Từ những kết quả phân tích được, tác giả sẽ chỉ ra những kế quả đạt được cùng với những hạn chế tại VPBank.
2.3.1 Ket quả đạt được
Mục tiêu hướng tới của VPBank trong giai đoạn tới là trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam sau khi đã toàn thành xuất sắc mục tiêu đặt ra giai đoạn 2012 - 2017. Như đã chỉ ra tại phần đầu của mục 2.2, nhóm đối tượng
mà VPBank hướng tới có độ rủi ro cao. Ban quản trị và ban điều hành của VPBank đều ý thức được về việc đánh đổi giữa lợi nhuận cao và rủi ro cao, chính vì vậy họ đã
đưa ra những biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro xuống mức chấp nhận được, thông qua các cố gắng sau:
Thứ nhất, VPBank hiểu được tầm quan trọng của giá trị đạo đức nghề
nghiệp
và tính trung thực trong cơng việc đối với bản thân ngân hàng và với khách hàng. Giá
trị đạo đức trở thành một trong sáu giá trị cốt lõi của VPBank. Ngân hàng cũng cụ thể hoá giá trị này thành bộ quy tắc đạo đức, đồng thời tổ chức các lớp đào tạo nhằm đảm bảo toàn bộ nhân viên đều hiểu rõ ý nghĩa của giá trị đạo đức trong công việc của họ.
Thứ hai, VPBank đã và đang tiếp tục phối hợp với các chuyên gia nước
ngồi
(cơng ty tư vấn McKensey) trong việc hồn thiện, phát triển cơng tác quản trị rủi ro và các sản phẩm của mình. Trong Báo cáo thường niên năm 2017 của VPBank, nhìn vào danh sách các thành viên ban điều hành, có thể nhận thấy rằng 8 trên 21 thành viên là người nước ngồi, với chun mơn sâu và kinh nghiệm nhiều năm trong các lĩnh vực về tài chính - ngân hàng. Đồng thời tác giả cũng nhận thấy rằng, các vị trí ban điều hành do người nước ngồi nắm giữ đều là những vị trí liên quan đến những mục tiêu mà VPBank hướng đến trong thời gian tới, bao gồm các chức vụ về các nhóm khách hàng mục tiêu như Giám đốc khối khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ,
Giám đốc khối khách hàng cá nhân, Giám đốc khối tín dụng tiểu thương, Giám đốc khối VPDirect; các vị trí liên quan đến quản trị như Giám đốc khối quản trị rủi ro, Giám đốc khối vận hành. Việc sử dụng các chuyên gia nước ngồi nắm giữ các vị trí điều hành then chốt cho thấy VPBank đang muốn học hỏi kinh nghiệm của các nước khác trong việc phát triển cũng như quản trị rủi ro các sản phẩm chủ chốt của ngân hàng để hướng tới nhóm khách hàng có rủi ro cao.
Thứ ba, ngân hàng đã xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý, phù hợp với
mục tiêu chiến lược mà ngân hàng đề ra trong giai đoạn sắp tới của mình. Đồng thời, ngân hàng đã áp dụng được những chuẩn mực của quốc tế trong việc tổ chức các phịng ban, bao gồm cả mơ hình “Three lines of defense”. Việc sử dụng mơ hình ba
tuyến phịng thủ giúp ngân hàng ngăn chặn tốt hơn đối với những rủi ro tiềm ẩn, cả bên trong và bên ngồi, có thể xảy đến đối với mình.
Thứ tư, mỗi nhân viên tại VPBank đều hiểu rõ quyền hạn và trách nhiệm của
vị trí mà họ đang đảm nhận, đảm bảo quyền và lợi ích của khách hàng và ngân hàng. Không chỉ vậy, tất cả nhân viên cịn có quyền và nghĩa vụ báo cáo các vụ gian lận xảy ra, từ đó ngân hàng có thể thường xuyên đánh giá tình hình quản trị rủi ro, kịp thời giải quyết những lỗ hổng trong chính sách, hạn chế tối đa thiệt hại cho khách hàng và chính ngân hàng. Điều này đã được thể hiện rất rõ qua phân tích về quy định
báo cáo nội bộ và ví dụ về sửa đổi quy trình thẩm định cấp tín dụng.
Cuối cùng, ngân hàng đã xây dựng được các chính sách tuyển dụng minh
bạch, cơng bằng, đảm bảo tuyển đúng người, đúng việc, đúng khả năng chuyên môn. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng xây dựng được các lớp đào tạo, giúp nâng cao năng lực
cho cán bộ nhân viên.
2.3.2 Hạn chế
Thơng qua q trình phân tích các yếu tố tạo thành mơi trường kiểm sốt nội bộ, VPBank vẫn cịn xuất hiện một vài điểm hạn chế như sau:
• Thứ nhất, ông Nguyễn Đức Vinh hiện nay vừa giữ chức Tổng giám đốc, vừa
là thành viên hội đồng quản trị của VPBank.
• Thứ hai, trong cơ cấu tổ chức của VPBank hiện nay đang thiếu Uỷ ban lương
thưởng, nhằm đưa ra các chính sách về lương minh bạch, hỗ trợ thu hút, giữ chân và động viên ban lãnh đạo của doanh nghiệp.
• Thứ ba, có hai ngun nhân dẫn đến việc thực hiện gian lận của các cán bộ
bán hàng hiện nay, bao gồm: áp lực về chỉ tiêu và động lực về lương thưởng.
• Cuối cùng, quy trình một số sản phẩm cấp tín dụng hiện nay tại VPBank,
điển
hình là sản phẩm cho vay mua oto có TSĐB đối với khách hàng cá nhân, còn đơn giản, dễ xảy ra gian lận.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương II, thông qua việc sử dụng bảng hỏi kết hợp phỏng vấn sâu đối với nhân viên tại Hội sở và một vài chi nhánh, phòng giao dịch, đồng thời sử dụng các báo cáo, văn bản quy định do VPBank ban hành, tác giả đã phân tích, đánh giá mơi trường kiểm sốt nội bộ tại VPBank bằng các phương pháp như thống kế, so sánh, từ đó đưa ra những mặt tích cực và cả những hạn chế về mơi trường kiểm sốt nội bộ tại VPBank.
Chương tiếp theo, tác giả xin phép được đưa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm khắc phục các hạn chế đã chỉ ra ở chương II, hồn thiện mơi trường kiểm sốt nội bộ tại VPBank.
CHƯƠNG 3
KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN MƠI TRƯỜNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG