2.1 Tổng quan về ngân hàng Quân đội
2.1.2 Tình hình kinh doanh hoạt động tín dụng tại MB
Trong những năm qua, Ngân hàng Quân độ luôn đạt được những thành tựu đáng khích lệ trong hoạt động kinh doanh, tiếp tục khẳng định vị trí là một trong
23
những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.Với việc chủ động về nguồn vốn huy động, Ngân hàng TMCP Quân đội sẵn sang đáp ứng các nhu cầu về vốn đa dạng của khách hàng, góp phần tăng trưởng và phát triển nền kinh tế.
Đối với tổ chức kinh tế, Ngân hàng TMCP Quân đội cung cấp các sản phẩm tín dụng gồm: Cho vay xuất nhập khẩu; cho vay sản xuất; cho vay thương mại; cho
vay xây dựng; cho vay dựa trên khoản phải thu và hàng tồn kho...
Đối với khách hàng cá nhân, Ngân hàng TMCP Quân đội cung cấp các sản phẩm tín dụng gồm: Cho vay tiêu dung; cho vay sản xuất kinh doanh; cho vay mua,
sửa chữa và xây dựng mới nhà cửa; cho vay mua ơ tơ trả góp; cho vay du học và cho vay cầm cố giấy tờ có giá.
> Phân tích chất lượng dư nợ cho vay khách hàng như sau:
Nhóm 3 - Nợ dưới tiêu chuẩn 735.553 896.027 Nhóm 4 - Nợ nghi ngờ 668.431 476.547 Nhóm 5 - Nợ có khả năng mất vốn 813.673 614.623 Tổng dư nợ 281.571.884 148.447.878 Tổng dư nợ quá hạn 5.392.750 3.891.958 % nợ quá hạn 1.92% 2.62%
Năm 2017 % Năm 2016 % Ngắn hạn 189.375.349 67.26 71.772.504 48.35 Trung hạn 31.695.588 11.26 29.174.292 19.65 Dài hạn 60.500.947 21.49 47.501.082 32
Tổng 281.571.884 ĩõõ 148.447.878 100
( Nguồn: Báo cáo thường niên 2017 ) Qua bảng số liệu có thể nhận thấy, tỷ lệ nợ quá hạn của Ngân hàng TMCP Quân đội năm 2017 đã giảm đáng kể so với năm 2016; tỷ lệ nợ quá hạn từ 2.62% giảm xuống còn 1.92%. Tổng dư nợ quá hạn và nợ xấu trong năm 2017 đã tăng lên so với năm 2016, nhưng xét về tỷ trọng thì tỷ trọng dư nợ quá hạn năm 2017 đã giảm đáng kể.
24
Một số những nguyên nhân có thể dẫn đến dư nợ quá hạn, nợ xấu của khách hàng như:
+ Do tình trạng gặp khó khăn về tình hình tài chính, thua lỗ trong kinh doanh, doanh thu khơng bù đắp được chi phí kinh doanh dẫn đến khơng trả được nợ.
+ Do khách hàng chậm tiến độ thanh tốn, nguồn tiền chưa về nên chưa có tiền trả nợ cho ngân hàng.
+ Do từ phía khách hàng khơng thực hiện đúng theo như cam kết trong hợp đồng tín dụng kiêm cam kết trả nợ...
Từ những nguyên nhân trên có thể nhận thấy có những nguyên nhân do khách quan ; cũng có những ngun nhân chủ quan từ phía ngân hàng chưa theo dõi sát sao hoạt động kinh doanh của khách hàng để có hướng xử lý kịp thời trước khi khách hàng gặp khó khăn dẫn đến khơng trả được nợ, chính vì vậy đội ngũ cán bộ ngân hàng phải nâng cao ý thức trách nhiệm hơn nữa trong việc quản lý khách hàng, hạn chế những rủi ro, thất thốt cho ngân hàng.
