Bƣớc 1: Doanh nghiệp chuẩn hóa các chức danh cơng việc. Các bƣớc cần làm là rà soát chức năng nhiệm vụ từng đơn vị và tiến hành phân tích công việc để định danh công việc và định biên. Kết quả của bƣớc này là danh sách chức danh và định biên số vị trí cơng việc cho từng đơn vị và cho tồn cơng ty.
Bƣớc 2: Doanh nghiệp triển khai ban hành bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Kết quả của bƣớc 2 là cơ sở pháp lý để tiến hành công việc xác định giá trị công việc tại bƣớc 3.
Bƣớc 3: Doanh nghiệp tiến hành xây dựng thang bảng lƣơng trên cơ sở đánh giá giá trị công việc. Tại bƣớc này, phƣơng pháp sử dụng phổ biến là Hay (thang điểm). Phƣơng pháp Hay đánh giá giá trị công việc trên ba phƣơng diện: kiến thức, tƣ duy, trách nhiệm. Bƣớc 3 thƣờng khó khăn với doanh nghiệp nếu cán bộ tiền lƣơng không đƣợc đào tạo về xây dựng thang bảng lƣơng.
Bƣớc 4: Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đánh giá hồn thành cơng việc để gắn trả lƣơng với thành tích. Hai cấp độ trả lƣơng theo thành tích đƣợc xác lập là trả lƣơng theo thành tích đơn vị/tập thể và trả lƣơng theo thành tích cá nhân. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp tiến hành ứng dụng bộ chỉ số đánh giá hồn thành cơng việc KPI (Key Performance Indicators) vào đánh giá và trả lƣơng.
Bƣớc 5: Doanh nghiệp tiến hành bổ nhiệm lại lƣơng, vận hành trả lƣơng theo 3P và tiến hành các biện pháp điều chỉnh khi cần thiết. Trong giai đoạn này, nếu doanh nghiệp không quản trị sự thay đổi tốt, thất bại trong ứng dụng trả lƣơng theo 3P sẽ rất lớn vì sẽ có nhiều ý kiến trái chiều từ phía các cá nhân bị điều chỉnh thu nhập. Ngồi ra, nếu lãnh đạo doanh nghiệp khơng quyết tâm, cơng tâm thì doanh nghiệp sẽ bị bế tắc tại khâu đánh giá lại năng lực và bổ nhiệm lại lƣơng cho ngƣời lao động.
Kết luận: Trả lƣơng theo 3P rất phổ biến tại các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng. Trả lƣơng theo 3P thể hiện sự minh bạch và hiệu quả của hệ thống quản lý. Ngƣời lao động đƣợc khuyến khích nỗ lực nhiều hơn để đảm nhận đƣợc các công việc quan trọng hơn và hoàn thành công việc với kết quả cao hơn để đƣợc trả lƣơng tốt hơn. Ứng dụng trả lƣơng theo 3P do đó mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, ngƣời lao động và xã hội.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống trả công trong tổ chức:
Việc xây dựng và thực hiện hệ thống trả công của một doanh nghiệp không những phụ thuộc vào những căn cứ pháp lý của Nhà nƣớc ban hành qua các thời kỳ mà còn phải đảm bảo sự thay đổi linh hoạt, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, sự thay đổi thị trƣờng. Quy chế tiền lƣơng trong doanh nghiệp quy định về việc phân phối tiền lƣơng của ngƣời lao động, vì vậy quy chế tiền lƣơng chịu tác động nhiều của yếu
tố xuất hiện cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhƣ:
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài tổ chức
- Những quy định, chính sách của Nhà nƣớc về tiền lƣơng
Những quy định, chính sách của Nhà nƣớc về tiền lƣơng là cơ sở pháp lý để xây dựng quy chế trả lƣơng của tổ chức, đơn vị. Do đó, việc xây dựng hệ thống trả công cần phải dựa trên những quy định của Nhà nƣớc, đồng thời có thể vận dụng linh hoạt để phù hợp với tính chất của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần có sự cập nhật kịp thời những thay đổi trong chính sách của Nhà nƣớc theo từng giai đoạn vào hệ thống trả công để đảm bảo tuân thủ đúng pháp luật.
Đây là cơ sở để các đơn vị xây dựng kế hoạch lƣơng, thƣởng, cũng nhƣ là căn cứ để xây dựng quỹ lƣơng cho doanh nghiệp và căn cứ chi trả lƣơng cho ngƣời lao động. Sự thay đổi trong quy định của Nhà nƣớc về mức lƣơng tối thiểu qua các thời kỳ hay những thay đổi trong quy dịnh về quản lý tiền lƣơng và thu nhập đòi hỏi các đơn vị phải tuân thủ một cách linh hoạt.
