6. Cấu trúc của Khóa luận
3.1. Định hướng phát triển nghiệp vụ tín dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần
3.1. Định hướng phát triển nghiệp vụ tín dụng tại Ngân hàng thương mại cổphần Quân Đội - Chi nhánh Lý Nam Đế. phần Quân Đội - Chi nhánh Lý Nam Đế.
3.1.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội và Chi nhánh Lý Nam Đế
3.1.1.1. Định hướng phát triển tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội.
Với nguồn lực được chuẩn bị và củng cố giai đoạn 2011-2016, HĐQT hy vọng giai đoạn 2017-2021 sẽ là giai đoạn phát triển mạnh mẽ và đột phá của ngân hàng. Với sự hợp tác tư vấn của Mckinsey - nhà tư vấn hàng đầu thế giới về tái cấu trúc, xác định chiến lược cho các định chế tài chính (thuộc Tập đồn Chun tư vấn Tài chính - Ngân hàng quốc tế của Mỹ) để xây dựng MB theo mơ hình “Ngân hàng thuật tiện nhất” đối với khách hàng với 3 trụ cột: Ngân hàng cộng đồng; Ngân hàng chuyên nghiệp theo ngành và Ngân hàng số. Thứ nhất, sẽ trở thành ngân hàng cộng đồng, chủ động gắn bó với từng khách hàng, từng địa phương. Thứ hai, xây dựng ngân hàng chuyên nghiệp theo ngành găn bó với khách hàng lớn theo hướng chủ động, tập trung những phân ngành ưu tiên có thế mạnh và tạo sự trung thành của khách hàng. Thứ ba, chuyển dịch mơ hình ngân hàng số đáp ứng được sự phát triển vượt bậc của Công nghệ thông tin như hiện nay, đảm bảo việc giao dịch, thanh tốn.. được nhanh chóng, thuận tiện và an tồn. Mục tiêu lớn của Ngân hàng Quân đội là sẽ phấn đấu xây dựng trở thành Tập đồn tài chính mạnh của quốc gia, phục vụ tốt hơn nữa nhiệm vụ của quân đội và của đất nước.
Để thực hiện chiến lược đó, tồn thể ngân hàng thực hiện nghiêm túc các mục tiêu đặt ra:
(1) Triển khai chiến lược kinh doanh:
Triển khai xâu dựng chiến lược với tư vấn Mckinsey hoàn thành xây dựng chiến lược phát triển MB giai đoạn 2017-2021.
Triển khai chiến lược phát triển phía Nam, khai thác tiềm năng kinh doanh, năng lực hoạt động tại khu vực phía Nam. Đẩy mạnh hoạt động truyền thông, phát triển mạng lưới tại khu vực.
Chiến lược khách hàng SME: triển khai chiến lược SME dẫn dắt, tăng cường cơng tác sản phẩm và xây dựng chương trình quản lý danh mục khách hàng, đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp.
Đẩy mạnh hợp tác với các công ty thanh viên trong Ngân hàng (TLS, MBCapital, MBLand, MB AMC, MIC).
Tăng cường hợp tác với các cổ đông chiến lược thông qua các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng cung cấp cho các cổ đông chiến lược.
(2) Xây dựng nguồn nhân lực:
Không ngừng nâng cao quy mô và chất lượng cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Trong năm qua, MB đã tỏ chức 275 khóa đào tạo về cả phẩm chất, nghiệp vụ, kỹ năng trong và ngoài nước. Đào tào và đạo tạo lại cán bộ quản lý các cấp, tuyển chọn, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao. MB ln có chính sách để thu hút nhân tài.
(3) Nâng cao chất lượng dịch vụ:
Tập trung gia tăng tiện ích phục vụ khách hàng coi khách hàng là mục tiêu để hoàn thiện chất lượng, thực hiện đánh giá hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO; Nâng cao chất lượng phục vụ tại sàn giao dịch; Xây dựng và áp dụng các quy trình nghiệp vụ mới, nâng cao hiệu lực quản lý và tính tuân thủ, đảm bảo an toàn giao dịch và an toàn kho quỹ.
(4) Xây dựng giải pháp công nghệ
Triển khai nâng cấp thiết bị DC- DR, lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực công nghệ. Đồng thời, chuẩn bị để nâng cấp hệ thống T24 từ phiên bản R lên R10 và triển khai hàng loạt các dự án, sản phẩm công nghệ mới.
