1.4. Một số bài học kinh nghiệm về kiểm sốt nội bộ hoạt động tín dụng
1.4.1. Bài học kinh nghiệm do KSNB không hiệu quả trong các ngân hàng ở một số
hàng ở một số nước trên thế giới
Tại các nước, hệ thống giám sát ngân hàng (Bank supervision) trực thuộc ngân hàng trung ương hoặc Bộ tài chính hoặc một cơ quan độc lập được thiết lập để giám sát hoạt động của các ngân hàng, các tổ chức tài chính nhằm đối phó với các cuộc khủng hoảng tài chính, các biến động kinh tế và chính trị ảnh hưởng đến hoạt
18
động tài chính ngân hàng. Hoạt động giám sát ngân hàng thường thực hiện trên phương diện xem xét tính tuân thủ, đánh giá tài sản nội và ngoại bảng tại một thời điểm và theo một xu hướng hiện đại, nó cịn tập trung vào việc đánh giá hệ thống quản lý rủi ro và kiểm sốt rủi ro của các ngân hàng. Dù hình thức của hệ thống kiểm sốt nội bộ ngân hàng của các quốc gia có sự khác biệt, nội dung và phương pháp thanh tra ngân hàng cũng đều tập trung vào mục tiêu kiểm soát hoạt động của ngân hàng và trong đó một trong những trọng tâm là KSNB của Ngân hàng. Ủy ban Basle đã tổng hợp một số nguyên nhân do sự yếu kém trong hệ thống KSNB dẫn đến những thất bại trong hoạt động ngân hàng.
Thứ nhất, một hệ thống KSNB không hiệu quả làm cho ngân hàng bị lỗ
nghiêm trọng là do tầm nhìn của nhà quản trị và văn hóa kiểm sốt. Nhà quản trị cấp cao quyết định dựa trên ý kiến chủ quan của mình đồng thời nhà quản trị cũng tự tin vào khả năng ra quyết định của mình là đúng. Việc điều hành thiếu tập trung, bng lỏng kiểm sốt, thiếu sự chỉ đạo và giám sát của HĐQT và Ban điều hành hay thiếu việc phân định trách nhiệm, vai trị quản lý rõ ràng. Ví dụ: Ngân hàng Barings PLC (Anh) đã tuyên bố phá sản sau 233 năm tồn tại. Nguyên nhân trực tiếp dẫn đến sự phá sản này là do Giám đốc chi nhánh ngân hàng Barings tại Singapore - Leeson. Anh này đã tự ý đầu tư 7 tỷ đơ la vào hợp đồng trao đổi có kỳ hạn theo chỉ số Nikkei trên thị trường chứng khoán Nhật Bản. Do dự báo sai về thị trường, Barings đã bị tổn thất 1,3 tỷ đô la. Sai lầm của ngân hàng ở chỗ cho Leeson kiêm nhiệm cả hai chức năng: kinh doanh và hậu kinh doanh (kiểm tra, giám sát các hoạt động kinh doanh tuân thủ tuyệt đối các hướng dẫn về chính sách kinh doanh của ngân hàng). Leeson đã quá tự tin vào khả năng kinh doanh của mình và lợi dụng việc được tập trung quyền lực quá mức giới hạn nên đã gây ra tổn thất trên. Bài học về sự phá sản của Barings cảnh báo tất cả các ngân hàng trên thế giới về tổn thất lớn có thể gây ra do sự lỏng lẻo trong công tác quản lý, giám sát, điều hành và phân định chức năng công việc.
Thứ hai là nhận dạng và đánh giá rủi ro: Nhà quản trị không kịp thời nhận
dạng được các rủi ro do môi trường kinh doanh thay đổi. Việc nhận dạng và đánh giá rủi ro không đầy đủ cũng là nguyên nhân gây ra thua lỗ.
19
Thứ ba là kiểm soát hoạt động và phân chia trách nhiệm: Một hệ thống
KSNB hiệu quả địi hỏi phân cơng hợp lý, các công việc của nhân viên không mâu thuẫn với nhau. Những xung đột về quyền lợi phải được nhận biết, giảm thiểu tối đa và tùy thuộc vào sự kiểm soát độc lập và thận trọng.