> Phân tích chất lượng dư nợ cho vay theo thời gian như sau:
Theo thời hạn thì cơ cấu dư nợ được phân bổ thành dư nợ ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Chỉ tiêu Năm 2017 % Năm 2016 % Cho vay KH cá nhân 60.106.848 32.63 45.053.274 29.89 Cho vay KH Doanh nghiệp 117.200.517 63.63 99.979.943 66.33 Cho vay khác 520.900 028 605.215 020
( Nguồn: Báo cáo thường niên 2017 ) Cơ cấu dư nợ tín dụng theo kỳ hạn của Ngân hàng TMCP Quân đội năm 2017 có sự biến động đáng kể so với năm 2016, tăng tỷ trọng cho vay ngắn hạn từ
25
48.35% lên 67.26%; giảm tỷ trọng cho vay trung hạn từ 19.65% xuống 11.26% và giảm tỷ trọng cho vay dài hạn từ 32% xuống 21.49%. Điều này cho thấy các chi nhánh tích cực hơn trong việc cho vay ngắn hạn, tang hiệu quả sử dụng vốn.
Hoạt động cho vay trong năm 2017 của Ngân hàng TMCP Quân đội tang mạnh dưới cả ba hình thức cho vay ngắn hạn, cho vay trung hạn và cho vay dài hạn. Đặc biệt tỷ trọng dư nợ ngắn hạn thực tế cao hơn kế hoạch, đi đúng hướng chính sách tín dụng của ngân hàng là tập trung tang trưởng tín dụng; hạn chế cho vay trung, dài hạn; ưu tiên cho vay ngắn hạn; tăng thời gian quay vòng vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn; giảm thiểu rủi ro lãi suất.
> Phân tích dư nợ cho vay theo đối tượng khách hàng:
( Nguồn: Báo cáo thường niên 2017 ) Cơ cấu dư nợ tín dụng theo loại khách hàng của Ngân hàng TMCP Quân đội không biến động nhiều về tỷ trọng dư nợ giữa 2 loại khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp so với năm 2016. Tốc độ tăng trưởng dư nợ của 2 loại khách hàng cũng tương đương nhau.
Thực tế, dư nợ vẫn tập trung nhiều vào khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng dư nợ, chưa sát với định hướng tín dụng của ngân hàng: Tỷ trọng dư nợ khách hàng doanh nghiệp/ khách hàng cá nhân:82%/18%.
Đối với khối khách hàng doanh nghiệp, dư nợ tập trung vào một số ngành nghề như: Thương mại công nghiệp nhẹ, hàng tiêu dùng; sản xuất và kinh doanh sản phẩm dầu khí, hóa dầu; xây dựng; thương mại cơng nghiệp nặng...
26
Đối với khối khách hàng cá nhân, dư nợ vẫn tập trung vào một số sản phẩm cho vay chính: cho vay mua nhà đất, nhà đất dự án; cho vay mua ơ tơ; cho vau thế chấp/ tín chấp; cho vay du học...
Các ngành nghề và sản phẩm cho vay phụ thuộc nhiều vào địa điểm kinh doanh của từng chi nhánh và đặc thù kinh tế tại mỗi khu vực. Tuy nhiên cơ cấu ngành nghề và sản phẩm cho vay tại MB chưa thực sự cân đối; ngân hàng nên cố gắng không nên jtaapj trung vốn vào một số khách hàng, một ngành nghề kinh tế nào nhằm giảm rủi ro trong kinh doanh tín dụng.
