1 .Tổng quan về năng lực cạnh tranh sản ph ẩm
2.3 Phân tích các yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công
2.3.2.3 Áp lực từ sản phẩm thay thế
Hiện nay, các sản phẩm jean đa số được sản xuất và phân phối bới các cơng
ty có thương hiệu lớn trong và ngoài nước. Giá cả của các sản phẩm này khá hợp
lý và mẫu mã đa dạng. Tuy nhiên , các công ty này, ngay cả SG3, ngồi việc sản xuất sản phẩm Jean cịn kinh doanh một số mặc hàng chất liệu khác như : Khaki, thun cotton, vải dệt kim….để đa dạng hóa nguồn hàng cung cấp cho thị trường. Để những sản phẩm jean có thể thu hút được đa số người tiêu dùng, nó cần phải có chất lượng tốt, thiết kế độc đáo và mẫu mã độc quyền sẽ dễ thu hút người tiêu dùng hơn.
Các sản phẩm jean này khó có thế thay thế bởi các sản phẩm khác vì nó có
đặc thù riêng : năng động, cá tính, trẻ trung và bụi. Các sản phẩm với chất liệu
khác như khaki, vải cotton, vải thun, vải lụa …. mang hình thức trang nhã và lịch
thiệp , khơng có đựoc nét cá tính như jean. Tùy vào sở thích và thị hiếu của từng khách hàng , sản phẩm chỉ khác nhau về mẫu mã còn chất liệu Jean vẫn luôn là
quan tâm hàng đầu của khách hàng. Bằng chứng là từ khi được Levis Strauss phát
hiện ra 1829 đến nay mọi người vẫn ln ưa thích loại chất liệu này.
Khuyết điểm lớn nhất của loại vải jean là sự khó khăn trong vấn đề giặt giũ sau sử dụng, vì chất liệu vải dày. Nên có một số khách hàng tỏ ra quan ngại khi quyết định chọn mua sản phẩm chất liệu Jean. Để khắc phục nhước điểm này, các nhà khoa học Trung Quốc đã phát minh ra một loại vải bằng jean tự làm sạch dưới ánh nắng mặt trời thông thường giống như sau khi được giặt bình thường.
2.3.2.4 Cạnh tranh trong nội bộ ngành .
Công ty muốn có được lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm jean của mình thì cần phải xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai và thế mạnh, điểm yếu của họ là gì ?Tìm hiểu được điều này sẽ giúp cho cơng ty có chiến lược phát triển đúng đắn, tìm được lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm Jean.
Đặc thù của các sản phẩm jean là sau khi hoàn thành khâu may phải qua cơng đoạn wash để có được các mẫu sản phẩm , kiểu dáng như ý nên các cơ sở nhỏ lẻ, các trung tâm may đo chuyên nghiệp không đáp ứng đuợc yêu cầu này. Mặc dù hiện nay ở Việt nam các sản phẩm của Trung Quốc được bày bán ở chợ, các khu công nghiệp khá nhiều nhưng riêng sản phẩm chất liệu jean lại khá ít do sự cầu kỳ trong khâu sản xuất và các phụ liệu đi kèm khá tốn kém. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành chủ yếu của SG3 là các công ty chuyên sản xuất và cung cấp sản phẩm jean như đã được đưa vào bảng khảo sát : Blue, Nino Max, SEA , Blook, PT2000 là các cơng ty đang có thương hiêu trên thị trường nội địa hiện
nay.
Ở Việt Nam hiện nay cũng có một số sản phẩm của các cơng ty có thương
hiệu lớn như Levis, Dolce & Gabbana, Roberto Cavalli, Dsquared2, Blumarine, Blugirl, John Galliano… các sản phẩm jean này được bày bán ở các trung tâm thương mại lớn với giá đắt đỏ dành cho những khách hàng cao cấp. Với các công
ty này, do có truyền thống sản xuất lâu đời có thương hiệu mạnh, có nguồn tài chính lớn, SG3 khó có thể cạnh trang ở phân khúc cao cấp này.
2.3.2.5. Những đối thủ tiềm năng
Đối thủ tiềm ẩn của SG3 về sản phẩm chất liệu Jean không chỉ chịu áp lực
từ đối thủ trong nước mà còn chịu áp lực từ các doanh nghiệp nước ngoài, đang
xâm nhập vào thị trường Việt Nam ( Sau khi Việt Nam gia nhập WTO và thu nhập bình quân đầu người trong nước ngày càng tăng).
