2.3 Đánh giá thực trạng
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Từng bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Chi nhánh đều tồn tại những hạn chế, vướng mắc nhất định:
Mơi trường kiểm sốt
- Tính chính trực và giá trị đạo đức:
NHNo&PTNT Việt Nam tuy đã chuẩn hóa được những hành vi, ứng xử của tồn thể cán bộ trong “ Bộ chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và quy tắc ứng xử của cán bộ ngân hàng” nhưng việc thực hiện của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh cịn miễn cưỡng do việc phổ biến đến tồn thể nhân viên mới chỉ diễn ra trong thời gian
gần đây (từ năm 2019). Trước đó, hành vi ứng xử của nhân viên chưa được chuẩn hóa tồn hệ thống nên chưa thể hiện được sự nhất quán trong giao tiếp và chưa truyền tải hết được uy tín của Agribank tới khách hàng. Thêm vào đó, khách hàng tín dụng của Chi nhánh chủ yếu là khách hàng truyền thống, lâu năm nên việc tuân thủ các chuẩn mực trong giao tiếp khách hàng chưa được các nhân viên áp dụng đúng mức. Điều này gây khó khăn rất lớn đối với những nhân viên mới vào ngành vì họ chưa quen với các khách hàng và khó khăn trong vận dụng các nguyên tắc trong giao tiếp khách hàng.
- Chính sách nhân sự và Năng lực nhân viên:
Mặc dù NHNo&PTNT Việt Nam có chính sách tuyển dụng khá hiệu quả, nhưng chính sách này chỉ được áp dụng và hồn thiện những năm gần đây khi đã thực hiện đổi mới và cải cách tồn hệ thống. Vì thế, các nhân viên đã được tuyển dụng trước đó tại Chi nhánh cịn bị yếu và thiếu về năng lực chuyên môn. Rất nhiều cán bộ làm trái ngành nghề được đào tạo, nhận thức về ngành nghề chưa sâu sắc nên dẫn đến những hạn chế trong quá trình xử lý nghiệp vụ gây ra những sai sót, thất thốt. Thêm vào đó, rất nhiều những cán bộ được tuyển dụng trước đây là do quen biết nên trong q trình làm việc đơi khi cịn cả nể dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao.
Việc áp dụng hình thức luân chuyển cán bộ cũng tồn tại nhiều bất cập. Vì thời gian luân chuyển nhanh (6 tháng một lần) nên làm cho các khách hàng dễ bị hoang mang do họ đã quen với những người cũ. Các cán bộ cũng mang tâm lý bất ổn vì ln lo lắng khơng biết sẽ ln chuyển đến bộ phận nào tiếp theo và tiếp quản công việc mới, khách hàng mới như thế nào? Đặc biệt những cán bộ đã lâu năm công tác trong một bộ phận nhất định, việc tiếp thu những quy trình nghiệp vụ mới hoàn toàn dễ khiến họ bị hụt hẫng và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc.
NHNo&PTNT Việt Nam là ngân hàng có mạng lưới rộng khắp, trong khi đó các lớp đào tạo thường được tổ chức tập trung tại các phân viện đào tạo theo khu vực làm cho các cán bộ gặp khó khăn trong việc đi lại giải quyết cơng việc. Đôi khi, những cán bộ chủ chốt của Chi nhánh phải ra Hà Nội, xuống Cần Thơ, ... để học nghiệp vụ theo sự tổ chức của trung tâm đào tạo. Vì thế, khi có những sự cố
hoặc vấn đề xảy ra đột xuất, việc đào tạo sẽ bị gián đoạn do khoảng cách Chi nhánh và nơi đào tạo quá xa.
- Bộ phận hậu kiểm:
Tuy bộ phận hậu kiểm được trao trách nhiệm thực hiện tồn diện hoạt động kiểm sốt nội bộ. Tuy nhiên, về thực chất vẫn chưa có được sự độc lập tương đối với bộ phận được kiểm tra. Bởi lẽ, các cán bộ trong bộ phận hậu kiểm chủ yếu đều lấy từ Chi nhánh, mọi điều kiện làm việc của phịng kiểm tra, kiểm sốt (phương tiện đi lại, sinh hoạt đoàn thể, sinh hoạt Đảng,...) đều ghép với chi nhánh, do vậy vẫn có sự phụ thuộc nhất định vào chi nhánh. Thêm nữa, dù chức danh Trưởng bộ phận hậu kiểm do Trụ sở chính bổ nhiệm nhưng vẫn do Chi nhánh chấm cơng, trả lương nên tính độc lập cũng bị hạn chế.