2.2Kiểm sốt nội bộ hoạt động tín dụng tại Ngân hàng TMCP Quân đội
2.2.1 Mơi trường kiểm sốt
Mơi trường kiểm sốt là nền tảng của cách thức hoạt động và quản lý của KSNB. Mơi trường kiểm sốt đối với hoạt động tín dụng được thể hiện qua các nội dung sau:
✓ về Ban lãnh đạo Khối Kiểm tra -KSNB
BÀ VŨ THỊ HÀI PHƯỢNG
Trưởng Ban Kiêm soát
BÀ LÊ MINH HỔNG
Thành viẽn Ban Kiếm soát
Bâ Vũ Thị Hải Phượng tót nghiệp Thạc sỹ Kinh tế tại Học viộn Ngân hâng. Bà được báu vằo vị trí Trưởng Ban Kiểm soát Ngân hâng TMCP Quân đôi tháng 4/2014 (nhiệm kỳ 2014 - 2019). Bâ công tác tại Ngàn hàng TMCP Quân đôi từ những ngày đâu thành lập (năm 1994) và đâ từng đảm nhiêm nhiéu vị trí quản lý trước khi là Trưởng Ban Kiểm soát như: Giâm đốc Phòng giao dịch, Giám dốc Chi nhành Lý Nam Đế, Trưởng phơng Tín dụng Hơi sở, Phó Giâm đốc/Giám đõc Chi nhánh Điện Biên Phủ, Phó Tổng giám đốc phụ trách Khói Doanh nghiệp lớn và các Định chế tài chính, Phó Tổng giám dóc phụ trách kinh doanh khu vực Phía Nam, Phơ Tổng giám đốc phụ trốch Khối Mạng lưới và Phân phối.
Bà Lê Minh Hông tốt nghiệp Tiến sỹ Tài chính Ngân hàng tại Đại học Kinh tế Quốc dân. Bâ được báu vâo Ban Kiểm soát Ngân hàng TMCP Quân đôi thâng 4/2014 (nhiệm kỳ 2014 - 2019). Bà Lê Minh Hóng tham gia quản trị ngân hàng MB từ tháng 4/2013 với vai trô thành viên
HDQT độc lập (nhiệm kỳ 2009-2014). Bà đóng thời lầ Trưởng Ban Kiểm sốt Cơng ty quản lý quỹ đáu tư MB từ tháng 10/2014 đến 04/2017. Trước khi gia nháp MB, Bâ đâ đảm nhiệm nhiêu vị trí quản lý tại cắc tổ chức tín dụng và CO quan nhà nước: Phó Tổng giám dóc Quỹ tín dụng nhân dân Trung ưong, Vụ Phó/Hàm Vụ trưởng Vụ Đổi mới doanh nghiệp - Vân phồng
27
ỔNG ĐẶNG OC TIÊN
Thành vlẽn Ban Kiểm sốt
BÃ NGUYỄN THANH BlNH
Thành vlẽn Ban Kiêm Soat
Ông Đắng Quốc Tién tốt nghiệp cử nhăn Kinh tế tại Đại học Ngoại ThUong và Thạc sỹ Quàn trị Kinh doanh tại Đại học Pacific Western, ông đuọc báu vào Ban Kiểm soát Ngân hang TMCP Quân đội tháng 4/2014 (nhiệm kỳ 2014 - 2019). ông công tác tại Ngân hàng TMCP Quăn đối từ năm 1996 vă từng đảm nhiệm căc vị tri quản lý trước khi lằ thanh viên Ban Kiểm soât như: Giám đốc Chi nhanh TP. Hơ Chí Minh, Phó Tổng giâm đốc phụ trách kinh doanh khu vực Phia Nam.
Ba Nguyên Thanh Blnh tót nghiệp cử nhân Tai chính doanh nghiệp tại Đại học Kinh té Praha. Bă đưọc bâu vào Ban Kiổm soat Ngăn hang TMCP Quăn đôi từ tháng 6/2009 (nhiệm kỳ 2009 - 2014) va báu lại vào thang 4/2014 (nhiệm kỳ 2014 - 2019). Trước khi tham gia Ban Kiểm sốt, Bâ đa có 30 năm kinh nghiệm quản lý tài chính doanh nghiệp tại Tổng cục Công nghiệp Quốc phông - Bô Quốc Phòng. Bà COng đàm nhiêm vị trí Trường Ban Kiểm soat Công ty Chứng khoăn MB từ tháng 12/2011 đén 4/2016 (nhiệm kỳ 2008-2013 va 2013-2018).