Các sản phẩm jean cao cấp nhập khẩu từ Mỹ, đặc biệt là Hàn Quốc…những sản phẩm có uy tín cao trên thị trường và có khả năng cạnh tranh về màu sắc kiểu dáng, chất lượng mà hàng nội địa khó có khả năng cạnh tranh. Ngoài ra các sản phẩm từ Trung Quốc , Thái Lan ..tràn lan vào theo con đường tiểu ngạch, trốn thuế với khối lượng khá lớn. Các hàng này giá thấp, màu sác kiểu dáng hợp lý phù hợp với nhiều tầng lớp trong xã hội.
Ngồi ra, các cơng ty có vốn đầu tư 100% nước ngoài ở các khu chế xuất,
mặc dù họ chưa có ý định gia nhập ngành nhưng nếu họ có quyết định gia nhập thì sẽ gây khó khăn lớn cho các công ty sản xuất trong nước do họ có kinh nghiệm
quản lý tốt, năng lực thiết kế tốt, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị hiện đại. Họ có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nguyên liệu Jean ở nước ngoài. Bởi đa số
các nhà máy trong khu chế xuất đang là bên trung gian đưa hàng jean vào gia công
ở các công ty trong nước.
Trong tương lai nếu thị trường sản phẩm jean thuận lợi, sẽ là động lực thu hút họ gia nhập ngành, điều này là một mối đe dọa lớn cho các công ty thời trang
trong nước.
Mặc dù, ngành may mặc là một ngành phân tán, có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng khơng có doanh nghiệp nào có khả năng chi phối các doanh nghiệp cịn lại nên mức độ thâm nhập ngành diễn ra khá dễ . Nhưng riêng
đối với sản phẩm chất liệu jean, do đặc thù rất cầu kỳ trong khâu sản xuất nên các cơ sở sản xuất tư nhân khó có khả năng thâm nhập và cạnh tranh với các cơng ty
sản xuất có qui mô. Như vậy, đối thủ tiềm ẩn của các công ty kinh doanh mặc
hàng Jean trên thị trường nội địa chỉ có thể là các cơng ty chun về gia công và sản xuất xuất khẩu, nhưng chưa có ý định quay lại thị trường nội địa.
Vì vậy, SG3 muốn có chủ đứng cho sản phẩm Jean trên thị trường nội địa cần phải tận dụng lợi thế gia nhập thị trường nội địa sớm để tạo dựng cho mình một thương hiệu và lượng khách hàng trung thành riêng.
2.3.2.6 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài
Để đánh giá tổng hợp ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến công ty
SG3, tác giả tiến hành lập bảng khảo sát 10 chuyên gia và xây dựng ma trận. Cách thức thực hiện như sau :
- Lập bảng câu hỏi xin ý kiến của 10 chuyên gia về những yếu tố mơi trường bên
ngồi tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty SG3.
- Tiến hành xin ý kiến của chuyên gia về 2 vấn đề :
Tầm quan trọng của các yếu tố mơi trường bên ngồi tác động đến
hoạt động kinh doanh hàng may mặc. Trong nội dung này thang đo
được sử dụng gồm 5 bậc (1 = rất không quan trọng,... đến 5 = rất quan
trọng).
Mức độ phản ứng của công ty SG3 trước các yếu tố thuộc mơi trường
ngồi. Thang đo sử dụng là thang đo 5 bậc (từ : 1 = rất yếu,... đến 5 =
rất mạnh).
- Trên cơ sở dữ liệu khảo sát, trọng số (Ti) của các yếu tố mơi trường và điểm phân loại ( Ki) được tính theo phương pháp trung bình thống kê. Trên cơ sở đó, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài như trong bảng 2.18