Thứ tư là thông tin và truyền thơng: Một hệ thống KSNB hiệu quả địi hỏi
hệ thống thông tin đáng tin cậy, có thể đáp ứng cho hầu hết các hoạt động chủ yếu của ngân hàng. Hệ thống này phải lưu trữ và sử dụng dữ liệu bằng máy tính, an tồn, được theo dõi độc lập và được kiểm tra đột xuất, đầy đủ. Việc gian lận thông tin của nhân viên ngân hàng sẽ dẫn đến những tổn thất khơng thể lường trước được. Ví dụ: Daiwa Bank Limited, Nhật Bản và Daiwa Bank Trust Company New York: Là ngân hàng lớn thứ 12 của Nhật Bản. Ngày 26/9/1995, ngân hàng đã thông báo Toshihide Igushu - phụ trách kinh doanh ngân hàng tại New York đã gây tổn thất 1.1 tỷ đô la trị giá bằng 1/7 tổng số vốn của ngân hàng. Nghiêm trọng hơn, Igushu đã che dấu vào báo cáo sai sự thật về hoạt động kinh doanh trong suốt 11 năm bắt đầu từ năm 1984. Mặc dù cục dự trữ liên bang Mỹ đã thanh tra ngân hàng trong các năm 1992 - 1993 và khuyến cáo về hệ thống kiểm sốt lỏng lẻo của ngân hàng song khơng được ban lãnh đạo ngân hàng chú ý. Kết cục là chi nhánh của ngân hàng tại New York phải đóng cửa với lời cảnh báo về hoạt động ngân hàng khơng an tồn, không lành mạnh và vi phạm pháp luật.
Thứ năm là giám sát và sửa chữa những sai sót: KSNB hiệu quả địi hỏi việc
theo dõi, kiểm tra phải liên tục, kiểm tra hàng ngày cũng nhq đánh giá định kỳ của bộ phận kinh doanh và kiểm toán nội bộ. Những sai sót được phát hiện bởi nhân viên hoặc KSNB phải báo cáo kịp thời cho cấp quản lý thích hợp.
1.4.2. Bài học kinh nghiệm do Kiểm sốt nội bộ khơng hiệu quả trong các ngân hàng ở Việt Nam
Kể từ khi bắt đầu triển khai đề án tái cơ cấu các ngân hàng quốc doanh, lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và sau một loạt các thay đổi trong các quy định của pháp luật về cơ chế chính sách, trong hoạt động của các Ngân hàng Việt Nam vẫn còn phát sinh những tổn thất và các bài học đắt giá rút ra từ những tổn thất này là do sự quản lý lỏng lẻo, tắc trách và không tuân thủ các nguyên tắc nghiệp vụ của các ngân hàng. Có thể kể đến các vụ án như: Huỳnh Thị
20
Huyền Như chiếm đoạt hơn 4.900 tỷ đồng; Ngô Thanh Long chiếm đoạt hơn 400 tỷ đồng của 4 ngân hàng; vụ án làm giả hồ sơ vay tiền ngân hàng của Nguyễn Thị Thu Sương và đồng bọn chiếm đoạt trên 105 tỷ đồng và gần 4,4 triệu đô la. Và mới đây nhất là vụ án của Phó Giám đốc ngân hàng Eximbank chiếm đoạt của khách hàng 245 tỷ đồng và bỏ trốn. Dù mức độ nghiêm trọng và tình tiết mỗi vụán khác nhau nhưng bài học chung rút ra từ các vụ án này đối với các ngân hàng tại Việt Nam là:
Thứ nhất, một số nhà quản lý cấp cao của các ngân hàng đã bỏ qua nguyên
tắc tôn trọng các quy tắc kinh doanh và tuân thủ các quy định pháp luật về hoạt động ngân hàng
Thứ hai, các nhà quản lý cấp cơ sở và các cán bộ trực tiếp thực hiện nghiệp
vụ của các ngân hàng đã không được rèn luyện tốt về đạo đức nghề nghiệp và ý thức trách nhiệm của người làm cán bộ nên dễ dàng tha hóa, biến chất và bị khách hàng mua chuộc. Vì thế, họ đã khơng thực hiện đúng các quy định, nguyên tắc của ngành và của ngân hàng dẫn đến tiếp tay cho các hành vi lừa đảo của khách hàng.
Thứ ba, quy trình tín dụng của các ngân hàng hầu như khơng cụ thể hóa
trách nhiệm của cán bộ tín dụng đối với khoản vay, khơng quy định rõ ràng về việc kiểm tra, giám sát quá trình vay vốn và sử dụng vốn vay. Điều này khiến các cán bộ tín dụng khơng ngần ngại vi phạm các nguyên tắc nghiệp vụ.
Thứ tư, cơ chế xét duyệt cho vay còn quá lỏng lẻo và thiếu sự kiểm soát nên
các cán bộ tín dụng đã có thể qua mặt cấp xét duyệt để cho các đề nghị vay vốn của những khách hàng không tốt được phê chuẩn cho vay một cách dễ dàng;
Thứ năm, KSNB của các ngân hàng đã tỏ ra không hiệu quả trong việc phát
hiện kịp thời các sai phạm và ngăn chặn chúng. Chỉ đến khi xảy ra tổn thất, các ngân hàng mới bắt đầu tìm biện pháp khắc phục nhưng vẫn khơng tránh khỏi hậu quả nghiêm trọng là không thể thu hồi được nợ vay. Chưa kể đến uy tín của các ngân hàng bị giảm sút và một số cán bộ của ngân hàng phải chịu trách nhiệm pháp lý.