- Thị trƣờng lao động
Để tồn tại và đứng vững đƣợc trên thị trƣờng lao động thì mỗi tổ chức đều phải tuân theo những quy luật khách quan của thị trƣờng. Sự vận động của thị trƣờng làm cho tiền lƣơng có sự linh hoạt hơn, giảm tính cứng nhắc. Tổ chức phải chú trọng tới quan hệ cung-cầu trên thị trƣờng, nơi mà tổ chức sử dụng lao động để từ đó điều chỉnh phân phối quỹ tiền lƣơng hợp lý. Thƣờng thì sẽ trả lƣơng cao hơn so với thị trƣờng đối với loại lao động khan hiếm, khó thu hút và trả lƣơng bằng hoặc thấp hơn đối với loại lao động dƣ thừa, lao động phổ thông, dễ thuê mƣớn trên thị trƣờng.
- Trình độ khoa học kĩ thuật
Khoa học kĩ thuật phát triển là một trong những nhân tố làm tăng năng suất lao động và giảm các chi phí cho lao động và chi phí phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó làm tăng lợi nhuận. Khoa học kĩ thuật phát triển đồng nghĩa với sự tăng trƣởng của nền kinh tế. Do vậy, trong từng tổ chức, quy chế tiền lƣơng phải tính đến các chức danh cơng việc có điều kiện làm việc trong mơi trƣờng khoa học kĩ thuật cao để xây dựng hệ thống lƣơng theo chức danh, cách thức chi trả lƣơng trong quy chế tiền lƣơng phù hợp với công việc.
Cũng là yếu tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng quy chế. Nếu quy chế lƣơng của tổ chức mà xây dựng không đáp ứng đƣợc các điều khoản mà hệ thống trả công của các cơ quan khác cùng ngành có về thu hút lao động có trình độ, tiền thƣởng lớn, mơi trƣờng cạnh tranh cơng bằng… thì các cơ quan khác sẽ có lợi thế hơn nhờ điều khoản đó. Từ đó, họ sẽ có lợi thế hơn trong việc thu hút lao động có trình độ và biến nó thành một lợi thế riêng cho mình. Tuy nhiên, khơng có nghĩa là chúng ta phải có điều khoản nhƣ họ có. Cần có sự chọn lọc nhất định và có những cải tiến, sáng tạo cho phù hợp với công ty và mang lại hiệu quả cao hơn.
1.4.2. Các nhân tố bên trong tổ chức
- Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức
Hiệu quả sản xuất kinh doanh là yếu tố ảnh hƣởng lớn đến việc xây dựng hệ thống trả cơng tại bất kì một tổ chức nào. Nó quyết định đên quỹ tiền lƣơng tại tổ chức, qua đó tác động đến phƣơng án trả lƣơng. Doanh thu là kết quả đạt đƣợc từ hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh thu càng lớn thì hiệu quả sản xuất càng có hiệu quả, quy mơ ngày càng tăng… dẫn đến khả năng tài chính của tổ chức cũng lớn theo doanh thu đó. Một tổ chức có lợi nhuận thu về cao sẽ thu hút nguồn nhân lực dễ dàng hơn là một tổ chức có lợi nhuận thấp.
Nhƣ vậy, hiệu quả sản xuất kinh doanh nó tác động lớn đến quy chế lƣơng nhƣng tác động đó khơng phải một chiều. Hệ thống trả cơng cũng có những tác động gián tiếp trở lại. Hệ thống trả công đƣợc thực hiện công bằng, trả lƣơng gắn với năng suất, chất lƣợng, hiệu quả cơng việc… thì khi đó lao động sẽ n tâm làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức đó và tổ chức, đơn vị mới phát triển đƣợc. Mối quan hệ hai chiều này đƣợc quan tâm, gắn bó, chia sẻ tốt sẽ chính là sự thành cơng cho một tổ chức trong tƣơng lai.
- Đặc điểm của tổ chức
Ngoài việc bám sát các quy định của Nhà nƣớc về tiền lƣơng, xây dựng hệ thống trả cơng thì địi hỏi mỗi tổ chức phải dựa vào các đặc điểm cụ thể về lao động, sản xuất, kết quả sản xuất, tiềm năng phát triển để vận dụng cơ sở pháp lý đó cho phù hợp nhằm đánh giá đúng số lƣợng, chất lƣợng lao động.
