2 tấn Xe trọng tả
CTCP Cúc Phương
Cúc Phương
CTCP nhựa Thiếu niên Tiền Phong
Công ty Phúc Hà Ống uPVC C0 Ф34 11.200 11.200 11.200 Ống uPVC C1 Ф42 18.600 18.600 18.600 Ống nước lạnh PPR 20*2,3mm 24.300 22.300 23.400 Ống nước nóng PPR 20*3,4mm 29.900 27.500 28.900 Ống HDPE PE80 Ф40, PN6 18.300 18.300 18.300
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Qua bảng giá so sánh trên có thể thấy rằng giá của các loại sản phẩm ở tại ba Công ty là tương đương nhau đối với ống uPVC, HDPE. Giá ống PPR của CTCP Cúc Phương và Công ty Phúc Hà cao hơn so với CTCP nhựa Thiếu niên Tiền Phong, trong đó Công ty có định giá cao nhất vì đây không phải là mặt hàng thế mạnh của Công ty. Sự khác biệt hóa sản phẩm là rất ít, giá cả tương đương đối thủ cạnh tranh; do đó kênh phân phối cáng có vai trò quan trọng hơn trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty trên thị trường.
Hoạt động khuyến mại:
Công ty bán hàng qua 2 kênh: trực tiếp và gián tiếp. Tuy nhiên, các hoạt động khuyến mại thường được Công ty xây dựng và áp dụng cho hai kênh này là tương đối giống nhau. Tùy vào khối lượng hàng mà đại lý nhập hoặc khách hàng mua trực
tiếp và thời điểm nhập mà giá khuyến mại sẽ khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu doanh thu Công ty đề ra. Hoạt động khuyến mại được thực hiện theo các hình thức khác nhau: Chiết khấu giá nếu đạt được lượng hàng mua nhất định; tiền phụ thêm cho những người bán lại đạt được các mốc doanh số định trước; tặng vật phẩm cho các nỗ lực bán hàng; thưởng thanh toán
Mục đích của hoạt động này là:
- Thuyết phục đại lý chấp nhận bán các sản phẩm của Công ty
- Giảm lượng hàng tồn kho kéo theo đó là giảm các chi phí liên quan và tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động
- Khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, đẩy lượng hàng sản xuất tăng lên tiến tới sử dụng hiệu quả công suất máy móc
- Tạo mối quan hệ tốt đẹp với trung gian phân phối.
Bảng 2.10: Ngân sách dành cho hoạt động khuyến mại sản phẩm ống nước thực tế và kế hoạch của Công ty giai đoạn 2007 - 2011
Đơn vị: đồng
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Ngân sách thực tế 471.972.661 1.916.235.047 1.194.664.241 2.540.106.437 5.372.868.078 Ngân sách kế hoạch 421.000.000 748.500.000 1.120.000.000 2.500.700.000 5.123.000.000
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Để phân phối được nhiều sản phẩm hơn thì ngân sách danh cho hoạt động khuyến mại cũng phải tăng theo. Ngân sách thực tế của năm 2008 là 471.972.661 đồng chiếm một lượng nhỏ trong tổng doanh thu; so với kế hoạch đặt ra ban đầu là 421.000.000 đồng thì con số chênh lệch không đáng kể (50.972.661 đồng). Sang năm 2009, kế hoạch chi cho hoạt động khuyến mại là 748.500.000 đồng tuy đã tăng so với năm 2007 nhưng thực tế chi trong năm lại tăng lên đến 1.916.235.047 (con số này gấp hơn hai lần so với kế hoạch đặt ra). Năm 2009 Công ty không chỉ gặp khó khăn trong giá nguyên vật liệu đầu vào mà còn gặp áp lực lớn phía tiêu thụ sản phẩm do thị trường bất động sản đã có dấu hiệu đi xuống; điều này buộc Công ty phải tăng cường hoạt động khuyến mại để giảm lượng hàng tồn kho quá lớn của mình. Ngân sách chi cho hoạt động khuyến mại của năm 2010 có sự ăn khớp hơn giữa kế hoạch và thực tế, số tiền dự kiến với thực tế chi ra lần
lượt là 1.120.000.000 đồng và 1.194.664.241 đồng, điều này cho thấy sự chủ động hơn trong điều hành của Công ty. Nỗ lực đưa sản lượng tăng cao vào năm 2011 kèm theo ngân sách khuyến mại khá lớn là 2.540.106.437 đồng, ngân sách này cũng khá sát với kế hoạch đặt ra ban đầu là 2.500.700.000 đồng. Sang năm 2012, ngân sách chi ra lớn nhất với 5.372.868.078 đồng, gấp 2 lần so với năm 2011; con số này cũng tạo ra sự chênh lệch so với kế hoạch ban đầu là 249.868.078 đồng.
