Biểu đồ 2.6 : Cơ cấu cho vay theo ngành nghề kinh doanh
1.3. KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ RRTD TẠI MỘT SỐ NƯỚC VÀ
HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC NHTM VIỆT NAM
1.3.1. Kinh nghiệm về quản trị RRTD tại một số nước
- Ở Nhật Bản: Nhật Bản là một đất nước có nền kinh tế nhất nhì thế giới, hệ
thống ngân hàng đã được phát triển từ rất lâu. Họ cho rằng: “Quản trị rủi ro là một vấn đề thiết yếu trong kinh doanh ngân hàng”, “Quản lý các vấn đề thiết yếu nhằm tối đa hóa lợi nhuận bằng cách quản trị rủi ro trong phạm vi cho phép”,...
Nhật Bản đã áp dụng những phương pháp kỹ thuật hiện đại để quản trị rủi ro tín dụng như đã xây dựng các mơ hình xếp loại khách hàng rất chi tiết cụ thể. Xây dựng quy trình và các nội dung chi tiết cần xem xét khi cho vay. Họ cũng áp dụng phân tích doanh nghiệp về các mặt: lịch sử hình thành và phát triển khách hàng, tình hình kinh doanh, cơ cấu cổ phần, các hệ số tài chính,. Họ cũng cho rằng phân tích ngành là rất cần thiết trong phân tích tín dụng.
- Ở Mỹ: Các biện pháp quản trị rủi ro tín dụng được các ngân hàng Mỹ sử
dụng như: coi sự trao đổi thường xuyên của khách hàng với ngân hàng về tình hình kinh doanh, các cơ hội cũng như khó khăn sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ doanh nghiệp
hơn. Số lần các cuộc gặp như vậy cịn tùy thuộc vào hồn cảnh nhưng nên diễn ra đều đặn để ngân hàng có thể hiểu rõ ơng chủ và cơng ty của ông ta hơn. Các ngân hàng Mỹ cũng đánh giá rất cao vai trò của kế hoạch kinh doanh của khách hàng, họ cho rằng “Ai chuẩn bị khơng tốt thì hãy chuẩn bị đón nhận thất bại”.
Các ngân hàng Mỹ cũng rất coi trọng tài sản thế chấp. Giá trị của các khoản vay sẽ tương ứng với giá trị đã khấu hao của các khoản vay. Để thường xuyên nắm vững và cập nhật về giá trị của tài sản đảm bảo, ngân hàng cần yêu cầu cung cấp danh sách hàng tồn kho hàng tháng hoặc hàng quý và/hoặc thời gian của các khoản phải thu.
- Ở Thái Lan: Các NHTM tách bạch chức năng giữa các bộ phận và cho vay
đúng quy trình. Tại Bangkok Bank có sự tách biệt giữa bộ phận cho vay thành 2 bộ phận độc lập kiểm soát lẫn nhau (bộ phận tiếp nhận giải quyết hồ sơ và bộ phận thẩm định), phân loại khách hàng theo các nhóm khách hàng khác nhau để áp dụng các quy trình thẩm định khác nhau và cho vay riêng phù hợp với từng đối tượng. Áp dụng nghiêm ngặt những nguyên tắc tín dụng, chuyển từ chỉ quan tâm đến tài sản thế chấp sang thẩm định chặt chẽ tình hình tài chính, năng lực kinh doanh của khách hàng và tính khả thi của việc sử dụng vốn vay. Tài sản thế chấp không được coi là nguồn thu nợ chính mà chỉ là nguồn xử lý nợ khi không thể thu hồi.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam
Từ kinh nghiệm của các NHTM các nước về quản trị rủi ro trong kinh doanh tín dụng, đối với các NHTM Việt Nam để tăng cường quản trị rủi ro tín dụng có thể xem xét ứng dụng một số nội dung sau:
- Hoàn thiện quy định về phân loại nợ, trích lập dự phịng và xử lý rủi ro theo
thông lệ quốc tế.
- Áp dụng các biện pháp giải quyết linh hoạt đối với các khoản nợ có dấu hiệu quá hạn hoặc đã quá hạn.
- Cơ cấu lại đi đôi với tăng cường sự liên kết trong hệ thống để nâng cao khả năng tự đề kháng của các NHTM.
- Cần trao đổi thường xuyên giữa khách hàng với ngân hàng về tình hình kinh doanh, các cơ hội cũng như thách thức có thể gặp phải.
- Trong phân tích tín dụng cần chú trọng phân tích ngành kinh doanh.
- Để đưa ra các quyết định cho vay kịp thời và hiệu quả, các ngân hàng cần phải thu thập được các thơng tin chính xác và nhanh chóng. Việc cung cấp kịp thời các báo cáo tài chính đầy đủ và hồn chỉnh, dự đoán trước được các luồng tiền và các khoản hoàn thuế là rất quan trọng để đánh giá khả năng trả nợ của người đi vay.