(5) Xây dựng văn hóa kinh doanh:
Cơng tác Đảng, chính trị đã triển khai đồng bộ. Tham gia hưởng ứng nhiều chương trình ủng hộ đồng bào bão lụt, xây dựng nhà tình nghĩa, chăm sóc gia đình thương binh liệt sỹ, tham gia các chương trình văn hóa, thể thao... tạo tinh thần
phấn khởi, đoàn kết tự tin và quyết tâm cao trong toàn thể CBNV.
Cùng với việc thực hiện 5 mục tiêu này. Ngân hàng Quân đội đang thực hiện đồng bộ 20 sáng kiến để thực thi mục tiêu chiến lược trê. Mục tiêu phấn đấu trong 5 năm nữa, mục tiêu đến năm 2021 sẽ nằm trong Tốp 5 hệ thống ngân hàng Việt Nam về hiệu quả kinh doanh. Đồng thời phát triển các công ty trực thuộc ngân hàng như Công ty Cổ phần Chứng khốn Thăng Long, Cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội, Công ty Quản lý và khai thác tài sản, Công ty Cổ phần địa ốc MB Land, Công ty Quản lý quỹ Ngân hàng Quân đội nằm trong top đầu trên thị trường. Để đạt được vị trí này, đến năm 2021 MB phải có mức tăng trưởng gấp 3 lần hiện nay, bình quan tăng trưởng 45%/năm. Đây là thách thức rất lớn và MB cần phải đạt được.
Trong chiến lực này, MB sẽ tiếp tục khẳng định vai trị là đơn vị kinh doanh tiền tệ có uy tín của Quốc gia, mang tính định hướng của Qn đội, duy trì và giữ vững uy tín thương hiệ của một tổ chức mang tên “Quân đội”.
3.1.1.2. Định hướng hoạt động kinh doanh của MB trong năm 2018.
Giờ đây, hai từ ghép “MB” đã trở thành thương hiệu nổi tiểng của Ngân hàng TMCP Quân đội. Từ một ngân hàng có 25 thành viên, với duy nhất 1 điểm giao dịch là hội sở chính, tính đến 30/9/2017, MBBank có 1 trụ sở chính, 91 chi nhánh (trong đó có 2 chi nhánh ở nước ngồi) và 176 phịng giao dịch, 1 văn phòng đại diện ở Nga.
Phát biểu tại Đại hội đồng cổ đông thường niên 2018 của Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) đã được tổ chức thành công với sự tham dự của 666 cổ đông, chiếm tỷ lệ 75,44% tổng số cổ phần có quyền biểu quyết; Thượng Tướng, TS Lê Hữu Đức - Chủ tịch HĐQT MB khẳng định: “Năm 2017, MB đã hồn chỉnh và bước đầu triển khai thành cơng chiến lược giai đoạn 2017 - 2021 với tầm nhìn “Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất”, phương châm: “Đổi mới, hiện đại, hợp tác, bền vững”, hướng đến mục tiêu “Top 5 các ngân hàng thương mại về hiệu quả kinh doanh và an toàn”. Năm 2018, MB đặt mục tiêu hoàn thành tốt nhiệm vụ và kế hoạch, bám sát phương châm, mục tiêu, trụ cột chiến lược phát triển 2017 - 2021. Với các giải pháp chiến lược tập trung trên 2 nền tảng, 3 trụ cột, MB tiếp tục đẩy mạnh đầu tư
vào cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin, nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cốt lõi của ngân hàng, tăng cường quan hệ khách hàng, mở rộng các lĩnh vực thanh toán và quản trị rủi ro vượt trội. Đồng thời, đặt mục tiêu các công ty thành viên tập trung các hoạt động cốt lõi, quản trị hiệu quả; tăng cường hợp tác và khai thác tối đa tập khách hàng của các đơn vị trong hệ thống, góp phần cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói nhiều tiện ích giúp gia tăng giá trị cho cổ đơng và nhà đầu tư”.
Năm 2018, MB tiếp tục triển khai các giải pháp, dự án chiến lược giai đoạn 2017 - 2021 ;Thúc đẩy nhanh 4 chuyển dịch trọng tâm của Ngân hàng bao gồm: chuyển dịch ngân hàng số, củng cố quan hệ khách hàng; nâng cao năng lực quản trị rủi ro; quản lý hiệu quả hoạt động và các công ty thành viên.