Xét về khía cạnh văn hóa, người Việt Nam có lối sống trọng tình và có tư duy coi trọng các mối quan hệ. Thêm nữa, các cán bộ trong chi nhánh có thể là vợ, chồng, con, họ hàng,. nên việc xem xét các sai phạm cũng bị góc độ tình cảm chi phối. Điều này dẫn đến việc kiểm tra thiếu tính khách quan, dễ bị e dè, nể nang.
- Triết lý quản lý và phong cách điều hành:
Trong những năm gần đây, một số cán bộ quản lý của Chi nhánh có liên quan đến các sai phạm pháp luật trong công tác thẩm định và cho vay, dẫn tới những ảnh hưởng không tốt đến việc quản lý và điều hành hoạt động của chi nhánh, gây hoang mang cho khách hàng và lo ngại cho các cán bộ.
- Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn, trách nhiệm:
Việc phân chia trách nhiệm, quyền hạn cho các cán bộ trong mỗi bộ phận nghiệp vụ chủ yếu do các trưởng bộ phận phân công theo ý kiến chủ quan của mình nên chưa đảm bảo được tính cơng bằng trong cơng việc. Có những cán bộ phải chịu trách nhiệm một khối lượng khách hàng lớn hơn những cán bộ khác. Điều này dẫn đến tình trạng có những cán bộ phải làm khối lượng công việc nhiều nên dễ dẫn đến sai sót do khơng có đủ thời gian để nghiên cứu và xem xét những rủi ro. Thêm vào đó, việc phân nhiệm chỉ được lưu trong biên bản họp phòng, bộ phận, chưa ban hành thành văn bản chính thức, rõ ràng, cụ thể đến từng nhân viên nên việc qn cơng việc, bỏ sót các thủ tục rất dễ phát sinh khiến cho những người
quản lý trực tiếp mất nhiều thời gian để theo dõi từng cá nhân và nhắc nhở về công việc phải làm.
Mặc dù Chi nhánh thường xuyên tổ chức các tổ kiểm tra để kiểm soát chéo các bộ phận nhưng vẫn có hiện tượng làm qua loa, cả nể, có nhiều sai phạm xảy ra nhưng chỉ nhắc nhở miệng chứ không đưa vào biên bản kiểm tra để rút kinh nghiệm cho tồn Chi nhánh. Điều này làm cho tính khách quan và độc lập của các cuộc kiểm tra, rà sốt bị giảm sút và các cá nhân có trách nhiệm liên quan cũng không nhận thức được đúng đắn vai trò và quyền hạn của các nhân viên trong tổ kiểm tra.
Một số người quản lý ở cấp cao hon thường xử lý cơng việc theo ý kiến chủ quan, khơng có sự họp bàn với các cá nhân, bộ phận liên quan dẫn đến hiệu quả trong việc phân nhiệm bị giảm sút. Bởi lẽ, khi đưa hồ so sang từng bộ phận có liên quan đến vấn đề phát sinh để xử lý, cán bộ thường phải giải thích nhiều lần gây mất thời gian, chưa kể tới những trường hợp mỗi nhà quản lý đều muốn xử lý theo cách của mình, khơng có sự nhất quán làm cho nhân viên cấp dưới lúng túng trong việc thực hiện.
Quy trình quản lý rủi ro
Quy trình đánh giá rủi ro và các giải pháp được đưa ra để phản ứng với rủi ro của NHNo&PTNT Việt Nam Chi nhánh huyện Đại Từ Thái Nguyên khá đầy đủ nhưng chưa được cụ thể hóa đến từng cán bộ mà chủ yếu mang tính chung chung. Các tài liệu, văn bản liên quan đến quản trị rủi ro cịn khó hiểu và khó tiếp cận. Rất nhiều cán bộ làm việc nhưng khơng nhận thức rõ được những rủi ro có thể xảy ra với mình. Như vậy, quy trình đánh giá và quản trị rủi ro của Chi nhánh chỉ mới dừng lại ở việc đưa ra định hướng cho các cấp quản lý vận dụng chứ chưa thật sự được phổ biến rộng rãi đến tồn thể nhân viên.
Hệ thống thơng tin và truyền thơng
Hiện tại, IPCAS cịn hạn chế về mảng tiền lưong. Việc chấm cơng cịn thực hiện theo hình thức thủ cơng do các phịng tự chấm cơng. Vì vậy, việc chấm cơng đơi khi cịn bị nhầm lẫn như: chấm thiếu hay chấm nhầm phép của nhân viên.