Bảng 2.18 . Bảng tổng hợp các yếu tố bên ngoài
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan
trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố kinh tế
1 Việt Nam hội nhập vào kinh tế thê giới 0.07 3.67 0.257
2 Lạm phát 0.07 3.67 0.257
Yếu tố chính trị
3 Chế độ chính trị ổn định 0.0625 3.33 0.208
4 Chính phủ quan tâm đến việc phát triển ngành may mặc
0.0625 3.33 0.208
Yếu tố tự nhiên , xã hội
5 Nhu cầu xã hội ngày càng tăng cao 0.0625 3.00 0.188
6 Dân số ngày càng tăng 0.0625 3.00 0.188
Yếu tố công nghệ
7 Sự thay đổi nhanh chóng của xu hướng thời tranh thế giới
0.07 3.67 0.257
8 Sự phát triển công nghệ thiết kế mẫu mã, kiểu dáng .
0.07 3.67 0.257
Đối thủ cạnh tranh
9 Cạnh tranh thương hiệu gây gắt 0.10 3.00 0.367
10 Hàng Trung Quốc tràn lan 0.10 3.00 0.367
Yếu tố khách hàng
11 Tâm lý chuộng hàng ngoại của người Việt
0.10 3.00 0.367
12 Sự thay đối nhanh chóng sở thích và thị hiếu
0.10 3.00 0.367
Yếu tố nhà cung cấp
13 Các nhà cung câp nguyên , phụ liệu gây
áp lực 0.07
4.00 0.280
Tổng cộng 1 3.3
Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà công ty phản ứng với mỗi
nhân tố, với mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 và 2 là mức trung bình và 1 là kém. Như vậy với tổng điểm quan trọng là 3.3 cho thấy công ty phản ứng với các mối đe dọa từ các yếu tố bên ngoài ở mức trung bình.
Cơng ty phản ứng tốt trước các yếu tố như : yếu tố nhà cung cấp, yếu tố công nghệ. Phản ứng chưa tốt đối với các yếu tố : yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh
tranh. Công ty cần chú ý đến những yếu tố có phản ứng chưa tốt để cải thiện trong những năm tới nhằm giảm thiểu những nguy cơ có thê xãy ra.
2.3.3. Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp
Dựa vào mơ hình chuỗi giá trị của M.Porter, người nghiên cứu kiểm định lại một lần nữa các điểm mạnh, yếu của các yếu tố tác động đến NLCT của sản phẩm Jean của SG3, thông qua các số liệu khảo sát.
2.3.3. 1 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Nguồn nhân lực
Do đặc thù của công ty là sản xuất gia công hàng may mặc nên lực lượng lao động phổ thơng chiếm khá cao. Tồn cơng ty có khoảng : 3000 lao động, do
chính sách phù hợp nên lao động tay nghề chiếm khá nhiều, có nhiều lao động đã gắn bó với cơng ty từ 10-20 năm. Do vậy, khi có một mẫu mã mới được đưa vào sản xuất, rất nhanh chóng sẽ có sản phẩm đưa ra thị trường. Mặt khác, công ty
cũng dành riêng 2 chuyền sản xuất ( mỗi chuyền khoảng 40-50 công nhân ) chỉ chuyên sản xuất các sản phẩm jean để bán trên thị trường nội địa. Do vậy, dây
chuyền sản xuất hàng jean của cơng ty có sự chun mơn hóa cao. Đáp ứng được chất lượng , kiểu dáng và nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau.
Ngoài ra, 100% nhân viên văn phịng của cơng ty phân bố ở các phịng ban như : Phòng Kế Hoạch, phòng Kinh Doanh, Phòng Kỹ Thuật… đa số các nhân viên điều là kỹ sư ngành công nghệ may và cử nhân đại học. Kinh nghiệm làm
việc lâu năm và gắn bó lâu dài với công ty nên việc liên hệ với nhà cung cấp, nghiên cứu thị trường để kinh doanh và tạo ra sản phẩm mới sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn so với các công ty trong ngành.
Mặc dù có thuận lợi lớn về lao động sản xuất nhưng cơng ty lại khơng có một đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp, trong khi đội ngũ này là nòng cốt để tạo ra các mẫu mã mới, thiết kế mới để cạnh tranh với các đối thủ khác. Ở Ninomax, Blue
Exchange… họ có một bộ phận thiết kế riêng, chuyên nghiên cứu và đưa ra thị
trường các mẫu mới phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Trong khi ở SG3,
nhân viên của Phòng Kỹ Thuật lại đảm trách nhiệm vụ này. Do tính chất lâu đời của hầu hết các công ty may như cơng ty Sài Gịn 3 là gia cơng hàng hóa cho nước
ngồi nên đội ngũ nhân viên phịng Kỹ Thuật khơng có kinh nghiệm và kỹ năng về
thiết kế sản phẩm. Khi nhận đơn hàng mới, họ nhận luôn mẫu đã thiết kế, từ đó họ cho ra rập và may mẫu để có thể sản xuất đại trà. Nếu muốn tự mình thiết kế sản phẩm họ phải được đi đào tạo lại. Do vậy khả năng cạnh tranh của công ty về “
năng lực thiết kế” là khá thấp.