Hoạt động quảng cáo
Hoạt động này chủ yếu được thực hiện trên đài, quảng cáo ngay trên website của Công ty, trên bao bì sản phẩm,…
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, những hoạt động quảng cáo của Công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa nhằm tăng cường sự nhận biết của khách hính sách xúc tiến.
Một số chương trình quảng cáo hiện nay Công ty đang áp dụng:
- Tham gia các hội chợ triển lãm ngành xây dựng như Vietbuild, Bauma… - Thực hiện quảng cáo bằng pano, áp – phích khổ lớn tại những công trình lớn sử dụng sản phẩm của Công ty.
- Quảng cáo sản phẩm của Công ty trên truyền hình, tạp chí Cấp thoát nước, tạp chí Xây dựng…
- Có chính sách thưởng hàng năm, du lịch cho các đại lý
2.2.2.3. Công tác điều phối và xử lý mấu thuẫn trong kênh
Trong bất kỳ kênh phân phối nào đều có thể xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh mà chủ yếu là những mâu thuẫn về lợi ích. Một khi những mâu thuẫn đó không được giải quyết một cách hợp lý và thỏa đáng sẽ có nguy cơ dẫn đến và thiệt hại cả về vật chất cũng như hình ảnh của Công ty, có nguy cơ làm giảm hiệu quả kênh và hơn nữa có thể phá vỡ kênh. Hiện tại, kênh phân phối của Công ty còn tồn tại những mâu thuẫn như:
Mâu thuẫn giữa Công ty với các đại lý: Các đại lý chờ đợi Công ty cung cấp sự
quản lý rộng rãi và các biện pháp xúc tiến cho họ; ngược lại đại lý phải cam kết các tiêu chuẩn mà Công ty yêu cầu. Tuy nhiên, họ vẫn vi phạm cam kết với Công ty. Chẳng hạn như việc trưng bày ở điểm bán, Công ty rất coi trọng điểm này, chính vì vậy Công ty luôn yêu cầu phải trưng bày biển hiệu, treo các dây quảng cáo, cataloge… một cách hợp lý. Nhưng do các đại lý còn bán sản phẩm của nhiều công ty khác nhau nên họ thường hạn chế treo những biển hiệu quảng cáo mà Công ty đã cung cấp và hơn nữa do họ không muốn tốn diện tích bán hàng nên các biển hiệu lại
được sử dụng vào mục đích che nắng, che mưa, rất thiếu tính thẩm mỹ. Hoặc đại lý yêu cầu Công ty giảm giá sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đang bán với giá thấp hơn nhưng Công ty không đồng ý, bất đồng trong phương thức thanh toán, thời gian thanh toán…
Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả: mặc dù thời gian qua Công ty
đã có những phân định về địa bàn song gặp một số vướng mắc do địa bàn hành chính của tỉnh này rất gần với tỉnh khác nên đã xảy ra hiện tượng bán lấn địa bàn của nhau. Để cạnh tranh, một số đại lý tự bán phá giá để thu hút khách hàng, dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các trung gian phân phối; làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty và phá vỡ sự cam kết về giá giữa Công ty và đại lý.
Hằng quý, Phòng Kinh doanh tổng hợp số liệu tiêu thụ của tất cả các đơn vị có ký hợp đồng với Công ty để theo dõi, đánh giá tình hình hoạt động của họ có theo những tiêu chuẩn như mức sản lượng đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp. Công ty đã thực hiện một số giải pháp để xử lý mâu thuẫn trong kênh phân phối của mình như:
Mâu thuẫn Giải pháp khắc phục
Có hiện tượng cạnh tranh nội bộ giữa các điểm phân phối trong cùng một địa phương do mạng lưới phân phối dày đặc
Kiểm tra đánh giá lại khu vực phân phối, xem xét giam bớt những điểm phân phối không hiệu quả
Các đại lý bán hàng giả, hàng nhái nhưng đội lốt sản phẩm của Công ty
Cảnh cáo, tước quyền đại lý đới với các điểm bán này. Có thể khiếu kiện tới các cơ quan chức năng
Các điểm phân phối bán không đúng giá quy định
Áp dụng những điều khoản phạt trong hợp đồng
Tình trạng chiếm dụng vốn quá lâu Phạt theo hợp đồng, xem xét kỹ càng hơn khả năng bán hàng và thanh khoản Các thành viên trong kênh phân phối của Công ty chưa thực sự sòng phẳng và kiên quyết với nhau trong nhận thức giải quyết vấn đề công nợ khách hàng và đặc biệt là công nợ phải thu tại cửa hàng.
Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột với từng thành viên trong kênh phân phối chưa được thực hiện một cách nghiêm túc. Kênh phân phối hoạt động chưa tốt hơn vì bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng chưa hợp lý trong phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
Yêu cầu đặt ra là Công ty phải kịp thời điều phối và xử lý các mâu thuẫn, đây là trách nhiệm của Phòng Kinh doanh, song số lượng nhân viên còn hạn chế và kiêm
nhiệm nhiều công việc nên công tác này chưa được quan tâm đúng mức cũng như ứng dụng công nghệ thông tin để quản lý tốt hơn trong hoạt động kinh doanh như việc triển khai hệ thống phần mềm quản trị tổng thể doanh nghiệp
2.2.2.4. Đánh giá hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối Dưới góc độ kinh tế
Doanh thu tiêu thụ của các kênh phát triển liên tục qua các năm, điều đó chứng
tỏ hệ thống kênh phân phối ngày càng phát triển . Công ty đã có nhiều biện pháp, chính sách để tăng doanh thu tiêu thụ của các kênh vì thế chi phí bán hàng và quản lý cũng tăng liên tục qua các năm. Doanh thu và chi phí của kênh gián tiếp luôn lớn hơn nhiều so với kênh trực tiếp. Do đặc điểm của sản phẩm là tương đối cồng kềnh, không đòi hỏi bảo quản phức tạp nên kênh gián tiếp là kênh tiêu thụ chủ yếu của Công ty.
Bảng 2.11: So sánh thực tế thực hiện với kế hoạch tiêu thụ thuốc trừ cỏ của Công ty giai đoạn 2008 - 2012
Năm Doanh thu thực tế
(đồng)
Doanh thu bán hàng kế hoạch
(đồng)
Tỷ trọng chênh lệch doanh thu thực tế/
kế hoạch (%) 2008 218.220.001.637 194.599.512.800 112,38 2009 251.139.520.825 220.181.940.105 114,06 2010 282.126.939.170 297.570.867.245 94,81 2011 341.026.427.604 366.537.432.904 93,04 2012 375.084.430.396 356.036.478.812 105,35
( Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Nhận xét: Số liệu từ bảng 2.10 cho thấy, Doanh thu bán sản phẩm tăng đều qua từng năm. Năm 2008 doanh thu sản phẩm này mới chỉ đạt 218.220.001.637 đồng và tăng lên thành 375.084.430.396 đồng vào năm 2012. Năm 2009 doanh thu tăng lên không nhiều và chỉ hơn năm 2008 là 32.919.519.188 đồng; doanh thu giữa năm 2011 và 2010 lại có một mức chênh lệch khá đáng kể khi năm 2011 doanh thu đạt được 341.026.427.6 đồng, hơn 58.899.488.434 đồng so với năm 2010. Về mặt giá trị, doanh thu năm 2012 chênh lệch so với năm 2011 là 34.058.002.792 đồng, lượng chênh lệch này tương đương với mức chênh lệch giưa năm 2009 và 2008.
Tỷ trọng chênh lệch giữa doanh thu thực tế so với kế hoạch năm 2008 đạt 112,38%, tức là doanh thu năm 2008 đã vượt kế hoạch 12,38%, sang năm 2009
doanh thu vẫn vượt kế hoạch 14,06%. Tuy nhiên, hai năm 2010 và 2011, Công ty đều không đạt được doanh thu dự kiến kế hoạch, năm 2010 đạt 94,81% và năm 2011 đạt 93,04%. Năm 2012, lường trước các vấn đề trên thị trường như năm 2010 và 2011 nên Công ty không đặt mục tiêu doanh thu cao nhưng do việc tiêu thụ vẫn đảm bảo sự tăng trưởng nên doanh thu thực tế tăng khá mạnh và đạt 105,35% so với kế hoạch.
