HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
3.3.1. Xác định các mục tiêu và hình thành Bản đồ chiến lược
3.3.1.1. Phương diện các bên liên quan
Trước khi xác định các mục tiêu và thước đo cho phương diện này, chúng ta
cần xác định ai là khách hàng của Trường Đại học Quy Nhơn? Khách hàng mong
đợi điều gì ở Nhà trường? Tuyên bố giá trị của Nhà trường khi phục vụ cho khách
hàng là gì? Để trả lời cho ba câu hỏi này đặt ra khơng ít thách thức đối với các trường đại học. Thực tế cho thấy các trường đang thiếu đi mục tiêu trọng tâm để
phục vụ cho khách hàng và đã làm giảm đi khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với các trường đại học khác có những mã ngành đào tạo tương tự.
Theo như nhiều nghiên cứu trên thế giới và thực tế đang diễn ra tại Trường,
tác giả xác định có ba nhóm khách hàng chính là sinh viên, cựu sinh viên và nhà tuyển dụng. Cả ba nhóm khách hàng này đều có chung một mong muốn đó là chất
lượng đào tạo của Nhà trường ngày một nâng cao và đáp ứng được u cầu cơng
nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước. Cuối cùng, sau khi nghiên cứu sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn cũng như dựa vào ba nguyên tắc của Treacy & Weirsema, tác giả xác định tuyên bố giá trị của Nhà trường là “Dẫn
đầu về sản phẩm”. Tuy nhiên, tác giả cũng xin nói thêm rằng tuyên bố giá trị này
chỉ phù hợp với các ngành đào tạo sư phạm bởi vì Trường Đại học Quy Nhơn tiền
thân là Trường Đại học Sư phạm Quy Nhơn. Qua hơn 35 năm đào tạo sư phạm, Nhà trường đã cung cấp một lực lượng giáo viên tiểu học, trung học và phổ thơng có
chất lượng cho khu vực Nam Trung Bộ, Tây Nguyên và cả nước. Trường cũng đã nhận được sự tin cậy của các nhà tuyển dụng cũng như toàn thể nhân dân. Đối với
các ngành ngồi sư phạm như kinh tế, kế tốn, quản trị kinh doanh, tài chính ngân
hàng, xây dựng, điện tử viễn thơng… cịn khá non trẻ vì vậy Nhà trường nên hướng
đến tuyên bố giá trị “Hoạt động xuất sắc” và “Thân thiết với khách hàng”.
Căn cứ vào tầm nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn, tác giả đề xuất một số mục tiêu cho phương diện các bên liên quan. Các mục tiêu này phải hướng đến việc hoàn thành sứ mạng của Nhà trường và cho biết được các vấn đề
cần được cải tiến trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ.
Mục tiêu thứ nhất là “Thu hút sinh viên chất lượng cao”. Xuất phát từ chiến lược ổn định quy mô đào tạo đồng thời nâng cao chất lượng đào tạo, Nhà
trường nên chọn mục tiêu “Thu hút sinh viên chất lượng cao” trong phương diện
các bên liên quan và xem đây là mục tiêu then chốt để đạt được sứ mạng của Nhà trường. Bởi vì trong giáo dục đại học, nếu chất lượng sinh viên đầu vào quá kém, điểm chuẩn xét tuyển quá thấp thì dù quá trình đào tạo có tốt đến đâu cũng khó mà
cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao và đáp ứng các yêu cầu xã hội.