Đối với mỗi loại lao động khác nhau thì việc tính mức lao động cần có sự phân biệt và đảm bảo đƣợc sự cân đối trong cơ cấu lao động. Do đó mà yêu cầu thực hiện
công việc cũng nhƣ việc đánh giá chất lƣợng, hiệu quả lao động phải thông qua các chỉ tiêu đánh giá khác nhau, dẫn tới sự khác nhau trong cách thức chi trả lƣơng cho mỗi loại lao động. Khi tổ chức có kế hoạch mở rộng hoặc thu hẹp sản xuất, dẫn tới cơ cấu lao động trong tổ chức thay đổi, từ đó việc trả lƣơng cũng địi hỏi phải có sự thay đổi phù hợp để đảm bảo kế hoạch sản xuất mới.
Không nên xây dựng hệ thống trả cơng chỉ có thể áp dụng cho thời điểm hiện tại và khi tổ chức có những bƣớc tiến phát triển mới lại phải làm lại. Nhƣ thế sẽ rất tốn kém và ảnh hƣởng tới tâm lý ngƣời lao động khi họ thƣờng xuyên bị thay đổi tiền lƣơng. Chính vì lý do đó mà cán bộ tiền lƣơng cần chú ý đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tƣơng lai.
- Quan điểm của chủ sử dụng lao động
Chủ sử dụng lao động là ngƣời ra quyết định cuối cùng về các nội dung cuả hệ thống trả công trong đơn vị. Do đó quan điểm của chủ sử dụng lao động về vấn đề trả lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao động là một nhân tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng và hồn thiện hệ thống trả cơng. Nếu chủ sử dụng lao động coi tiền lƣơng, thƣởng là một khoản đầu tƣ để tạo ra lợi nhuận lớn hơn vì tiền lƣơng, thƣởng là địn bẩy kinh tế giúp tăng năng suất lao động thì sẽ ln quan tâm đến vấn đề tiền lƣơng trong tổ chức. Do đó, tổ chức sẽ ln tìm ra cách phân phối tiền lƣơng tối thiểu nhất để vừa tăng năng suất, vừa giữ chân đƣợc lao động giỏi.
Ngƣợc lại, nếu chủ sử dụng lao động có quan điểm coi tiền lƣơng đơn thuần là khoản chi phí của tổ chức thì sẽ ln tìm cách giảm thiểu khoản chi phí này xuống nằm thu lợi nhuận cao hơn. Do đó, việc xây dựng và hồn thiện quy chế trả lƣơng sẽ bị hạn chế, không đƣợc quan tâm, nên sẽ làm giảm vai trò của tiền lƣơng.
- Chính sách nhân lực của tổ chức
Mỗi cơ quan tổ chức sẽ có những chính sách trong q trình thực hiện cơng tác quản trị nhân lực khác nhau về chính sách tiền lƣơng, thƣởng và các chế độ đãi ngộ... Các chính sách này đƣợc ban hành và áp dụng sẽ tác động trực tiếp đến chế độ, quyền lợi của ngƣời lao động. Đây là yếu tố kích thích ngƣời lao động làm việc và gắn bó với tổ chức, phát huy đƣợc năng lực của họ. Nếu những chính sách này phù hợp và có chế độ đãi ngộ hợp lý thì sẽ khuyến khích ngƣời lao động làm việc hơn.
1.5. Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả cơng
Theo Glueck (1978) trích dẫn Thomas Pattern, tính hiệu quả của hệ thống trả cơng đƣợc đánh giá theo bảy tiêu chí (Singh, 2007) bao gồm:
Đầy đủ. Thù lao cần đáp ứng các mức tối thiểu của chính phủ, cơng đồn.
Việc đánh giá tính đầy đủ đƣợc thực hiện thông qua việc so sánh thực tế tại doanh nghiệp so với các quy định của pháp luật lao động và các quy định liên quan của công ty.
Công bằng. Mỗi ngƣời cần đƣợc trả một cách công bằng, tƣơng xứng với nỗ
lực, khả năng và đào tạo của ngƣời đó. Việc đánh giá tính cơng bằng đƣợc thực hiện thông qua việc so sánh thu nhập bình quân theo chức danh so với thị trƣờng và tƣơng quan trong nội bộ doanh nghiệp. Khi đánh giá tính cơng bằng của hệ thống trả công phải xem xét cơng bằng bên ngồi, công bằng bên trong, công bằng giữa các cá nhân và công bằng về thủ tục/ quy trình. Để đánh giá công bằng với bên ngoài, doanh nghiệp cần phải thu thập dữ liệu về mức lƣơng trên thị trƣờng thông qua các cuộc khảo sát, điều tra về lƣơng. Trên cơ sở dữ liệu về lƣơng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ xác định đƣờng chính sách lƣơng và tỷ lệ so sánh (Compa- Ratio) để đánh giá mức lƣơng mà doanh nghiệp đang áp dụng cho ngƣời lao động so với mức lƣơng trên thị trƣờng.
