3.1 ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NHNo&PTNT CHI NHÁNHĐỐNG ĐA. ĐỐNG ĐA.
3.1.1 Những định hướng hoạt động kinh doanh.
Năm 2014 tiếp tục là một năm thách thức và cơ hội của ngành ngân hàng. Mục tiêu của Chi nhánh NHNo&PTNT Đống Đa là tiếp tục đẩy mạnh công tác huy động vốn và thu, địi nợ xấu. Nâng cao năng lực tài chính, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng đáp ứng được yêu cầu năng lực cạnh tranh, tập trung đầu tư đào tạo nguồn nhân lực.
Trong năm 2014 Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thông chi nhánh Đống Đa đã đề ra các chỉ tiêu chủ yếu cho năm 2014 như sau:
• Vốn huy động: Tăng 10% - 15%so với năm 2013
• Tăng trưởng tín dụng: Tăng 15% - 20% so với năm 2013 • Trích lập dự phịng rủi ro: 50 tỷ
• Xử lý, thu hồi nợ xấu: 100 tỷ • Thu hồi nợ đã xử lý rủi ro: 5 tỷ • Tài chính: -92 tỷ
• Phát triển sản phẩm dịch vụ: tăng 5-10% so với năm 2013 Và các chỉ tiêu này được thực hiện qua các biện pháp như.
Thực hiện nghiêm túc chủ trương đường lối của Chính phủ, chỉ đạo điều hành của Ngành và NHNo&PTNT Việt Nam, áp dụng đúng nguyên tắc quy định theo văn bản chỉ đạo của Ngân hàng nhà nước, Trụ sở chính..
Tiếp tục đẩy mạnh công tác huy động vốn, mở rộng huy động vốn tới nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt là những nguồn vốn rẻ có lợi cho kinh doanh, có tính đến tỷ trọng nguồn vốn trung dài hạn trong tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh nhằm đảm bảo nhu cầu thanh khoản và phát triển các hoạt động tín dụng. Đa dạng các sản phẩm tiền gửi, tập trung huy động nguồn tiền gửi thanh tốn, tích cực thu hút nguồn tiền gửi dân cư.
Đẩy mạnh công tác thu hồi nợ xấu bằng cách tập trung cán bộ vào vấn đề thu hồi xử lý nợ xấu qua các biện pháp thích hợp nhất cho ngân hàng, giảm tỷ lệ nợ xấu đến mức tối đa.
Tăng cường mở rộng cho vay, tập trung các đối tượng ưu tiên, kinh doanh hiệu quả. Chú trọng các biện pháp nâng cao chất lượng tín dụng.
Phát triển tốt các hoạt động dịch vụ, đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng cáo, marketing sản phẩm. Phát triển hệ thống sản phẩm, dịch vụ đa dạng chất lượng, phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, cung cấp tối đa tiện ích cho khách hàng, giữ gìn và tọa hình ảnh đẹp cho chi nhánh, tạo ưu thế cho cạnh tranh trong môi trường ngân hàng hiện nay.
Thực hiện điều hành linh hoạt lãi suất, bám sát thị trường để có lợi thế cạnh tranh. Thực hiện triệt để việc giao khoán đến các phòng ban, cá nhân tạo động lực phát triển kinh doanh đến từng cá nhân trong ngân hàng. Việc thực hiện giao khoán giúp thúc đẩy từng cá nhân phát huy tiềm năng của mình hơn nữa trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ để tạo ra một đội ngữ cán bộ có chun mơn về nghiệp vụ cao, có tinh thần trách nhiệm, tận tâm vì sự nghiệp kinh doanh trong ngân hàng.
Tăng cường nâng cao hiệu quả kiểm tra, kiểm soát nội bộ nhằm phát hiện và khắc phục kịp thời những tồn tại và thiếu sót trong các nghiệp vụ kế tốn phát sinh.
Tiêu chí Tần suất xuất hiện Trình độ chun mơn, nghiệp vụ
Khả năng tạo dựng lòng tin và sự an tâm Nhanh nhẹn, năng động
Quan tâm đến các nhu cầu cá biệt của khách hàng
Phát động các phong trào thi đua hồn thành kế hoạch, tạo khơng khí làm việc khơng q áp lực trong ngân hàng. Việc thi đua giữa các phòng ban là một trong số các động lực thúc đẩy việc phát triển giữa các nhân viên trong ngân hàng.
Thông qua những biện pháp trên, ngân hàng sẽ cố gắng xây dựng một tập thể ngân hàng đoàn kết vững mạnh.