21
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
2.1 Tổng quan về ngân hàng Quân đội
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng Quân đội
Một số giai đoạn lịch sử và phát triển quan trọng của Ngân hàng TMCP Quân đội:
> Giai đoạn 1994 -2004:
Ngày 04/11/1994, Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập với số vốn gần 20 tỷ đồng, 25 nhân sự và một điểm giao dịch duy nhất tại 28A Điện Biên Phủ - Ba Đình -Hà Nội.
Mười năm đầu 1994-2004 là giai đoạn mang tính “mở lối” định hình phương châm hoạt động, xác định chiến lược kinh doanh và xác định thương hiệu. Kiên định với mục tiêu và tầm nhìn dài hạn, MB đã vững vàng vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 và là ngân hàng cổ phần duy nhất có lãi. Năm 2004, trịn 10 năm thành lập, tổng vốn huy động của MB tăng gấp trên 500 lần, tổng tài sản trên 7000 tỷ đồng, lợi nhuận trên 500 tỷ và khai trương trụ sở mới tại số 3 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội.
> Giai đoạn 2005 -2009
Trong giai đoạn 2005 - 2009, MB áp dụng một loạt các giải pháp đổi mới tổng thể từ mở rộng quy mô hoạt động, phát triển mạng lưới, đầu tư công nghệ, tăng cường nhân sự, hướng mạnh về khách hàng với việc tách bạch chức năng quản lý và chức năng kinh doanh giữa Hội sở và Chi nhánh, tổ chức lại đơn vị kinh doanh theo nhóm khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ... Có thể nói, đây là giai đoạn tạo cơ sở vững chắc để MB đẩy mạnh triển khai các sáng kiến chiến lược sau này, góp phần đưa MB trở thành một
Năm 2017 Năm 2016 Nhóm 1 - Nợ đủ tiêu chuẩn 176.179.134 144.555.920
Nhóm 2 - Nợ cần chu ý 3.175.093 1.904.761
22
trong những định chế tài chính hàng đầu Việt Nam hiện nay. Năm 2009, đánh dấu 15 năm phát triển, MB vinh dự nhận Huân chương Lao động Hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng.
> Giai đoạn 2010 -2016
Năm 2010 là bước ngoặt ý nghĩa đưa MB ghi dấu ấn trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam sau này. MB bắt đầu nghiên cứu xây dựng chiến lược giai đoạn mới 2011 - 2015, với kỳ vọng đưa MB vào top 3 ngân hàng TMCP không do nhà nước nắm cổ phần chi phối. Đây cũng là giai đoạn hết sức khó khan của nền kinh tế.Dưới tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, Ngành ngân hàng thực hiện tái cấu trúc cơ cấu mạnh mẽ, nhiều ngân hàng suy giảm lợi nhuận, thậm chí phải sáp nhập, biến mất trên thị trường. Trong bối cảnh đó, MB kiên định với chiến lược phát triển bền vững, an toàn đã vươn lên dẫn đầu về nhiều chỉ tiêu tài chính quan trọng, hồn thành mục tiêu nằm trong Top 3 trước 2 năm vào năm 2013. Với những kết quả đạt được, năm 2014, MB vinh dự được nhận Huân chương Lao động Hạng Nhất. Đến năm 2015, tiếp tục được nhận danh hiệu Anh hùng Lao động.
> Giai đoạn 2017 -2021
Trong giai đoạn này, MB định hướng tầm nhìn “Trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất” với mục tiêu đến năm 2021 sẽ nằm trong Top 5 hệ thống Ngân hàng Việt Nam về hiệu quả kinh doanh và an tồn. Năm 2017, MB đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, bứt phá trong hoạt động kinh doanh, các chỉ tiêu kinh doanh của ngân hàng cũng đã hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Với kết quả này, MB nằm trong nhóm dẫn đàu về lợi nhuận trong các ngân hàng TMCP khơng có vốn chi phối của Nhà nước. Đồng thời, MB cũng ghi nhiều dấu ấn trong hoạt động kinh doanh nhờ sự thay đổi quyết liệt trong điều hành và kiểm sốt ngân hàng, năng suất lao động bình qn năm tăng hơn 20%, mức tăng ấn tượng chưa từng có trong những năm qua.