Mục tiêu thứ hai là “Sinh viên tốt nghiệp có chất lượng”. Sinh viên chính là sản phẩm đào tạo của Nhà trường, nếu sản phẩm đào tạo ấy không đáp ứng được các
u cầu của thị trường thì sẽ khơng được các nhà tuyển dụng chấp nhận. Thêm vào đó, một số sinh viên của Trường sau khi tốt nghiệp sẽ có thể trở thành giáo viên – những
người làm nhiệm vụ “trồng người”. Nếu Nhà trường không cung cấp cho xã hội những
sinh viên có chất lượng thì sẽ ảnh hưởng lớn đến thế hệ trẻ tương lai của đất nước. Mục tiêu thứ ba là “Nâng cao sự hài lòng của các bên liên quan”. Đây là
mục tiêu nhằm giúp cho Nhà trường thu thập thông tin phản hồi từ các bên liên
quan, làm cơ sở lý giải cho sự thành công của mục tiêu thu hút sinh viên chất lượng cao. Đồng thời qua đó nắm bắt được các giá trị mà các bên liên quan mong đợi, làm cơ sở cho việc cải thiện phương diện quy trình hoạt động nội bộ cũng như phương
diện học hỏi và phát triển. Cụ thể:
- Sinh viên hài lịng với chất lượng đào tạo của Trường chính là động lực thúc
đẩy để họ quyết tâm phấn đấu học tập, nâng cao chất lượng đào tạo của Trường. Ngoài ra, khi sinh viên hài lịng thì họ mới truyền bá và giới thiệu về Trường cho nhiều người khác trong cộng đồng. Đây cũng là cơ hội để Trường thu hút được học sinh giỏi từ khắp mọi vùng miền trên cả nước, khắc phục điểm yếu hiện tại của mình. - Sự hài lịng của cựu sinh viên xuất phát từ sự hài lòng của họ về chất lượng
đào tạo của Trường. Khi cựu sinh viên hài lịng thì sẽ có nhiều khả năng họ quay trở
lại Trường để học thêm khóa học khác (văn bằng đại học thứ hai, sau đại học hoặc các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ) hoặc để quyên góp, biếu tặng cho Trường.
- Xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà tuyển dụng là nhiệm vụ không kém phần quan trọng của Nhà trường. Bởi vì điều đó sẽ mang lại sự hẫu thuận tốt cho Nhà trường về CSVC và nguồn lực tài chính. Tận dụng mối quan hệ này, Nhà
trường có thể đưa sinh viên đi thực tập và hỗ trợ cho sinh viên trong việc tìm kiếm
việc làm sau khi tốt nghiệp. Chỉ khi nào nhận được sự đánh giá cao của nhà tuyển dụng về chất lượng đào tạo của Nhà trường thì khi đó mới có thể khẳng định là Nhà
trường đã thành cơng trong việc thực hiện sứ mạng của mình.
3.3.1.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Để xác định các mục tiêu cho phương diện này, lãnh đạo Nhà trường cần trả
lời câu hỏi sau “Những quy trình nào Nhà trường phải vượt trội để đạt được các
Mục tiêu thứ nhất là “Nâng cao chất lượng giảng dạy”. Trong quá trình đào tạo, chất lượng giảng dạy được xem là một trong những yếu tố cốt lõi, quyết định chất lượng đào tạo và nâng cao sự hài lòng của các bên liên quan. Để nâng cao chất
lượng giảng dạy đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa trình độ chuyên mơn và phương
pháp giảng dạy. Vì vậy, Nhà trường cần quan tâm hơn nữa đến việc bồi dưỡng trình
độ chun mơn, nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự tận tâm của giảng viên, cải tiến phương pháp giảng dạy đặc biệt là ứng dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy.
Mục tiêu thứ hai là “Phát triển khả năng học tập của sinh viên”. Cơng tác
giảng dạy của Nhà trường thật sự có kết quả tốt khi thúc đẩy và phát triển được khả
năng học tập của sinh viên. Sứ mạng cao cả của giảng viên là đánh thức được tiềm năng của sinh viên để họ có nhu cầu tự học và biết cách tự học. Sinh viên nỗ lực
học tập để tiếp thu kiến thức hữu ích và vượt qua các kỳ thì kết thúc học phần với kết quả cao nhất. Sau đó là hồn thành chương trình học đúng thời hạn, tránh những tổn thất về tiền bạc, thời gian và đánh mất cơ hội của bản thân.
Mục tiêu thứ ba là “Điều chỉnh chương trình đào tạo phù hợp với từng
ngành học”. Cho dù Nhà trường có đội ngũ giảng viên giỏi, biết vận dụng nhiều
phương pháp giảng dạy đồng thời sinh viên nỗ lực phấn đấu học tập nhưng chương
trình đào tạo lại lạc hậu, không theo kịp sự phát triển của xã hội thì cũng khơng thể làm hài lịng các bên liên quan. Hiện tại, chương trình đào tạo của Trường kéo dài 4 hoặc 5 năm nhưng nặng về lý thuyết hơn thực hành. Điều này dẫn đến một hệ quả là sinh viên tốt nghiệp rất bỡ ngỡ, lúng túng khi tiếp xúc với công việc và dẫn đến tình trạng để làm được việc phần lớn phải đào tạo lại.