Tỷ lệ so sánh = Mức trung bình thực trả tại doanh nghiệp (Compa-Ratio) Mức trung bình của thị trƣờng (Milkovich and Newman, 2002)
Nếu tỷ lệ so sánh lớn hơn 1 có nghĩa mức lƣơng doanh nghiệp đang trả cao hơn mức lƣơng thị trƣờng và ngƣợc lại. Tỷ lệ so sánh này có thể tính tốn cho từng ngƣời lao động, cho mỗi chức danh công việc hoặc cho các đơn vị trong tổ chức. Để bảo đảm sự công bằng giữa các cá nhân, doanh nghiệp phải xem xét việc thực hiện nguyên tắc các lao động nhƣ nhau phải đƣợc trả lƣơng nhƣ nhau. Lao động nhƣ nhau đƣợc thể hiện qua bốn yếu tố là kỹ năng nhƣ nhau, công sức nhƣ nhau, trách nhiệm nhƣ nhau và điều kiện làm việc nhƣ nhau. Các lao động nhƣ nhau chỉ đƣợc trả lƣơng khác nhau khi họ có thâm niên khác nhau, chất lƣợng thành tích khác nhau, số lƣợng và chất lƣợng sản xuất khác nhau hay một số yếu tố khác khơng phải là giới tính, chủng tộc nhƣ các khoản tiền phụ cấp làm đêm, vv…
các quyết định về trả công (Milkovich and Newman, 2002).
Cân bằng. Lƣơng, lợi ích và các khoản thƣởng khác cần đƣa ra một gói lƣơng,
thƣởng hợp lý. Việc đánh giá tính cân bằng căn cứ vào tỷ trọng cơ cấu thu nhập giữa lƣơng, thƣởng, phúc lợi, sự cân bằng giữa lợi nhuận của chủ doanh nghiệp với quyền lợi của ngƣời lao động, sự cân bằng giữa trả thù lao tài chính và phi tài chính trong doanh nghiệp. Những thay đổi của chính sách trả cơng hỗn hợp có bốn dạng chính gồm tập trung vào kết quả công việc, phù hợp với thị trƣờng, cân bằng công việc, cuộc sống và sự an tồn. Mỗi doanh nghiệp tùy theo mục tiêu của mình để lựa chọn một gói trả cơng phù hợp.
Hiệu quả về mặt chi phí. Tính hiệu quả về mặt chi phí đƣợc đánh giá thông
qua việc so sánh một số chỉ tiêu nhƣ chỉ tiêu doanh số trung bình trên chi phí lƣơng, lợi nhuận trung bình trên chi phí lƣơng, doanh thu trên chi phí nhân sự, chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực giữa các năm hoặc so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
Bảo đảm. Trả lƣơng cần đủ để giúp ngƣời lao động cảm thấy đƣợc đảm bảo và
hỗ trợ ngƣời đó đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản. Thu nhập hàng tháng phải bảo đảm cho ngƣời lao động đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản của cuộc sống và không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do chính phủ qui định. Tính bảo đảm đƣợc đánh giá thông qua nhận định của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp.
Có tính khuyến khích. Trả lƣơng cần khuyến khích cơng việc một cách hiệu quả và năng suất. Tính khuyến khích đựơc đánh giá thông qua khảo sát nhận định của cán bộ quản lí, phịng nhân sự và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Căn cứ vào KPI tỷ lệ lƣơng trên tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh để đánh giá tính động viên, khuyến khích nhân viên trong cơng ty. Nếu chỉ số này rất cao thì ảnh hƣởng khơng tốt tới việc động viên công nhân viên.
Người lao động có thể chấp nhận: ngƣời lao động cần hiểu hệ thống trả cơng và cảm thấy nó là một hệ thống hợp lý cho cơng ty cũng nhƣ bản thân họ. Cơ sở đánh giá sự chấp nhận của ngƣời lao động là mức độ hài lịng của cán bộ, cơng nhân viên.
Dựa trên các tiêu chí nêu trên, chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công trong doanh nghiệp. Việc đánh giá này cũng là một cơ sở quan