Ban lãnh đạo của Khối Kiểm tra - KSNB của MB đều là những nhân sự có kinh nghiệm và trình độ cao trong lĩnh vực kiểm tra - kiểm sốt nội bộ. Chính nhờ sự dày dặn trong kinh nghiệm cơng tác, Khối Kiểm tra - KSNB đã đưa ra những chính sách, tư vấn cho Ban lãnh đạo ngân hàng về các thủ tục kiểm tốn, kiểm sốt hoạt động của tồn hệ thống ngân hàng nói chung và hoạt động kiểm sốt rủi ro tín dụng nói riêng một cách tốt nhất để có thể hạn chế được những rui ro cho MB
✓ Quan điểm về rủi ro tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng của ban lãnh đạo
MB:
Năm 2017 là năm đầu tiên MB chính thức triển khai Chiến lược giai đoạn 2017 - 2021 với phương châm “Tăng trưởng đột phá, Hiệu quả- An toàn”, dựa trên 3 trụ cột: ngân hàng cộng đồng, ngân hàng chuyên nghiệp theo ngành, ngân hàng số; và 2 nền tảng: quản trị rủi ro vượt trội và năng lực thực thi nhanh. Với định
28
hướng chiến lược mới, MB đã thực thi nhiều giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro với mục tiêu đồng hành cùng kinh doanh, đáp ứng xu hướng của thị trường tài chính cũng như yêu cầu tuân thủ Basel II của NHNN. Quản trị rủi ro quản lý, kiểm sốt tồn diện và hiệu quả cácloại rủi ro trên tồn tập đồn, đóng góp tích cực vào kết quả chung của tồn ngân hàng, hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh, quản trị tốt chất lượng danh mục, kiểm sốt các giới hạn an tồn tn thủ quy định.
✓ về mơ hình tổ chức:
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân đội - Bộ máy tổ chức của Ngân hàng TMCP Qn đội được tổ chức theo mơ hình quản lý tập trung và được quản lý thống nhất tại Hội sở chính.
29
- Đại hội đồng cổ đơng là cơ quan quyền lực cao nhất của Ngân hàng, chịu trách nhiệm quản trị Ngân hàng TMCP Quân đội theo qui định của luật các TCTD, Nghị định của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của ngân hàng, điều lệ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân đội và các quy định khác có liên quan của pháp luật nhằm quản lý , sử dụng có hiệu quả, bảo tồn và phát triển vốn.. Hội đồng quản trị cũng chịu trách nhiệm hoạch định chính sách kinh doanh, quản lý chiến lược, quy hoạch phát triển chung và kiểm tra giám sát các lĩnh vực quan trọng của Ngân hàng TMCP Quân đội.
- Ban Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị, trước pháp luật về việc điều hành hoạt động hàng ngày theo nhiệm vụ, quyền hạn được qui định trong điều lệ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân đội.
- Các khối phịng ban tại Hội sở chính có chức năng tham mưu, giúp việc cho
Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc trong quản trị, điều hành hệ thống theo từng lĩnh vực nghiệp vụ được phân công.
- Khối kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội được chia thành các khối tổ chức theo hệ thống dọc, đứng đầu là Giám đốc khối ( thường do một Phó Tổng Giám đốc phụ trách) chịu trách nhiệm điều hành, chỉ đạo hoạt động của Khối. Điều này tạo ra sự chuyên mơn hóa và thống nhất cao trong việc tổ chức hoạt động kinh doanh ngân hàng từ Hội sở chính đến từng chi nhánh, từng cán bộ nhân viên
=> MB đã tổ chức ứng dụng mơ hinh 3 vịng bảo vệ vào hoạt động quản trị
của ngân hàng đảm bảo phân tách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị, tránh chồng chéo, tăng thức trách nhiệm của toàn ngân hàng trong việc nhận diện, đánh giá, theo dõi và kiếm sốt rủi ro. Trong đó, các khâu tiềm ẩn rủi ro xung đột lợi ích như bán hàng, thẩm định, phê duyệt và hỗ trợ tín dụng được thực hiện bởi các đơn vị độc lập nhau, đảm bảo khách quan, minh bạch. Đồng thời, để kiểm soát tốt rủi ro, hạn chế phát sinh lỗi do sai sót/cố ý vi phạm, MB đã tổ chức tập trung tại Hội sở các chức năng: thẩm định,phê duyệt, hỗ trợ tín dụng; kế tốn - tài chính, nhân sự, cơng nghệ thơng tin. Theo đó, các chi nhánh của MB được giải phóng
30
nguồn lực tối đa để phát triển kinh doanh, nhưng vẫn đảm bảo rủi ro được kiểm sốt khi quy mơ kinh doanh và khối lượng khách hàng ngày càng lớn.