Mục tiêu thứ tư là “Nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học”. Phấn đấu trở thành Trường đại học theo định hướng nghiên cứu vì vậy Nhà trường đã đặt mục
tiêu “Nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học” theo hướng chuyên sâu và đẩy
mạnh công tác chuyển giao công nghệ theo yêu cầu xã hội nhằm đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng đào tạo và đào tạo tiến sĩ, góp phần phục vụ sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Nhà trường cần xác định rõ nhiệm vụ NCKH là nhiệm vụ bắt buộc đối với mỗi giảng viên, đây cũng là một trong những tiêu chí xét danh hiệu
Mục tiêu thứ năm là “Nâng cao tính hiệu quả của các dịch vụ hỗ trợ”. Nhà
trường không chỉ quan tâm đến chất lượng công tác giảng dạy và NCKH mà còn phải “Nâng cao tính hiệu quả của các dịch vụ hỗ trợ”. Đây là những dịch vụ hỗ trợ cho công tác giảng dạy và học tập như thư viện, ký túc xá, hội trường, sân thể thao,
căn tin… Những hoạt động hỗ trợ đào tạo được thực hiện tốt giúp tăng sự hài lòng
của các bên liên quan cũng như nâng cao uy tín của Trường.
3.3.1.3. Phương diện học hỏi và phát triển
Các mục tiêu được lựa chọn trong phương diện học hỏi và phát triển giúp
cho Nhà trường không ngừng nâng cao năng lực để thực hiện tốt các quy trình cần
phải cải thiện để tạo ra sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh và sau đó đáp ứng
được những mong đợi các bên liên quan.
Mục tiêu thứ nhất là “Phát triển đội ngũ giảng viên cả về số lượng và chất
lượng”. Phát triển đội ngũ giảng viên được xác định là chiến lược trung tâm, là nhân
tố quyết định giữ vững quy mô và nâng cao chất lượng đào tạo. Nhà trường cần phải chú trọng công tác thu hút, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng tồn diện về chun mơn, nghiệp vụ và tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên phát huy trí tuệ, năng lực trong giảng dạy và NCKH. Xây dựng đội ngũ cán bộ, giảng viên khơng những đủ về số
lượng mà cịn mạnh về chất lượng, đạt tiêu chuẩn về trình độ, năng lực và phẩm chất.
Mục tiêu thứ hai là “Cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ cho
việc dạy và học”. Việc tăng cường CSVC, trang thiết bị tiên tiến hiện đại sẽ góp phần
nâng cao năng suất lao động, đồng thời nâng cao chất lượng đào tạo và NCKH, đáp
ứng tốt với yêu cầu phát triển kinh tế xã hội theo xu thế hội nhập hiện đại ngày nay.
Xuất phát từ thực tế đó, Nhà trường phải xác định việc tăng cường CSVC là một trong những yếu tố trọng tâm nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và NCKH.
Mục tiêu thứ ba là “Nâng cao năng lực hệ thống thông tin”. Để theo kịp với sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, đặc biệt là công nghệ
thơng tin. Nhà trường đã có kế hoạch ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong
công tác quản lý, giúp cho việc trao đổi thông tin giữa các phịng ban, thu thập, xử lý và lưu trữ thơng tin sẽ hiệu quả hơn.
Mục tiêu thứ tư là “Tạo môi trường làm việc lành mạnh”. Để thực hiện
nhiệm vụ đào tạo và NCKH đảm bảo chất lượng và hiệu quả thì cần phải tạo ra môi
trường làm việc thuận lợi cho sự phát triển lành mạnh của mỗi cá nhân. Môi trường
làm việc ở đây không chỉ là điều kiện tốt về CSVC, trang thiết bị phục vụ giảng dạy mà còn bao gồm tiền lương hợp lý, công tác tổ chức, chỉ đạo các hoạt động trong Trường, mối quan hệ giữa các đơn vị và cá nhân trong Trường, là sự gắn bó của tồn thể cán bộ, giảng viên và nhân viên thành một khối thống nhất, mạnh mẽ sao cho mỗi cá nhân có thể phát huy cao nhất năng lực của mình.