2.1.2 Tình hình kinh doanh hoạt động tín dụng tại MB
Trong những năm qua, Ngân hàng Quân độ ln đạt được những thành tựu đáng khích lệ trong hoạt động kinh doanh, tiếp tục khẳng định vị trí là một trong
23
những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.Với việc chủ động về nguồn vốn huy động, Ngân hàng TMCP Quân đội sẵn sang đáp ứng các nhu cầu về vốn đa dạng của khách hàng, góp phần tăng trưởng và phát triển nền kinh tế.
Đối với tổ chức kinh tế, Ngân hàng TMCP Quân đội cung cấp các sản phẩm tín dụng gồm: Cho vay xuất nhập khẩu; cho vay sản xuất; cho vay thương mại; cho
vay xây dựng; cho vay dựa trên khoản phải thu và hàng tồn kho...
Đối với khách hàng cá nhân, Ngân hàng TMCP Quân đội cung cấp các sản phẩm tín dụng gồm: Cho vay tiêu dung; cho vay sản xuất kinh doanh; cho vay mua,
sửa chữa và xây dựng mới nhà cửa; cho vay mua ơ tơ trả góp; cho vay du học và cho vay cầm cố giấy tờ có giá.
> Phân tích chất lượng dư nợ cho vay khách hàng như sau:
Nhóm 3 - Nợ dưới tiêu chuẩn 735.553 896.027 Nhóm 4 - Nợ nghi ngờ 668.431 476.547 Nhóm 5 - Nợ có khả năng mất vốn 813.673 614.623 Tổng dư nợ 281.571.884 148.447.878 Tổng dư nợ quá hạn 5.392.750 3.891.958 % nợ quá hạn 1.92% 2.62%
Năm 2017 % Năm 2016 % Ngắn hạn 189.375.349 67.26 71.772.504 48.35 Trung hạn 31.695.588 11.26 29.174.292 19.65 Dài hạn 60.500.947 21.49 47.501.082 32
Tổng 281.571.884 ĩõõ 148.447.878 100
( Nguồn: Báo cáo thường niên 2017 ) Qua bảng số liệu có thể nhận thấy, tỷ lệ nợ quá hạn của Ngân hàng TMCP Quân đội năm 2017 đã giảm đáng kể so với năm 2016; tỷ lệ nợ quá hạn từ 2.62% giảm xuống còn 1.92%. Tổng dư nợ quá hạn và nợ xấu trong năm 2017 đã tăng lên so với năm 2016, nhưng xét về tỷ trọng thì tỷ trọng dư nợ quá hạn năm 2017 đã giảm đáng kể.
24
Một số những nguyên nhân có thể dẫn đến dư nợ quá hạn, nợ xấu của khách hàng như:
+ Do tình trạng gặp khó khăn về tình hình tài chính, thua lỗ trong kinh doanh, doanh thu khơng bù đắp được chi phí kinh doanh dẫn đến không trả được nợ.
+ Do khách hàng chậm tiến độ thanh tốn, nguồn tiền chưa về nên chưa có tiền trả nợ cho ngân hàng.
+ Do từ phía khách hàng khơng thực hiện đúng theo như cam kết trong hợp đồng tín dụng kiêm cam kết trả nợ...
Từ những nguyên nhân trên có thể nhận thấy có những nguyên nhân do khách quan ; cũng có những ngun nhân chủ quan từ phía ngân hàng chưa theo dõi sát sao hoạt động kinh doanh của khách hàng để có hướng xử lý kịp thời trước khi khách hàng gặp khó khăn dẫn đến khơng trả được nợ, chính vì vậy đội ngũ cán bộ ngân hàng phải nâng cao ý thức trách nhiệm hơn nữa trong việc quản lý khách hàng, hạn chế những rủi ro, thất thoát cho ngân hàng.
> Phân tích chất lượng dư nợ cho vay theo thời gian như sau:
Theo thời hạn thì cơ cấu dư nợ được phân bổ thành dư nợ ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Chỉ tiêu Năm 2017 % Năm 2016 % Cho vay KH cá nhân 60.106.848 32.63 45.053.274 29.89 Cho vay KH Doanh nghiệp 117.200.517 63.63 99.979.943 66.33 Cho vay khác 520.900 028 605.215 020
( Nguồn: Báo cáo thường niên 2017 ) Cơ cấu dư nợ tín dụng theo kỳ hạn của Ngân hàng TMCP Quân đội năm 2017 có sự biến động đáng kể so với năm 2016, tăng tỷ trọng cho vay ngắn hạn từ
25
48.35% lên 67.26%; giảm tỷ trọng cho vay trung hạn từ 19.65% xuống 11.26% và giảm tỷ trọng cho vay dài hạn từ 32% xuống 21.49%. Điều này cho thấy các chi nhánh tích cực hơn trong việc cho vay ngắn hạn, tang hiệu quả sử dụng vốn.