Phó Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc MB Lưu Trung Thái cũng cho biết: “Năm 2018, MB đặt mục tiêu kinh doanh thách thức với tổng tài sản tăng 11%, vốn điều lệ tăng 19%; Huy động vốn dân cư, tổ chức kinh tế tăng 11%; Dư nợ cho vay tăng trưởng 15%, phù hợp với định hướng của Ngân hàng Nhà nước; Lợi nhuận trước thuế đạt 6.800 tỷ đồng (trong đó riêng ngân hàng đạt 6.500 tỷ đồng), nợ xấu kiểm soát dưới 1,5%. Với nền tảng vững vàng, kinh nghiệm và năng lực quản trị, điều hành tại ngân hàng mẹ cũng như tại các công ty thành viên tiếp tục được củng cố và nâng tầm; sự chuyển biến mạnh mẽ của ngân hàng và tiềm năng phát triển của các công ty thành viên sẽ là những cơ sở then chốt giúp MB hoàn thành tốt mục tiêu đề ra”.
3.1.1.2. Định hướng phát triển của Chi nhánh Lý Nam Đế
Chi nhánh Lý Nam Đế chủ trương thực hiện tốt các chỉ tiêu mà MB đặt ra cho chi nhánh, cố gắng giữ vững vị trí top đầu trong hệ thống Chi nhánh của MB.
3.1.2. Sự cần thiết u cầu hồn thiện kiểm sốt nội bộ nghiệp vụ tín dụng 3.1.2.1. u cầu hồn thiện
Song song với việc đẩy mạnh mở rộng phạm vi hoạt động và đa dạng hóa cung cấp dịch vụ, sản phẩm tín dụng thì cơng tác kiểm tra, kiểm sốt nội bộ đối với hoạt động cũng được hoạch định tương đối rõ ràng.
Việc hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ nghiệp vụ tín dụng khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội - Chi nhánh Lý Nam
Đế cần đảm bảo những yêu cầu sau:
Thứ nhất, các giải pháp hoàn thiện cần phù hợp với thực trạng quy trình tín dụng doanh nghiệp cũng như các đặ điểm khác như về môi trường kinh doanh, mục tiêu kinh doanh... của Chi nhánh Lý Nam Đế và các quy định được MB và Nhà nước ban hành từng thời kỳ.
Thứ hai, việc hoàn thiện phải dựa trên việc kế thừa các kinh nghiệm, thành tựu mà Chi nhánh đã đạt được trong cơng tác quản lý, kiểm tra, kiểm sốt.
Thứ ba, các giải pháp hồn thiện được đưa ra phải có tính khả thi và hiệu quả trong lý luận cũng như thực tiễn.
3.1.2.2. Phương hướng hoàn thiện
Việc đưa ra các giải pháp nhằm xây dựng và hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ quy trình nghiệp vụ tín dụng khách hàng doanh nghiệp tại Chi nhánh Lý Nam Đế theo các theo các quy định được đề ra theo thông tư 44/2011/TT- NHNN , chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315, cũng như chuẩn mực mang tính quốc tế được Ủy ban Basel quy định về Giám sát ngân hàng. Cụ thể như sau:
Tiếp tục củng cố bộ máy KTNB, bổ sung các cán bộ có năng lực, trình độ chun mơn và đạo đức nghề nghiệp.
Tăng cường cơng tác kiểm tra, kiểm sốt nâng cao vai trò tự kiểm tra của các cấp lãnh đạo, các phòng ban kết hợp với việc nâng cao kỷ cương, kỹ luật trong điều hành, nâng cao năng lực và hiệu lực của Kiểm sốt nội bộ.
Hồn thiện quy trình, cơ chế đã ban hành đảm bảo phù hợp các nguyên tắc hoạt động của hệ thống KSNB.
Đào tạo và đào tạo lại nghiệp vụ cho cán bộ, kiểm tra nhân viên thuộc hệ thống KTNB chuyên trách về các lĩnh vực tin học, các dịch vụ ngân hàng hiện đại, thường xuyên phổ biến kiến thức pháp luật, cập nhật các thơng tin kinh tế, chính trị - xã hội và các thơng tin về chỉ đạo tín dụng của ban lãnh đạo đối với đội ngũ kiểm tra để nâng cao năng lực, trình độ làm việc theo yêu cầu mỗi cán bộ KTNB phải hiểu biết nhiều lĩnh vực và kiểm tra được nhiều nghiệp vụ tín dụng phức tạp và tiềm ẩn rủi ro.
Thực hiện tốt chế độ thông tin báo cáo đảm bảo kịp thời, đầy đủ, đúng quy
định, đáp ứng yêu càu kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, làm đầu mối cho các đoàn thanh tra, kiểm tra đến làm việc.
Như vậy, trong định hướng Ngân hàng Quân đội đã chú trọng đến cơng tác kiểm tra kiểm sốt nội bộ. Tuy nhiên để có thể đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác kiểm tra kiểm sốt nội bộ cần phải có một hệ thống giải pháp đồng bộ và tối ưu nhất.