3.1.2 Những định hướng cho hoạt động kế toán và giao dịch.
Bộ phận kế toán giao dịch là bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là bộ phận bộ mặt của ngân hàng, tạo ấn tượng cho khách hàng về ngân hàng. Vì vậy định hướng phát triển nghiệp vụ kế toán cũng liên quan và gắn liền với hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Tìm cách tiếp cận khoa học công nghệ mới vào hoạt động kế toán giao dịch cũng như tiếp thị khách hàng cá nhân mới để tăng nguồn tiền gửi.
Làm tốt chức năng huy động tiền gửi dân cư, thanh tốn khơng dùng tiền mặt, thực hiện đúng chế độ và an toàn tài sản, phấn đấu hoàn thành kế hoạch được giao.
Đặc biệt quan tâm tới tác phong và thái độ phục vụ khách hàng cũng như khả năng chun mơn của các GDV, khắc phục những mặt cịn hạn chế để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn.
Mở rộng và từng bước nâng cao hơn nữa dịch vụ thanh toán kế toán, ngân quỹ. Đồng thời, tích cực khuyến khích người dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại, như dịch vụ thanh tốn qua thẻ nhằm giảm chi phí lưu thơng tiền mặt đồng thời tăng thu nhập về phí dịch vụ cho chi nhánh.
Mở rộng thanh toán nối mạng với khách hàng lớn. Tiếp tục hồn thiện mơ hình kế tốn giao dịch một cửa.
Chấp hành tốt chế độ chỉ tiêu tài chính nội bộ và các chế độ chứng từ.
3.2 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN MƠ HÌNH KẾ TỐN GIAO DỊCH TẠI NHNo&PTNT CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA.
Ngân hàng cần có những biện pháp để hồn thiện mơ hình kế tốn giao dịch hiện tại của ngân hàng, tạo ra một môi trường giao dịch chuyên nghiệp, chất lượng, làm hài lịng khách hàng.
3.2.1 Tìm hiểu mong muốn của khách hàng để hồn thiện mơ hình kế tốn giaodịch của ngân hàng. dịch của ngân hàng.
Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, khách hàng là người tiếp xúc trực tiếp với đội ngũ giao dịch viên, mọi thái độ, phong cách làm việc của giao dịch viên đều quyết định đến uy tín, hình ảnh của ngân hàng. Cũng do sự tiếp xúc này mà khách hàng cũng là người có những đánh giá khách quan và chân thực nhất vê đội ngũ giao dịch viên. Và không chỉ với đội ngũ giao dịch viên, cơ cấu phòng giao dịch, cơ sở vật chất phòng giao dịch phục vụ khách hàng cũng là một yếu tố để lại ấn tượng cho khách hàng, là một trong những đánh giá của mỗi khách hàng khi đến giao dịch tại ngân hàng. Do đó ngân hàng cần có những biện pháp điều tra về mong muốn, đánh giá của khách hàng để có thể có biện pháp cải thiện hình ảnh của ngân hàng
Ta có thể phát những bảng hỏi, hoặc trực tiếp đi hỏi khách hàng đến giao dịch tại khách hàng về sự hài lịng của khách hàng để có những kết quả khả quan nhất.
Ta có thể sử dụng các bảng hỏi như.
Nhiệt tình, niềm nở, lịch thiệp trong giao tiếp
Tiêu chí Kém Bình thường Tốt Rất tốt Trình độ chun mơn, nghiệp vụ Khả năng tạo dựng lịng tin và sự an tâm Nhanh nhẹn, năng động Quan tâm đến các nhu cầu
cá biệt của khách hàng Nhiệt tình, niềm nở, lịch thiệp trong giao tiếp Ngoại hình, trang phục của nhân viên
Tiêu chí Tần suất xuất hiện
Rút tiền thuận lợi
Thời gian giao dịch nhanh
(Nguồn: Tham khảo từ Bảng khảo sát điều tra khách hàng của ngân hàng BIDV)
Qua bảng trên ta tìm hiểu xem khách hàng mong muốn có đội ngũ cán bộ, giao dịch viên với mình như thế nào. Qua đó thực hiện các biện pháp thay đổi nhằm có mơ hình kế tốn giao dịch tốt nhất.
Bảng 3.2: Đánh giá của khách hàng về đội ngũ nhân viên giao dịch.
(Nguồn: Tham khảo từ Bảng khảo sát điều tra khách hàng của ngân hàng BIDV)
Bảng này đánh giá chất lượng, sự hài lòng của khách hàng với mỗi nhân viên giao dịch, với đội ngũ giao dịch tại phòng giao dịch.