✓ về khung chính sách:
Khung quản trị rủi ro toàn ngân hàng tiếp tục được kiện toàn đảm bảo quản lý toàn diện các loại rủi ro trọng yếu trong hoạt động của ngân hàng (rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất trên sổ ngân hàng, rủi ro công nghệ, rủi ro pháp lý, ...) theo các thông lệ tốt, thông lệ quốc tế của Ủy ban Basel, COSO; ISO. Ngoài ra, năm 2017 MB cũng tập trung quản trị đối với rủi ro công nghệ - rủi ro đặc trưng của kỷ ngun cơng nghệ 4.0. Theo đó, MB đã và đang áp dụng các chuẩn mực quốc tế tốt nhất để quản trị loại rủi ro này như tiêu chuẩn COBIT, ITIL, tiêu chuẩn ISO 27001. Đặc biệt trong bối cảnh rủi ro đạo đức phát sinh ngày càng nhiều trên thị trường quốc tế và Việt Nam, MB đã từng bước xây dựng khung quản trị rủi ro gian lận nhằm chủ động phòng ngừa, giảm thiểu những tổn thất tài chính cũng như những tác động tiêu cực đến uy tín, hình ảnh của ngân hàng và bảo vệ quyền lợi của khách hàng.
Song song với việc kiện toàn khung quản trị rủi ro tín dụng tại ngân hàng, MB cũng đã cơ bản hoàn tất việc thiết lập nền tảng quản trị rủi ro tín dụng tại các cơng ty con. Sự kết nối chặt chẽ giữa quản trị rủi ro của ngân hàng với quản trị rủi ro tín dụng tại các cơng ty con đảm bảo chiến lược, chính sách về rủi ro tín dụng được triển khai xuyên suốt và thống nhất trong toàn ngân hàng.
✓ về các mơ hình cơng cụ đo lường rủi ro tín dụng
MB đang tập trung triển khai xây dựng các mơ hình đo lường rủi ro tín dụng PD (xác suất vỡ nợ), LGD (tỷ lệ tổn thất khi khách hàng vỡ nợ), EAD (giá trị chịu rủi ro khi khách hàng vỡ nợ) theo tiêu chuẩn nâng cao của Basel 2. Mục tiêu là ứng dụng các mơ hình này vào cơng tác thẩm định, phê duyệt tín dụng, nâng cao hiệu quả và an tồn trong hoạt động cấp tín dụng của ngân hàng. Ngồi ra các mơ hình/ cơng cụ đo lường cho các loại rủi ro khác nhau đã được MB xây dựng trong giai đoạn trước (như VaR - Giá trị chịu rủi ro, khe hở thanh khoản, khe hở tái định giá,
31
công cụ Thu thập dữ liệu tổn thất LDC; Tự đánh giá rủi ro và các biện pháp kiểm sốt RCSA; Chỉ số rủi ro chính KRI...) tiếp tục được MB ứng dụng mạnh mẽ trong việc đưa ra các quyết định kinh doanh và quản trị, điều hành tín dụng ; đảm bảo các quyết định đều được cân nhắc kỹ lưỡng trên cơ sở cân bằng thu nhập - rủi ro.