Hệ thống đường dây nóng nội bộ tuy có được thiết lập nhưng hoạt động khơng hiệu quả do hay bị gián đoạn và thông tin cập nhật không được truyền tải kịp thời,
nhanh chóng đến đối tượng liên quan. Các nhân viên cũng thụ động trong việc liên hệ đến đường dây nóng khi có các sự kiện bất thường phát sinh có khả năng gây thiệt hại cho doanh nghiệp.
Hoạt động kiểm soát
- Kiểm sốt xử lý thơng tin và các nghiệp vụ:
Măc dù hoạt động kiểm sốt xử lý thơng tin và các nghiệp vụ của Chi nhánh đang được thực hiện rất hiệu quả nhưng vẫn có những vấn đề cịn tồn tại và cần được xem xét, giải quyết:
Do mạng lưới của NHNo&PTNT Việt Nam quá lớn nên hệ thống IPCAS nhiều khi bị quá tải, đường truyền chậm và hay rơi vào tình trạng tắc nghẽn mạng. Điều này làm cho các hồ sơ khơng được xử lý kịp thời, nhanh chóng mà thường tập trung nhiều hồ sơ một lúc. Vì vậy, khi hạch tốn và phê duyệt cùng một lúc dễ dẫn đễn những nhầm lẫn, sai sót.
Tất cả các hồ sơ đều phải được bộ phận Hậu kiểm soát xét lại. Như vậy, áp lực lên bộ phận Hậu kiểm rất lớn vì nhiều cán bộ mang thái độ ỷ lại vào bộ phận Hậu kiểm và cẩu thả trong khâu hồn thiện hồ sơ. Chính vì thế, việc lưu kho và sắp xếp chứng từ bị gián đoạn và mất thời gian do phải chờ chỉnh sửa và hoàn thiện lại hồ sơ.
Agribank đã chuyển đổi sang sử dụng thống nhất hệ thống IPCAS với dữ liệu tập trung, nền tảng hiện đại và đặc biệt là tính an tồn và khả năng tích hợp với các hệ thống khác, nó cho phép bộ phận kiểm sốt nội bộ có thể kiểm sốt từ xa một cách thường xuyên, liên tục và tức thời đối với mọi hoạt động của ngân hàng nhưng hiện tại phần mềm này chỉ được sử dụng chủ yếu ở Phịng kế tốn, Phòng kế hoạch kinh doanh cịn bộ phận kiểm sốt nội bộ chi nhánh cũng chưa biết khai thác hết lợi thế của hệ thống này cho công tác kiểm tra của phịng.
Giám sát kiểm sốt
Các nhân viên chưa nhận thức rõ được tầm quan trọng của hoạt động giám sát nên thường chỉ hồn thành cơng việc của bản thân và đẩy trách nhiệm giám sát cho cấp quản lý. Điều này làm cho cấp quản lý bị hạn chế trong việc tiếp nhận các ý kiến phản hồi từ nhân viên và đơi khi bỏ sót những sai sót phát sinh.
Ngồi ra, phần mềm IPCAS đang sử dụng chưa được hoàn thiện một số báo cáo nên các nhân viên thường phải kết xuất dữ liệu và thực hiện so sánh tay. Thêm
vào đó, một số nghiệp vụ nhỏ trong hạn mức các nhân viên có thể tự hạch tốn khơng cần đẩy qua kiểm sốt viên phê duyệt. Điều này dẫn đến các sai sót có thể xảy ra.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, giới thiệu đôi nét về NHNo&PTNT Việt Nam và NHNo&PTNT Việt Nam Chi nhánh huyện Đại Từ Thái Nguyên, mô tả thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ tại chi nhánh thông qua phỏng vấn. Qua nghiên cứu thực tế, Ban giám đốc và các nhà quản lý chi nhánh rất quan tâm đến việc xây dựng mơi trường văn hóa lành mạnh, sự hoạt động hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống kiểm sốt nội bộ hướng đến mục tiêu là cơng tác quản trị rủi ro. Hoạt động kiểm soát nội bộ của Chi nhánh tương đối hiệu quả, phục vụ và đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng nhiều rủi ro như hiện nay.
Tuy nhiên, hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Chi nhánh vẫn cịn những tồn tại và hạn chế địi hỏi cần phải có những kiến nghị, giải pháp để có thể giúp hồn thiện hơn nữa hoạt động kiểm soát. Trong tương lai, Chi nhánh tiến hành mở rộng hoạt động kinh doanh cho nhiều đối tượng và ngành nghề nên sự phức tạp của nghiệp vụ ngày càng gia tăng. Điều này đặt ra yêu cầu cho hệ thống kiểm soát nội bộ phải thực sự hữu hiệu. Vấn đề này càng làm tăng tính cần thiết phải hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ của Chi nhánh trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3.
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT