3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MƠ HÌNH KẾ TỐN GIAO DỊCH TẠ
3.2.1 Tìm hiểu mong muốn của khách hàng để hồn thiện mơ hình kế tốn giao dịch
dịch của ngân hàng.
Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, khách hàng là người tiếp xúc trực tiếp với đội ngũ giao dịch viên, mọi thái độ, phong cách làm việc của giao dịch viên đều quyết định đến uy tín, hình ảnh của ngân hàng. Cũng do sự tiếp xúc này mà khách hàng cũng là người có những đánh giá khách quan và chân thực nhất vê đội ngũ giao dịch viên. Và không chỉ với đội ngũ giao dịch viên, cơ cấu phòng giao dịch, cơ sở vật chất phòng giao dịch phục vụ khách hàng cũng là một yếu tố để lại ấn tượng cho khách hàng, là một trong những đánh giá của mỗi khách hàng khi đến giao dịch tại ngân hàng. Do đó ngân hàng cần có những biện pháp điều tra về mong muốn, đánh giá của khách hàng để có thể có biện pháp cải thiện hình ảnh của ngân hàng
Ta có thể phát những bảng hỏi, hoặc trực tiếp đi hỏi khách hàng đến giao dịch tại khách hàng về sự hài lịng của khách hàng để có những kết quả khả quan nhất.
Ta có thể sử dụng các bảng hỏi như.
Nhiệt tình, niềm nở, lịch thiệp trong giao tiếp
Tiêu chí Kém Bình thường Tốt Rất tốt Trình độ chun mơn, nghiệp vụ Khả năng tạo dựng lịng tin và sự an tâm Nhanh nhẹn, năng động Quan tâm đến các nhu cầu
cá biệt của khách hàng Nhiệt tình, niềm nở, lịch thiệp trong giao tiếp Ngoại hình, trang phục của nhân viên
Tiêu chí Tần suất xuất hiện
Rút tiền thuận lợi
Thời gian giao dịch nhanh
(Nguồn: Tham khảo từ Bảng khảo sát điều tra khách hàng của ngân hàng BIDV)
Qua bảng trên ta tìm hiểu xem khách hàng mong muốn có đội ngũ cán bộ, giao dịch viên với mình như thế nào. Qua đó thực hiện các biện pháp thay đổi nhằm có mơ hình kế tốn giao dịch tốt nhất.
Bảng 3.2: Đánh giá của khách hàng về đội ngũ nhân viên giao dịch.
(Nguồn: Tham khảo từ Bảng khảo sát điều tra khách hàng của ngân hàng BIDV)
Bảng này đánh giá chất lượng, sự hài lòng của khách hàng với mỗi nhân viên giao dịch, với đội ngũ giao dịch tại phòng giao dịch.
Bảng 3.3: Mong muốn của khách hàng với mô hình kế tốn giao dịch của ngân hàng
Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại Thời gian làm việc thuận tiện
Công ty Sự ưu tiên hướng về khách
hàng
Tiêu chuẩn phục vụ hướng về khách hàng
(Nguồn: Tham khảo từ Bảng khảo sát điều tra khách hàng của ngân hàng BIDV)
Từ những bảng điều tra như trên ta có thể rút ra các biện pháp để hồn thiện mơ hình kế tốn giao dịch phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
3.2.2 Chuẩn hóa đội ngũ giao dịch viên ngân hàng.
Nhằm nâng cao sức cạnh tranh, nhiều ngân hàng thương mại đã tiến hành đánh giá toàn diện thực trạng chất lượng dịch vụ trên tồn hệ thống. Các NHTM có thể tiến hành đánh giá thơng qua lăng kính “khách hàng bí ẩn”, hoặc tổ chức các cuộc kiểm tra định kỳ, không định kỳ để nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo tư duy mới cho cán bộ nhân viên cũng như xây dựng bản sắc văn hóa riêng của mình dành cho giao dịch viên và phòng giao dịch. Dưới đây là cách xây dựng bộ tiêu chuẩn dựa trên chuẩn giao dịch của các ngành sản xuất dịch vụ khác.
Bộ tiêu chuẩn thường có một số đề mục đánh giá chính được chuẩn hóa, mỗi đề mục đánh giá lại gồm một số tiêu chỉ nhỏ, chẳng hạn:
- Ngoại hình nhân viên: Khn mặt, trang phục, giày, biển tên....
- Cách chào hỏi: Sự chủ động trong việc chào hỏi, nụ cười và từ ngữ sử dụng.
- Cách đi, đứng, ngồi khi tiếp khách: Vị trí tay, tư thế chân, ánh mắt và các yếu tố
phi ngôn ngữ.
- Kỹ năng tiếp khách: thái độ, kiến thức chuyên môn, cách tư vấn về sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng, cách xử lý tình huống bất ngờ.
- Cách bài trí điểm/PGD/chi nhánh: bài trí khơng gian trong phòng, brochure và
các trang thiết bị bên trong, cũng như cách sắp xếp bàn làm việc và vệ sinh nơi giao dịch.
Những tiêu chí xác định tiêu chuẩn phục vụ khách hàng thường được xây dựng dưới hai góc độ “phần cứng” và “phần mềm”. Tiêu chuẩn dịch vụ “phần cứng” được định nghĩa dưới góc nhìn của khách hàng là các tiêu chuẩn “cân, đong, đo, đếm” được thông qua quan sát và đánh giá. Còn tiêu chuẩn dịch vụ “phần mềm” thường liên quan đến thái độ và hành vi của nhân viên cung ứng dịch vụ đối với khách hàng như thái độ, lời nói, nụ cười..
Canadian Imperial Bank of Commerce Khả năng tiếp cận dịch
vụ Sớm 7 phút trước giờ mở cửa và sau khiđóng quầy.
Delaware Credit Card Company
Tốc độ phục vụ đạt yêu
cầu Thời gian nhấc điện thoại nhanh trước 02hồi chuông chiếm 98,5% trong ngày làm việc.
Chuyển yêu cầu của khách hàng qua các nhân viên ở bộ phận thích hợp khơng q 21
giây.
Khách hàng có u cầu tăng hạn mức thẻ tín
dụng phải được trả lời trong vòng 30 phút qua điện thoại/email. Với khách hàng VIP là
15 phút. Công ty Sự ưu tiên hướng về
khách hàng
Tiêu chuẩn phục vụ hướng về khách hàng
American
Express Giải quyết vấn đề -Giải quyết vấn đề ngay lần đầu gặp đầutiên (không chuyển giao, không hẹn nhiều
lần), giao tiếp và hướng dẫn đầy đủ. -Lắng nghe, làm mọi việc có thể để trợ
Nguồn:https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/research/13/chuan-hoa-giao-dich-
ngan-hang.html
Xử lý
Sự hiện diện lịch lãm.
giúp khách hàng, tạo sự tin tưởng cho khách hàng (cởi mở và chân thành); -Kiên nhẫn giải thích q trình điền biểu mẫu, thể hiện sự quan tâm trong quá trình
hỗ trợ, gọi khách hàng bằng tên, cảm ơn khách hàng khi kết thúc cuộc gọi.
Rizt - Carton Hotel
Đối xử khách hàng bằng sự tôn trọng
-Đồng phục gọn gàng, sạch sẽ. -Mang biển tên.
-Thông báo ngay với nhân viên trực những vấn đề bất thường.
-Sử dụng điện thoại lịch lãm.
-Giảm thiểu việc chuyển điện thoại khi có
Nguồn:https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/research/13/chuan-hoa-giao-dich-
ngan-hang.html
Vấn đề đặt ra là các NHTM phải lượng hóa được những tiêu chuẩn này như thế nào, mục đích nhằm giúp các đánh giá viên được thuận tiện trong q trình tác nghiệp, và tiêu chuẩn đó cũng phù hợp với quy mơ hoạt động của NHTM đó. Để giải quyết vấn đề đó, các NHTM đã trải qua một quá trình quan sát và học hỏi từ nhiều ngành dịch vụ khác có liên quan ít nhiều tới dịch vụ ngân hàng, để thiết lập ra những tiêu chí thích hợp với đặc thù của dịch vụ ngân hàng.
Chuẩn mực của các ngành sản xuất dịch vụ
Một trong những ứng dụng đầu tiên của việc chuẩn hóa các tiêu chí đã được Jonh Reed, Quản lý cấp cao của Citibank ứng dụng. Ban đầu, ơng có định hướng táo bạo: xem ngân hàng giống như một nhà máy thực hiện công việc chuyển đổi, mà đầu vào là các nguyên liệu thô để cho ra các thành phẩm tới người tiêu dùng thông qua một loạt các quy trình với rất nhiều giá trị gia tăng tại từng công đoạn. Qua đánh giá của ông, ngân hàng giống một nhà máy sản xuất, hoặc nơi cung cấp các thơng tin có thể chuyển đổi các dữ liệu thành thơng tin dịch vụ như hóa đơn, chứng từ, giấy chứng nhận, sổ chi
thu, séc... Với cách nhìn nhận này, Citibank cho rằng họ có thể hưởng lợi từ việc áp dụng quản lý sản xuất kỹ thuật để cải thiện và tối ưu hóa năng lực lập kế hoạch, cân bằng dịng thơng tin/kế hoạch đầu vào, kiểm sốt chất lượng và trình tự các quy trình kết nối với nhau
Chứng chỉ ISO 9000 bắt nguồn từ ngành công nghiệp sản xuất và hệ thống cải tiến chất lượng đã được dần ứng dụng trong nhiều ngân hàng trên thế giới tới nay. Những ngân hàng đi tiên phong xem hoạt động của họ cũng tương tự như quy trình trong một nhà máy và cần phải được quản lý theo các đầu mục về chất lượng, về chi phí và hiệu suất làm việc.
Một điển hình khác là hệ thống JIT (Just - In - Time ) của hãng Toyota cũng được rất nhiều ngân hàng áp dụng. Nguyên tắc của JIT là để giảm thiểu chất thải và hàng tồn kho bằng cách sản xuất, chế biến hàng hóa được tiêu thụ và sử dụng ở giai đoạn tiếp theo từ khách hàng ở bên trong, hoặc ngoài. Từ nguyên tắc này mà nhiều ngân hàng trên thế giới đã áp dụng JIT nhằm loại bỏ nhiều đống hồ sơ giấy, biểu mẫu khơng cần thiết.
Ngồi ra, có thể thấy rất nhiều công ty phi sản xuất hoặc dịch vụ như các khách sạn, các hãng thẻ tín dụng, nhà hàng thức ăn nhanh, hãng hàng khơng, siêu thị,... có những chuẩn mực giao dịch mà ngân hàng có thể áp dụng cho các bộ phận và nhân viên thường xuyên giao dịch trực tiếp với khách hàng, để từng bước ứng dụng sao cho thích hợp với mơ hình của ngân hàng mình.
Ứng dụng vào việc chuẩn hóa đội ngũ GDV
Một đặc tính của dịch vụ ngân hàng là tính khơng thể lưu trữ được. Mặc dù những thiết bị máy móc, sản phẩm dịch vụ, nhân viên ngân hàng tại chi nhánh/PGD có mặt sẵn sàng để phục vụ, nhưng tất cả chỉ là đại diện cho năng lực sản xuất. Bởi nếu khách hàng khơng xuất hiện thì ngân hàng coi như đã “mất” đi cơ hội thực hiện hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, nếu khách hàng xuất hiện quá nhiều và vượt quá năng lực của tổ chức cung cấp dịch vụ (cụ thể là chi nhánh/PGD) thì thường khách hàng phải đợi. Đây là một thách thức đối với nhà quản lý trong lĩnh vực dịch vụ là tìm ra cách thức để ổn định hóa mức cầu, sao cho phù hợp với năng lực phục vụ của tổ chức cung
ứng dịch vụ. Để đẩy nhanh tốc độ phục vụ của các GDV đối với khách hàng, nhiều NHTM đã thiết lập các tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhằm tăng cường tốc độ phục vụ
The Bank of China đã thiết lập một giới hạn thời gian trong 2 phút cho giao dịch liên quan tới tài khoản thanh toán, 6 phút cho giao dịch ngoại tệ và 3 phút cho giao dịch trái phiếu kho bạc. Nếu có khách hàng nào bị chậm trễ, thì mỗi phút chậm trễ được bồi thường 1 CNY.
Cũng theo tiêu chuẩn tương ứng như vậy, gần đây một số NHTM trong nước đã có quy định: nếu để khách hàng chờ giao dịch quá 8 phút, ngân hàng sẽ tự động trích 20.000 VND cho mỗi trường hợp để nộp vào quỹ từ thiện. Cam kết dịch vụ được tính từ thời điểm khách hàng đặt chân vào ngân hàng và nhận số thứ tự xếp hàng cho tới khi khách hàng được phục vụ. Máy báo số xếp hàng tự động ghi lại thời gian chờ của khách hàng và báo cho các GDV nếu khách hàng phải chờ đợi quá 8 phút.
Ngoài ra, để đánh giá khách quan tiêu chuẩn “tốc độ phục vụ”, các NHTM cũng đã học hỏi và ứng dụng từ ngành dịch ăn uống, chẳng hạn từ Mc Donald: thế nào một điểm giao dịch trong điều kiện bình thường và trong điều kiện khách hàng đơng? Từ đó NHTM đã lượng hóa phục vụ điều kiện bình thường ra sao (tức là số lượng khách hàng đang ngồi chờ chưa gấp đôi số GDV), phục vụ trong điều kiện đông khách là thế nào (số lượng khách hàng chờ lớn hơn 2 lần số GDV) để giúp cho đánh giá viên có thể thuận tiện nhận biết và đánh giá tốc độ phục vụ của GDV.
Hiện nay rất nhiều ngân hàng đã từng bước hồn thiện quy trình và cải tiến chất lượng dịch vụ khách hàng của mình thơng qua việc thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ, mà rất nhiều các tiêu chuẩn dịch vụ trong số đó được học hỏi và ứng dụng từ những ngành dịch vụ khác. Tất cả nhằm mang tới sự hài lòng trong giao dịch của khách hàng và cũng là mang đến lợi ích cho chính ngân hàng thương mại.
^ Từ phương pháp chuẩn hóa giao dịch ngân hàng trên, ta có thể tham khảo và
áp dụng vào mơ hình kế tốn giao dịch tại NHNo&PTNT chi nhánh Đống Đa để cải thiện chất lượng giao dịch, tăng sự hài lịng của khách hàng.
3.2.3. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên trong bộ phận giao dịch.
Đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đặc biệt là đội ngũ giao dịch viên, giao dịch trực tiếp với khách hàng. Đội ngũ này khơng chỉ cần có những hiểu biết về chun mơn nghiệp vụ, kĩ năng giao dịch với khách hàng mà cịn cần biết cách sử dụng máy tính, sử dụng các phần mềm máy tính như Word, Excel... cách dùng phần mềm giao dịch IPCAS để giao dịch với khách hàng.
Do vậy, ngân hàng cần xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù hợp với u cầu cơng việc.
Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên, đào tạo cách sử dụng phần mềm giao dịch IPCAS trong ngân hàng. Giao dịch viên chỉ được phép giao dịch khi hồn thành khóa đào tạo về sử dụng phần mềm giao dịch IPCAS, có hiểu biết chun sâu về mơ hình giao dịch với khách hàng mà ngân hàng đang áp dụng. Trong khóa học cần thường xuyên tái hiện các trường hợp có thể xảy ra để nâng cao khả năng ứng xử của giao dịch viên khi tiếp xúc với khách hàng. Để quá trình đào tạo hiệu quả cần tiến hành phân loại đối tượng đào tạo. Ví dụ, đối với cán bộ mới tuyển dụng, cán bộ mới từ nghiệp vụ khác chuyển sang, thì cần có phương pháp đào tạo cơ bản phải bài bản, lý thuyết là chủ yếu gắn với liên hệ thực tế tại chi nhánh và trong hệ thống. Đối với cán bộ có thời gian cơng tác nhất định thì đào tạo nâng cao và chuyên sâu theo nghiệp vụ, theo đối tượng khách hàng phục vụ với phương pháp chủ yếu là nêu câu hỏi gợi mở, trao đổi hướng dẫn học viên thảo luận...
Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai.
Mặt khác, cần tăng cường bồi dưỡng, cập nhật kiến thức về các văn bản, chế độ mới; kiến thức lý luận, khoa học mới; kinh nghiệm thực tế tổng kết từ thực tiễn hoạt động kinh doanh tại NHNo&PTNT chi nhánh Đống Đa.
3.2.4. Chú trọng đầu tư vào cơng nghệ, máy móc trang thiết bị ngân hàng.
Những phòng giao dịch khang trang với hệ thống máy móc cơng nghệ hiện đại ln mang lại cảm giác an tồn với khách hàng. Bởi vậy, ngân hàng cần chú trọng đầu tư vào cơ sở vật chất, trang thiết bị cho chi nhánh, tăng cảm giác an toàn cho khách hàng khi đến với ngân hàng.
Ứng dụng công nghệ ngân hàng cũng là một yếu tố cần được chú trọng, vì nó có thể giúp ngân hàng đánh bại các đối thủ cạnh tranh và tạo ra các cơ hội giảm thiểu sử dụng nhân lực và giấy tờ. Hơn nữa, NHNo&PTNT chi nhánh Đống Đa hiện nay mọi giao dịch đều được thực hiện trên máy tính, dùng phần mềm giao dịch IPCAS để giao dịch. Do đó, ngân hàng cần tăng cường đầu tư vào công nghệ, cải thiện chất lượng đường truyền giữa ngân hàng với các chi nhánh khác của ngân hàng, và giữa ngân hàng với các ngân hàng khác trong hệ thống. Phần mềm IPCAS là phần mềm có tính bảo mật cao, mọi thơng tin khách hàng đều được bảo mật. Tuy nhiên, ngân hàng vẫn nên tăng cường sự bảo mật về thơng tin khách hàng hơn nữa và có những biện pháp để giúp cho nhân viên quản trị ngân hàng kiểm soát hoạt động của các nhân viên giao dịch trong bộ phận giao dịch ngân hàng một cách dễ dàng hơn.
Ngày nay, để tiếp cận với ngân hàng, khách hàng khơng chỉ có cách duy nhất là tới các chi nhánh, họ có thể tiếp cận ngân hàng thơng qua các hệ thống sms banking,