3.3.1.4. Phương diện tài chính
Trường Đại học Quy Nhơn là trường đại học công phi lợi nhuận. Nguồn thu
của Trường để phục vụ cho đào tạo phụ thuộc tương đối lớn vào nguồn kinh phí NSNN cấp chi thường xuyên (gần 40% hàng năm) và nguồn thu học phí (chiếm gần 50% hàng năm). Trong thời gian tới, quy mơ đào tạo hệ chính quy sẽ tăng khơng nhiều và có xu hướng giảm đối với hệ đào tạo khơng chính quy, nên nguồn thu trên
có tăng chủ yếu dựa vào lộ trình tăng học phí của Chính phủ. Ngồi ra, Trường có
nhiều ngành đào tạo sư phạm nên khơng thu học phí sinh viên mà được Nhà nước cấp bù học phí. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả nghĩ rằng phương diện tài
chính nên đặt dưới cùng của Bản đồ chiến lược. Tài chính là nguồn lực đầu vào cần
thiết giúp Nhà trường thực hiện tốt hai phương diện học hỏi và phát triển và phương diện quy trình hoạt động nội bộ.
Mục tiêu thứ nhất là “Huy động tối đa nguồn lực tài chính”. Huy động tối đa nguồn lực tài chính để bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, giảng
viên và nhân viên đồng thời tăng thu nhập cho cán bộ, giảng viên và nhân viên, hình
thành đội ngũ cán bộ chuyên tâm làm công tác giảng dạy và NCKH. Huy động tối đa nguồn lực tài chính cũng là để đầu tư xây dựng CSVC, đầu tư trang thiết bị mới
và công nghệ hiện đại đáp ứng cho nhu cầu giảng dạy và NCKH. Đồng thời, huy động tối đa nguồn lực tài chính để đầu tư đẩy mạnh các quy trình hoạt động nhằm đáp ứng được những mong đợi của các bên liên quan và cuối cùng là đạt được sứ
Mục tiêu thứ hai là “Tăng tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động sự nghiệp khác”. Hiện nay, nguồn NSNN cấp chi thường xuyên và nguồn thu học phí chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn thu của Nhà trường. Tuy nhiên hai nguồn này được cấp dựa trên quy mô hoạt động và theo lộ trình tăng học phí của Chính phủ. Do vậy để tiến dần tới
cơ chế tự chủ dần về tài chính, Nhà trường cần phải có kế hoạch khai thác nguồn thu
từ các HĐSN khác, trong đó đặc biệt chú trọng đến việc đẩy mạnh hoạt động của Trung tâm Nghiên cứu và ứng dụng Khoa học công nghệ của Nhà trường.
Mục tiêu thứ ba là “Phân bổ nguồn lực tài chính hợp lý”. Nhà trường cần
phải quản lý, phân bổ và sử dụng hợp lý các nguồn thu cho hoạt động đào tạo, hoạt
động NCKH và các hoạt động khác gắn liền với chiến lược phát triển của Trường.
Đồng thời, thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí để có chênh lệch thu chi trích lập các
quỹ và chi trả thu nhập tăng thêm cho cán bộ, giảng viên và nhân viên.
Các mục tiêu trong mỗi phương diện được tác giả lựa chọn xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của Nhà trường và liên kết chặt chẽ với nhau theo mối quan hệ nhân quả. Trước hết, Nhà trường chỉ có thể đạt được sứ mạng của mình khi các bên liên quan hài lòng về chất lượng đào tạo. Tiếp theo, để có thể đạt được mục tiêu trong
phương diện các bên liên quan thì các quy trình hoạt động nội bộ quan trọng cần phải được tập trung đẩy mạnh. Sau đó, phương diện học hỏi và phát triển sẽ là nền tảng
vững chắc để giúp Nhà trường có những hành động nhằm đẩy mạnh các quy trình nội bộ và làm hài lịng các bên liên quan. Cuối cùng, phương diện tài chính là nguồn lực cần thiết để đẩy mạnh phương diện học hỏi và phát triển đồng thời cải thiện các quy trình hoạt động nội bộ nhằm đáp ứng được các mong đợi của khách hàng và sau đó là hồn thành sứ mạng của tổ chức. Thông qua Bản đồ chiến lược (Hình 3.1), mỗi cá nhân sẽ biết được mình nên làm gì để đóng góp vào thành cơng chung của Nhà trường.