3.2. Giải pháp
3.2.1. Hồn thiện mơi trường kiểm sốt
Hồn thiện mơi trường kiểm soát nhằm giúp nhà quản lý nhận thức được đầy đủ tầm quan trọng của hệ thống kiểm sốt nội bộ từ đó mà họ ln quan tâm thích đáng đến việc thiết kế, vận hành các quy định, chính sách, các bước và thủ tục kiểm sốt ở mọi khâu, mọi cấp, mọi phịng ban trong Chi nhánh.
Tính chính trực và giá trị đạo đức
Văn hóa doanh nghiệp tại NHNo&PTNT Việt Nam đã được chuẩn hóa trong Bộ chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và quy tắc ứng xử của cán bộ ngân hàng. Vì vậy, Chi nhánh cần phải tuyền truyền rộng rãi đến toàn thể cán bộ bằng nhiều hình thức như:
- Thay vì chỉ thơng báo, kêu gọi các cán bộ lên mạng nội bộ, forum tìm hiểu về Bộ chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và quy tắc ứng xử của cán bộ ngân hàng,
Chi nhánh có thể chủ động in ra dưới dạng sổ tay và phát cho tồn thể cán bộ cơng
nhân viên để họ có thể đọc và tìm hiểu vào những thời gian thích hợp.
- Tổ chức những buổi tập huấn, những cuộc thi giữa các bộ phận, phòng ban trong Chi nhánh liên quan đến chủ đề văn hóa doanh nghiệp để các cán bộ
vừa có
mơi trường học hỏi và thực hành các chuẩn mực về giao tiếp khách hàng, chuẩn
thường xuyên có nhiều người ra vào như trong thang máy, gần bảng thông báo,... để các nhân viên có thể thấy thường xuyên và dần dần áp dụng.
Cẩn phải có những giải pháp cụ thể để nâng cao tính chính trực và giá trị đạo đức cho các cán bộ cơng nhân viên như:
- Khuyến khích nhân viên tự nhận khuyết điểm khi làm sai, không giấu giếm sai phạm. Làm cho nhân viên hiểu rằng: ai cũng có những sai sót nhưng phải trung
thực và kịp thời nêu ra những sai sót để có thể có những biện pháp xử lý
nhanh và
phù hợp, tránh gây thất thoát cho Chi nhánh. Ban Giám đốc, các cấp quản lý của
Chi nhánh phải gương mẫu thực hiện các quy định của ngành, của pháp luật
và các
điều lệ cũng như hành vi ứng xử để nhân viên có thể học hỏi và làm theo; phải
thường xuyên gần gũi, nắm bắt tâm lý của nhân viên để có thể có những cách
xử lý
thấu tình đạt lý khi có những vấn đề phát sinh; đồng thời, phải nghiêm khắc
xử phạt
những hành vi thiếu đạo đức nghề nghiệp của các cán bộ dẫn đến những sai phạm
để có thể răn đe những cán bộ khác không mắc phải nhưng sai lầm tương tự. - Ban hành chính thức các văn bản quy định về đạo đức nghề nghiệp. Các quy
định này cần phải rõ ràng, dễ hiểu, có những ví dụ thực tế; đồng thời, xác định
những vấn đề ưu tiên cần giải quyết trước khi có xung đột lợi ích xảy ra dẫn
đến vi
phạm đạo đức nghề nghiệp để tồn thể nhân viên có được cái nhìn đúng đắn
về vị
trí và trách nhiệm của bản thân.
- Chi nhánh tạo môi trường thuận lợi cho các nhân viên học hỏi, trao đổi kiến thức; luôn ủng hộ, tạo cơ hội cho những nhân viên có ý thức và có sáng tạo trong công việc bằng những hoạt động cụ thể như: tổ chức những buổi họp giữa các phòng, phòng giao dịch để cùng đưa ra các biện pháp để giải quyết một vấn đề cụ thể, có giấy khen và phần thưởng xứng đáng cho những nhân viên đưa ra được các ý tưởng để cải thiện tốt môi trường làm việc,.. .Như vậy các nhân viên sẽ cố gắng tìm tịi, hiểu được bản chất của các quy trình, nghiệp vụ, hạn chế việc vận hành quy trình một cách máy móc.
Việc ln chuyển cán bộ 6 tháng một lần tại Chi nhánh cũng cần có các giải pháp để khắc phục những vấn đề cịn tồn tại:
- Yêu cầu các cán bộ cũ, trước khi được ln chuyển đến vị trí cơng tác mới cần phải giải thích rõ với khách hàng đã quen thuộc trước một khoảng thời
gian để
khách hàng hiểu và không bị hoang mang. Bên cạnh đó, các cán bộ cũ phải giải
quyết dứt điểm các công việc dở dang hoặc bàn giao lại công việc đầy đủ với tinh
thần hợp tác cho người mới được luân chuyển đến.
- Ban giám đốc và các cấp quản lý phải quán triệt quan điểm với người mới nhận công việc: phải cố gắng tiếp thu và làm quen với quy trình mới; thêm
vào đó,
phải tập trung và nhanh chóng giải quyết cơng việc cịn dang dở được bàn
giao lại
để khách hàng khơng có cảm giác u cầu của họ bị gián đoạn vì thay đổi
nhân sự
trong chi nhánh.
