng các mức chênh lệch là một phần quan trọng của cơng việc có trách nhiệm hơn. Cơng ty dựa vào phân tích, mơ tả cơng việc, đánh giá giá trị công việc để đƣa ra cấu trúc lƣơng.
- Về khía cạnh cạnh tranh với bên ngồi, cơng ty áp dụng chính sách lƣơng sánh kịp đối thủ. Mức lƣơng đƣợc xác định dựa trên cơ sở cơng việc.
- Về khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên, tăng lƣơng dựa vào thành tích của nhân viên.
- Về khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công, công ty cam kết thực hiện đúng các quy định pháp luật liên quan, tạo điều kiện để ngƣời lao động tham gia đóng góp ý kiến đối với các quyết định về hệ thống trả cơng.
3.2. Giải pháp hồn thiện hệ thống trả công lao động
3.2.1. Hồn thiện cơ cấu tổ chức và bản mơ tả công việc của từng chức danh
Tính cấp thiết của giải pháp: Với tham vọng mở rộng thị trƣờng, chiếm lĩnh
đƣợc nhiều thị phần trong ngành thì địi hỏi phải có sự chuẩn bị kĩ lƣỡng về nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, hệ thống công nghệ,... Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty chỉ mới đáp ứng đƣợc nhu cầu quản lý với quy mô nhỏ gọn. Hiện tại, SuperShip đang hƣớng đến mở rộng thị trƣờng toàn quốc, trƣớc tiên là thị trƣờng Hà Nội, do đó việc xây dựng và hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức là một yêu cầu cấp thiết cần phải thực hiện.
Nội dung: Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành
những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lƣợng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhƣng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục đích chung của tổ chức. Với quy mô khoảng 90 nhân viên nhƣ hiện tại, SuperShip đang tổ chức cơ cấu theo trực tuyến, đứng đầu là Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các phịng ban: Vận hành, Nhân sự, Kế tốn – tài chính, Kinh doanh – Marketing và Cơng nghệ thơng tin. Các phịng ban vẫn cịn khá đơn giản, mỗi nhân viên đảm nhiệm nhiều chức năng khác nhau.
mỗi chức năng, nhiệm vụ nhất định. Hiện tại, nhân viên nhân sự tại cơng ty có thể đảm nhận các chức năng nhƣ tuyển dụng, tính lƣơng, cơng tác hành chính,… Với việc mở rộng quy mơ, phịng ban Hành chính – Nhân sự sẽ đƣợc thành lập, trong đó là các bộ phận riêng biệt Hành chính và Nhân sự, mỗi nhân viên Nhân sự sẽ có một chức năng riêng. Tƣơng tự đối với phòng ban Kinh doanh – Marketing sẽ đƣợc tách thành 2 bộ phận riêng biệt, bộ phận Marketing sẽ phụ trách Digital Marketing và Traditional Marketing. Đồng thời, mỗi chi nhánh của cơng ty sẽ có cơ cấu tổ chức tƣơng tự một cơng ty riêng biệt có đầy đủ phịng ban chức năng.
Hình 4.1. Cơ cấu tổ chức hồn thiện của cơng ty TNHH DV VC Dấu Chân Việt
Vận hành BAN GIÁM ĐỐC Hành Chính Nhân Sự Nhân sự Tuyển Dụng Đào Tạo Lƣơng và phúc Lợi Hành chính Cơng nghệ Giám đốc vùng Vận hành Điều phối Giao hàng Kinh doanh Nhân sự Tuyển Dụng Đào Tạo Kế toán Marketing Digital Marketing Traditional Marketing Kế toán Tài Chính Thu - Chi Chi COD Hội đồng tƣ vấn Điều phối Giao hàng
việc kiểm sốt thơng tin, dữ liệu của ngƣời đứng đầu.
Sau khi xây dựng đƣợc cơ cấu tổ chức, việc cần thiết là phải lựa chọn đƣợc nhân viên phù hợp nhất cho từng vị trí. Để làm đƣợc điều này cần phải có đầy đủ bản mơ tả cơng việc và tiêu chí của từng chức danh cụ thể. Bản mô tả công việc là cơ sở để ngƣời quản lý giao việc, theo dõi công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân viên và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Bản mơ tả cơng việc của từng vị trí đƣợc cập nhập cụ thể trong Phụ lục 4.
Điều kiện ứng dụng: Để áp dụng đƣợc giải pháp này, ngƣời đứng đầu cần có
kiến thức toàn diện, tổng hợp để quản lý tốt tồn bộ hoạt động cơng ty. Đội ngũ quản lý có đủ năng lực để chịu trách nhiệm về phòng ban của mình. Đồng thời cơng ty phải có nguồn vốn ổn định để mở rộng cơ cấu tổ chức hiện hành.
Tính khả thi của giải pháp: Qua q trình hơn 2 năm hoạt động, nguồn vốn của công ty cũng dần ổn định và nâng cao, do đó việc huy động nguồn vốn để mở rộng phát triển là điều có thể thực hiện đƣợc. Các chi phí cần chuẩn bị bao gồm chi phí về cơ sở vật chất, chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên,…
Thời gian thực hiện: Việc xây dựng và hồn thiện bản mơ tả công việc đƣợc thực hiện và hồn thành trong tháng 02/2018. Qúa trình xây dựng và hồn thiện cơ cấu tổ chức đƣợc tiến hành từ tháng 03/2018.
Lợi ích thực hiện: Giải pháp này sẽ giảm đƣợc sự quá tải đối với các bộ phận,
mỗi cá nhân thực hiện một chức năng riêng sẽ giúp nâng cao nâng cao năng suất làm việc. Đồng thời, hoàn thiện bản mô tả công việc là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí cơng việc đó biết rõ mục tiêu của cơng việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc đƣợc giao, quyền hạn và trách nhiệm có đƣợc khi thực hiện các chức năng đó.
3.2.2. Giải pháp xác định giá trị cơng việc
Tính cấp thiết của giải pháp: hiện nay, công ty đang gặp vấn đề là việc xác
định mức lƣơng của các vị trí khơng căn cứ tiêu chí cụ thể để đo lƣờng mức độ phức tạp của công việc và môi trƣờng làm việc do đó, nhân viên các bộ phận ln có cảm
khác trong cơng ty. Ngồi ra, việc khơng định lƣợng và so sánh giá trị công việc làm cho việc xác định lƣơng không thống nhất trong công ty và ảnh hƣởng không tốt đến sự hài lịng của ngƣời lao động do đó, việc xác định giá trị cơng việc đóng vai trị quan trọng và là yêu cầu cấp thiết đặt ra đối với doanh nghiệp.
Nội dung: căn cứ vào lí thuyết về định giá giá trị cơng việc, việc định giá công
việc căn cứ vào hai yếu tố là mức độ phức tạp của công việc và điều kiện làm việc. Mức độ phức tạp của công việc đƣợc đánh giá dựa trên ba yếu tố là yêu cầu về đào tạo văn hóa, chun mơn, nghiệp vụ, yêu cầu kỹ năng thực hiện công việc và yêu cầu về trách nhiệm thực hiện công việc. Điều kiện làm việc đƣợc xem xét trên hai yếu tố là thể lực và môi trƣờng làm việc. Mức điểm tối đa áp dụng trong công ty là 1.000 điểm. Việc phân bố điểm của các yếu tố đƣợc thể hiện trong bảng 4.1.