Kết quả doanh thu thực tế liên tục tăng qua các năm 2008 – 2012 cho thấy trước hết là thị trường tiêu thụ vẫn đang dần mở rộng và nhu cầu vẫn đang tăng, mặt khác là chính sách phân phối từ phía Công ty cũng góp phần đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. Việc lập kế hoạch sản lượng tiêu thụ của Công ty trong giai đoạn này khá tốt bởi chênh lệch giữa doanh thu thực tế với doanh thu kế hoạch là không quá lớn. Năm 2010 và năm 2011 dù doanh thu thực tế tăng nhưng lại không đạt được kế hoạch bởi vì với việc thành lập mới các công ty con hoạt động độc lập và khả năng cạnh tranh cao hơn, Công ty đã đề ra mức tăng doanh thu nhanh chóng do dự đoán yếu tố trên sẽ tác động nhiều tới doanh thu..
Hiện nay, Công ty đang cố gắng từng bước phát triển quy mô hệ thống kênh phân phối cả về chiều rộng và chiều sâu. Công ty cố gắng xây dựng các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần túy nhằm tạo ra các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao.
Khả năng kiểm soát:
Công ty đã quy định rõ trách nhiệm của các thành viên trong kênh như sau: Bán sản phẩm theo giá cả niêm yết của Công ty, quy định thanh toán tiền hàng phải thanh toán 50% ngay sau khi nhận hàng.
Giữ gìn và bảo quản tốt những mô hình phân phối các sản phẩm của Công ty. Đối với những điều khoản đã cam kết trong hợp đồng, các thành viên kênh phân phối thực hiện gần như đầy đủ, nghiêm túc nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số trung gian thực hiện chưa tốt như một số nhân viên không có ý thức trong việc bán hàng của Công ty, tự động hạ giá thấp hơn để cạnh tranh không lành mạnh với các nhân viên khác.
Trong trường hợp các đại lý không thực hiện đúng với bản hợp đồng, Công ty sẽ cắt thưởng đối với các đại lý này. Nếu vẫn còn tái phạm, Công ty sẽ cảnh cáo để chấm dứt hợp đồng. Chủ trương của Công ty là giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu với đại lý để vừa kiểm soát nguồn hàng, tránh hiện tượng đại lý ở Hà Nội lấy hàng rồi phân phối cho các đại lý khác không thuộc địa bàn của mình..
Mặc dù thời gian qua, Công ty đã có những phân định rõ ràng về địa bàn với các đại lý song để cạnh tranh, một số đại lý đã tự ý thay đổi giá, bán phá giá nhằm thu hút khách hàng. Việc này gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau và khiếu kiện của các đại lý với Công ty. Ngoài ra còn có một loại mâu thuẫn nữa là mâu thuẫn giữa đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2. Khi Công ty có triển khai các đợt khuyến mại hay một số chương trình liên quan tới quyền lợi của đại lý cấp 2, nhưng vì lợi nhuận mà một số đại lý cấp 1 không thực hiện theo. Tuy nhiên, mâu thuận này thường ít xảy ra và không gay gắt. Công ty đã rất chú trọng tới việc xử lý vấn đề này vì nó liên quan đến chủ trương, chính sách của Công ty cũng như sự lưu thông dòng chảy trong kênh phân phối.
Tính thích nghi
Các thành viên khi bắt đầu kinh doanh các thành viên trong kênh còn gặp nhiều bỡ ngỡ trong việc giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng do chủng loại sản phẩm đa dạng và ít có sự khác biết so với đối thủ cạnh tranh. Nhìn vào sự phát triển của hệ thống kênh phân phối, ta thấy rằng số lượng các đại lý cũng như lực lượng bán hàng tăng dần qua các năm. Điều đó cho thấy rằng hệ thống kênh phân phối ngày càng phát triển. Thực tế không phải thành viên nào đã đến với Công ty cũng đều ở lại, có những thành viên hoạt động không hiệu quả, không đủ khả năng tiếp tục kinh doanh nên chuyển sang kinh doanh lĩnh vực khác hoặc dao động trước lời mời chào của đối thủ cạnh tranh nên chuyển sang hợp tác với đối thủ cạnh tranh.
Chính sách vận chuyển
Mục tiêu của chính sách này là tạo động lực để các thành viên trong kênh phân phối hoạt động tốt nhất. Công ty luôn có chính sách ưu đãi, các hình thức hỗ trợ phù hợp. Mọi thành viên trong kênh đều được hỗ trợ vận chuyển. Nếu các thành viên tự vận chuyển thì sẽ nhận được hỗ trợ từ Công ty tùy theo giá trị sản phẩm và khoảng