Một bất lợi nữa của công ty là nhân viên bán hàng ở các trung tâm thời trang
chưa được đào tạo chuyên nghiệp, thường là những lao động phổ thơng có ngoại
hình được đưa vào vị trí này nên khả năng nắm bắt về mẫu mã, sản phẩm , chất
liệu hàng hóa chưa cao. Dẫn đến thiếu kiến thức, kỹ năng để tư vấn và chọn kiểu cho khách hàng, không nắm bắt được yêu cầu của khách hàng.
Qua việc phân tích cụ thể nguồn nhân lực của công ty ở trên, ta thấy cơng ty
có điểm mạnh trong việc tạo ra “chất lượng sản phẩm” nhờ lực lượng lao động
có tay nghề cao, nhân viên các phịng ban có quan hệ tốt với nhà cung cấp và mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp ( chất liệu vải, phụ liệu, phụ kiện ….) .Nhưng
chưa đủ mạnh để đáp ứng được yếu tố “ nhân viên đáp ứng được yêu cầu công
việc”, “ khả năng sáng tạo và làm việc độc lập”. Do một bộ phận nhỏ thuộc nhân viên bán hàng ở các trung tâm Thời Trang của công ty chưa qua đào tạo
Cơ cấu tổ chức
Hình 2.4 mơ tả cơ cấu tổ chức của cơng ty, có các phịng ban liên quan trực tiếp với nhau và gắn liền với các xí nghiệp và chịu sự quản lý trực tiếp của Ban
Giám Đốc. Mơ hình này có điểm mạnh :
- Các nhà quản trị trong cơ cấu này tập trung vào công việc cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu quả hơn tới các nguồn lực và chức năng chuyên môn.
- Việc ủy quyền ra quyết định vận hành cho các cấp quản lý thấp hơn tạo
điều kiện cho các quyết định gần với thị trường hơn, nhanh hơn., cho phép cơng ty
thích ứng và thay đổi nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường.
- Việc ủy quyền cho các nhà quản trị từng bộ phận cho phép các nhà quản
trị cấp cao hơn tập trung và các vấn đề quan trọng , mang tính dài hạn của cơng ty. - Sự liên hệ mật thiết giữa các phòng ban chức năng giúp cho việc vận hành công ty trôi chảy hơn, công việc được giải quyết nhanh chóng hơn.
Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có nhược điểm :
- Do có nhiều bộ phận liên quan với nhau nên dịng thơng tin có thể bị chậm lại và bị bóp méo khi đến được nhà quan trị cấp cao.
- Vì phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận do mình phụ trách nên các nhà quản trị có xu hướng cục bộ, có thể dẫn tới sự bất hợp tác và đùn
đẩy trách nhiệm khi gặp sự cố.
Ngoài ra, trong cơ cấu tổ chức của trung Tâm Thời Trang, bộ phận có liên
quan mật thiết tới sự cạnh tranh của sản phẩm Jean trên thị trường nội địa lại có nhiều nhược điểm :
- Do khơng có bộ phận trực tiếp thiết kế và tạo ra mẫu mã mới nên mọi việc tìm kiếm và phát hiện mẫu mới điều tập trung cho Trưởng Trung Tâm.
- Trung Tâm cũng khơng có bộ phận quản lý cho từng cửa hàng riêng biệt mà nhân viên của các cửa hàng này điều chịu sự quản lý của trưởng Trung
Tâm. Việc tập trung quá nhiều trách nhiệm, công việc cho người quản lý làm cho công việc được giải quyết mất nhiều thời gian, không đáp ứng kịp yêu cầu của thị
trường thời trang và xu hướng mới của người tiêu dùng. Chính hình thức tổ chức
của trung tâm đã làm giảm “ Năng lực dịch vụ khách hàng” mà cụ thể là các yếu tố “sự phản hồi tốt” và “ sự thông cảm cao của khách hàng”
- Trung tâm khơng có người đứng ra quản lý website bán hàng riêng mà
chịu sự quản lý chung của nhân viên IT của công ty, điều này làm giảm khả năng quảng cáo cũng như cập nhật đầy đủ thông tin cho sản phẩm mới chuẩn bị tung ra thị trường, khơng đáp ứng đựợc yếu tố “ có website bán hàng trực tuyến tốt”
Hình 2.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hàng năm các nhân viên của cơng ty ở các phịng ban đều được tham gia