- Ngoài ra, đối với một số cán bộ lâu năm đã quen với một vị trí cơng việc nên họ khơng muốn bị luân chuyển đến những phòng ban, bộ phận khác, Ban
giám đốc
và các trưởng bộ phận cần làm công tác tư tưởng cho họ để họ có thể yên tâm
và tự
nghị các cán bộ làm biên bản bàn giao bằng văn bản, có chữ ký của người bàn giao, người nhận bàn giao, trưởng bộ phận và Giám đốc, ghi rõ nội dung công việc và phương hướng giải quyết để người nhận bàn giao có thể nắm bắt được cơng việc, đồng thời giảm khả năng xảy ra các trường hợp đột xuất gây gián đoạn đến việc đào tạo.
Bên cạnh các giải pháp về khía cạnh nghiệp vụ, Chi nhánh cũng cần quan tâm đến việc khuyến khích vật chất cho các nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc có những ý kiến giúp cải tiến công việc cũng như môi trường làm việc.
Bộ phận hậu kiểm
Hiện nay, mặc dù bộ phận hậu kiểm tại Chi nhánh hoạt động khá hiệu quả nhưng vẫn có một số trường hợp tính độc lập bị vi phạm do cả nể và do mối quan hệ của các cán bộ trong Chi nhánh với nhau. Đối với các trường hợp này, Ban giám đốc cần có thái độ và cách thức xử lý rõ ràng, minh bạch. Đồng thời, Ban Giám đốc và các cấp quản lý cũng cần phải tạo cho Bộ phận hậu kiểm có được quyền hạn nhất định trong việc kiểm tra và phát hiện sai sót.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Tư cách đạo đức, hành vi ứng xử và hiệu quả công việc của lãnh đạo Chi nhánh luôn là tấm gương sáng để các nhân viên noi theo. Vì thế, để nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm sốt nội bộ, các nhà quản lý phải khơng ngừng hồn thiện năng lực quản trị, tham gia vào các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý và kiểm soát nội bộ.
Đối với những cán bộ quản lý có những sai phạm, Ban giám đốc cần có những biện pháp xử lý nghiêm khắc, rõ ràng, không bao che; đồng thời, phải luôn động viên, theo sát nhân viên để họ không bị ảnh hưởng bởi các tư tưởng sai lầm.
Chi nhánh cần có các chính sách lương, thưởng, phụ cấp ưu đãi thích hợp cho các vị trí quản lý nhằm khích lệ tinh thần, thu hút sự quan tâm và tận tụy làm việc của các nhà quản lý, giúp họ găn bó hơn với cơng ty.
Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn, trách nhiệm
Về công tác phân chia quyền hạn, trách nhiệm trong mỗi bộ phận, các trưởng bộ phận phải nắm được khối lượng công việc và năng lực, kỹ năng của các nhân viên tại bộ phận mình. Từ đó, đưa ra bảng phân cơng cơng việc cụ thể cho từng
nhân viên. Bảng phân công công việc phải nhận được sự thống nhất của toàn bộ nhân viên trong bộ phận, yêu cầu họ ký nhận việc rõ ràng, cụ thể; sau đó, các bảng phân công công việc sẽ được đưa cho từng nhân viên theo hình thức văn bản chính thức để học tự xân đối và theo dõi cơng việc của mình. Điều này tránh được tình trạng các nhân viên cảm thấy bị ép buộc theo ý kiến chủ quan của trưởng bộ phận và tránh được việc bỏ sót hoặc sai sót trong cơng việc.
Đối với các cuộc kiểm tra chéo của các bộ phận, Ban giám đốc và các cấp quản lý cần yêu cầu các tổ kiểm tra phải có được báo cáo bằng văn bản về những sai sót, vi phạm, khơng được cả nể, nhắc nhở miệng như trước đây. Ngoài ra, những cán bộ tham gia vào tổ kiểm tra chéo sẽ làm việc tại phòng riêng, tách biệt khỏi bộ phận được kiểm tra, sau khi có được báo cáo sai phạm mới tổ chức họp giữa Ban giám đốc, tổ kiểm tra và các bộ phận để thông qua biên bản sai phạm và để các bộ phận giải trình trước Ban giám đốc.
Khi xử lý những nghiệp vụ phát sinh liên quan đến nhiều bộ phận, các cấp quản lý cần tổ chức họp bàn với các cá nhân, bộ phận có liên quan, yêu cầu đưa ra các giải pháp; từ đó thống nhất phương án tối ưu nhất tránh trường hợp các nhà quản lý ra quyết định theo ý kiến chủ quan của bản thân. Thêm vào đó, Chi nhánh nên xây dựng hệ thống mô tả công việc và sơ đồ mối liên hệ công việc giữa các bộ phận. Như vậy, các nhân viên trong từng bộ phận có thể hiểu rõ được quy trình, vai trị cơng việc của mình đối với người khác hạn chế việc gây ảnh hưởng công việc, tạo áp lực thời gian cho các nhân viên liên quan.
Ngoài ra, Chi nhánh cần ban hành văn bản hướng dẫn cụ thể về việc ủy quyền chức năng phê duyệt giữa Ban giám đốc, trưởng, phó các bộ phận, Giám đốc, Phó giám đốc các phịng giao dịch để cơng việc xét duyệt có hiệu quả hơn và nhân viên cũng dễ dàng trong việc trình hồ sơ phê duyệt.