Bảng 3.3: Mong muốn của khách hàng với mơ hình kế tốn giao dịch của ngân hàng
Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại Thời gian làm việc thuận tiện
Công ty Sự ưu tiên hướng về khách
hàng
Tiêu chuẩn phục vụ hướng về khách hàng
(Nguồn: Tham khảo từ Bảng khảo sát điều tra khách hàng của ngân hàng BIDV)
Từ những bảng điều tra như trên ta có thể rút ra các biện pháp để hồn thiện mơ hình kế toán giao dịch phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
3.2.2 Chuẩn hóa đội ngũ giao dịch viên ngân hàng.
Nhằm nâng cao sức cạnh tranh, nhiều ngân hàng thương mại đã tiến hành đánh giá toàn diện thực trạng chất lượng dịch vụ trên toàn hệ thống. Các NHTM có thể tiến hành đánh giá thơng qua lăng kính “khách hàng bí ẩn”, hoặc tổ chức các cuộc kiểm tra định kỳ, không định kỳ để nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo tư duy mới cho cán bộ nhân viên cũng như xây dựng bản sắc văn hóa riêng của mình dành cho giao dịch viên và phịng giao dịch. Dưới đây là cách xây dựng bộ tiêu chuẩn dựa trên chuẩn giao dịch của các ngành sản xuất dịch vụ khác.
Bộ tiêu chuẩn thường có một số đề mục đánh giá chính được chuẩn hóa, mỗi đề mục đánh giá lại gồm một số tiêu chỉ nhỏ, chẳng hạn:
- Ngoại hình nhân viên: Khuôn mặt, trang phục, giày, biển tên....
- Cách chào hỏi: Sự chủ động trong việc chào hỏi, nụ cười và từ ngữ sử dụng.
- Cách đi, đứng, ngồi khi tiếp khách: Vị trí tay, tư thế chân, ánh mắt và các yếu tố
phi ngôn ngữ.
- Kỹ năng tiếp khách: thái độ, kiến thức chuyên môn, cách tư vấn về sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng, cách xử lý tình huống bất ngờ.
- Cách bài trí điểm/PGD/chi nhánh: bài trí khơng gian trong phịng, brochure và
các trang thiết bị bên trong, cũng như cách sắp xếp bàn làm việc và vệ sinh nơi giao dịch.
Những tiêu chí xác định tiêu chuẩn phục vụ khách hàng thường được xây dựng dưới hai góc độ “phần cứng” và “phần mềm”. Tiêu chuẩn dịch vụ “phần cứng” được định nghĩa dưới góc nhìn của khách hàng là các tiêu chuẩn “cân, đong, đo, đếm” được thơng qua quan sát và đánh giá. Cịn tiêu chuẩn dịch vụ “phần mềm” thường liên quan đến thái độ và hành vi của nhân viên cung ứng dịch vụ đối với khách hàng như thái độ, lời nói, nụ cười..
Canadian Imperial Bank of Commerce Khả năng tiếp cận dịch
vụ Sớm 7 phút trước giờ mở cửa và sau khiđóng quầy.
Delaware Credit Card Company
Tốc độ phục vụ đạt yêu
cầu Thời gian nhấc điện thoại nhanh trước 02hồi chuông chiếm 98,5% trong ngày làm việc.
Chuyển yêu cầu của khách hàng qua các nhân viên ở bộ phận thích hợp khơng q 21
giây.
Khách hàng có yêu cầu tăng hạn mức thẻ tín
dụng phải được trả lời trong vịng 30 phút qua điện thoại/email. Với khách hàng VIP là
15 phút. Công ty Sự ưu tiên hướng về
khách hàng
Tiêu chuẩn phục vụ hướng về khách hàng
American
Express Giải quyết vấn đề -Giải quyết vấn đề ngay lần đầu gặp đầutiên (không chuyển giao, không hẹn nhiều
lần), giao tiếp và hướng dẫn đầy đủ. -Lắng nghe, làm mọi việc có thể để trợ
Nguồn:https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/research/13/chuan-hoa-giao-dich-
ngan-hang.html
Xử lý
Sự hiện diện lịch lãm.
giúp khách hàng, tạo sự tin tưởng cho khách hàng (cởi mở và chân thành); -Kiên nhẫn giải thích q trình điền biểu mẫu, thể hiện sự quan tâm trong quá trình
hỗ trợ, gọi khách hàng bằng tên, cảm ơn khách hàng khi kết thúc cuộc gọi.
Rizt - Carton Hotel
Đối xử khách hàng bằng sự tôn trọng
-Đồng phục gọn gàng, sạch sẽ. -Mang biển tên.
-Thông báo ngay với nhân viên trực những vấn đề bất thường.
-Sử dụng điện thoại lịch lãm.
-Giảm thiểu việc chuyển điện thoại khi có
Nguồn:https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/research/13/chuan-hoa-giao-dich-
ngan-hang.html
Vấn đề đặt ra là các NHTM phải lượng hóa được những tiêu chuẩn này như thế nào, mục đích nhằm giúp các đánh giá viên được thuận tiện trong quá trình tác nghiệp, và tiêu chuẩn đó cũng phù hợp với quy mơ hoạt động của NHTM đó. Để giải quyết vấn đề đó, các NHTM đã trải qua một quá trình quan sát và học hỏi từ nhiều ngành dịch vụ khác có liên quan ít nhiều tới dịch vụ ngân hàng, để thiết lập ra những tiêu chí thích hợp với đặc thù của dịch vụ ngân hàng.
Chuẩn mực của các ngành sản xuất dịch vụ
Một trong những ứng dụng đầu tiên của việc chuẩn hóa các tiêu chí đã được Jonh Reed, Quản lý cấp cao của Citibank ứng dụng. Ban đầu, ơng có định hướng táo bạo: xem ngân hàng giống như một nhà máy thực hiện công việc chuyển đổi, mà đầu vào là các nguyên liệu thô để cho ra các thành phẩm tới người tiêu dùng thơng qua một loạt các quy trình với rất nhiều giá trị gia tăng tại từng công đoạn. Qua đánh giá của ông, ngân hàng giống một nhà máy sản xuất, hoặc nơi cung cấp các thơng tin có thể chuyển đổi các dữ liệu thành thơng tin dịch vụ như hóa đơn, chứng từ, giấy chứng nhận, sổ chi
thu, séc... Với cách nhìn nhận này, Citibank cho rằng họ có thể hưởng lợi từ việc áp dụng quản lý sản xuất kỹ thuật để cải thiện và tối ưu hóa năng lực lập kế hoạch, cân bằng dịng thơng tin/kế hoạch đầu vào, kiểm sốt chất lượng và trình tự các quy trình kết nối với nhau
Chứng chỉ ISO 9000 bắt nguồn từ ngành công nghiệp sản xuất và hệ thống cải tiến chất lượng đã được dần ứng dụng trong nhiều ngân hàng trên thế giới tới nay. Những ngân hàng đi tiên phong xem hoạt động của họ cũng tương tự như quy trình trong một nhà máy và cần phải được quản lý theo các đầu mục về chất lượng, về chi phí và hiệu suất làm việc.
Một điển hình khác là hệ thống JIT (Just - In - Time ) của hãng Toyota cũng được rất nhiều ngân hàng áp dụng. Nguyên tắc của JIT là để giảm thiểu chất thải và hàng tồn kho bằng cách sản xuất, chế biến hàng hóa được tiêu thụ và sử dụng ở giai đoạn tiếp theo từ khách hàng ở bên trong, hoặc ngoài. Từ nguyên tắc này mà nhiều ngân hàng trên thế giới đã áp dụng JIT nhằm loại bỏ nhiều đống hồ sơ giấy, biểu mẫu khơng cần thiết.
Ngồi ra, có thể thấy rất nhiều cơng ty phi sản xuất hoặc dịch vụ như các khách sạn, các hãng thẻ tín dụng, nhà hàng thức ăn nhanh, hãng hàng khơng, siêu thị,... có những chuẩn mực giao dịch mà ngân hàng có thể áp dụng cho các bộ phận và nhân viên thường xuyên giao dịch trực tiếp với khách hàng, để từng bước ứng dụng sao cho thích hợp với mơ hình của ngân hàng mình.
Ứng dụng vào việc chuẩn hóa đội ngũ GDV
Một đặc tính của dịch vụ ngân hàng là tính khơng thể lưu trữ được. Mặc dù những thiết bị máy móc, sản phẩm dịch vụ, nhân viên ngân hàng tại chi nhánh/PGD có mặt sẵn sàng để phục vụ, nhưng tất cả chỉ là đại diện cho năng lực sản xuất. Bởi nếu khách hàng khơng xuất hiện thì ngân hàng coi như đã “mất” đi cơ hội thực hiện hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, nếu khách hàng xuất hiện quá nhiều và vượt quá năng lực của tổ chức cung cấp dịch vụ (cụ thể là chi nhánh/PGD) thì thường khách hàng phải đợi. Đây là một thách thức đối với nhà quản lý trong lĩnh vực dịch vụ là tìm ra cách thức để ổn định hóa mức cầu, sao cho phù hợp với năng lực phục vụ của tổ chức cung
ứng dịch vụ. Để đẩy nhanh tốc độ phục vụ của các GDV đối với khách hàng, nhiều NHTM đã thiết lập các tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhằm tăng cường tốc độ phục vụ
The Bank of China đã thiết lập một giới hạn thời gian trong 2 phút cho giao dịch liên quan tới tài khoản thanh toán, 6 phút cho giao dịch ngoại tệ và 3 phút cho giao dịch trái phiếu kho bạc. Nếu có khách hàng nào bị chậm trễ, thì mỗi phút chậm trễ được bồi