Ket luận chương 1
Chương 1 của khóa luận nêu một cách tổng quát về rủi ro tín dụng và quản trị RRTD tại các NHTM, làm rõ được một số khái niệm, nguyên nhân, hậu quả của RRTD, dấu hiệu nhận biết, phân tích và đo lường RRTD... từ đó có thể thấy được tầm quan trọng của quản trị RRTD và sự phức tạp trong công tác quản trị RRTD tại ngân hàng. Tuy nhiên, từ lý luận đến thực tiễn là một con đường dài, việc áp dụng lý thuyết vào thực tế còn phải tùy thuộc vào sự phát triển của nền kinh tế, của ngành ngân hàng cũng như nội lực của từng ngân hàng. Do mỗi ngân hàng có những định hướng phát triển khác nhau, cách đánh giá về RRTD khác nhau dẫn đến định hướng quản trị RRTD cũng khác nhau. Song để hoạt động quản trị RRTD đạt hiệu quả vẫn cần dựa trên nền tảng, cơ sở lý luận chung.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI VPBANK 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (Ngân hàng TMCP Các Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh trước đây) được thành lập ngày 12/8/1993. Sau 21 năm hoạt động, VPBank đã nâng vốn điều lệ lên 6.347 tỷ đồng, phát triển mạng lưới lên hơn 200 điểm giao dịch, với đội ngũ trên 7.000 cán bộ nhân viên.
Là thành viên của nhóm 12 ngân hàng hàng đầu Việt Nam (G12), VPBank đang từng bước khẳng định uy tín của một ngân hàng năng động, có năng lực tài chính ổn định và có trách nhiệm với cộng đồng. Để đạt được tầm nhìn đầy tham vọng, VPBank đã triển khai chiến lược tăng trưởng quyết liệt trong giai đoạn 2012 - 2017 với sự hỗ trợ của công ty tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey . Với chiến lược này, VPBank nỗ lực tăng trưởng hưu cơ trong các phân khúc khách hàng mục tiêu , khẩn trương xây dựng các hệ thống nền tảng để phục vụ tăng trưởng, và luôn chủ động theo dõi các cơ hội trên thị trường.
Sự tăng trưởng vượt bậc của VPBank thể hiện sinh động ở mức độ mở rộng mạng lưới các chi nhánh, điểm giao dịch trên toàn quốc cùng sự phát triển đa dạng của các kênh bán hàng và phân phối.
Bên cạnh đó, theo định hướng “Tất cả vì khách hàng”, các điểm giao dịch đã được thay đổi hồn tồn về diện mạo , mơ hình và tiện nghi phục vụ. Các sản phẩm, dịch vụ của VPBank luôn được cải tiến và kết hợp thêm nhiều tiện ích nhăm gia tăng quyền lợi cho khách hàng... Tất cả đã góp phần làm hài lịng khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới, mở rộng cơ sở khách hàng của VPBank với tốc độ nhanh chóng.
Để chuẩn bị cho việc tăng trưởng ổn định và bền vững, VPBank đã tiến hành đồng bộ các giải pháp xây dựng hệ thống nền tảng. Ngân hàng luôn đi đầu thị trường trong việc ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến trong các sản phẩm , dịch vụ và hệ thống vận hành . Cùng với việc xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp
vững mạnh, hiệu quả, các hệ thống quản tri nhân sự cốt lõi đã đượ c xây dựng và triển khai thành cơng tại VPBank. Bên cạnh đó, Ngân hàng đã từng bước phát triển một hệ thống quản trị rủi ro độc lập, tập trung và chun mơn hóa, đáp ứng chuẩn mực quốc tế và gắn kết với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. Song song với việc thực thi những thông lệ quốc tế tốt nhất về quản trị doanh nghiệp , VPBank cũng khơng ngừng hồn thiện cơ cấu tổ chức theo chính sách quản tri cơng ty rõ ràng và minh bạch.
Với nhưng nỗ lực không ngưng , thương hiệu của VPBank đã trở nên ngày càng vững mạnh và được khẳng định qua nhiều giải thưởng uy tín như: Ngân hàng thanh tốn xuất sắc nhất do Citibank, Bank of New York trao tặng, giải thưởng Ngân hàng có chất lượng dịch vụ được hài lịng nhất, Thương hiệu quốc gia 2012, Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam cùng nhiều giải thưởng khác.
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược phát triển và giá trị cốt lõi củaVPBank VPBank
Là một trong những ngân hàng TMCP thành lập sớm nhất tại Việt Nam, VPBank đã có những bước phát triển vững chắc trong suốt lịch sử của ngân hàng. Đặc biệt từ năm 2010, VPBank đã tăng trưởng vượt bậc với việc xây dựng và triển khai chiến lược chuyển đổi toàn diện dưới sự hỗ trợ của một trong các công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới. Theo chiến lược này, VPBank đặt mục tiêu trở thành một trong 5 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và một trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.
Tầm nhìn trên được hiện thực hóa bằng một chiến lược gồm 2 gọng kìm chính:
- Tăng trưởng hữu cơ quyết liệt, tập trung vào phân khúc khách hàng cá nhân và SME, đồng thời khai thác cơ hội trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn và tín dụng tiêu dùng.
- Xây dựng các hệ thống nền tảng vững chắc về tổ chức, nhân sự, công nghệ, vận hành, v.v.
Sứ mệnh
Mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, quan tâm chú trọng đến quyền lợi người lao động và cổ đơng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.
Hậu thuẫn cho việc triển khai chiến lược nói trên là văn hóa doanh nghiệp của VPBank, được xây dựng và vun đắp dựa trên 6 giá trị cốt lõi:
- Khách hàng là trọng tâm;
- Hiệu quả;
- Tham vọng;
- Phát triển con người;
- Tin cậy;
- Tạo sự khác biệt
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Sơ dồ tố chúc VPBank
(Nguồn: www.vpbank.com.vn)
- Đại hội đồng cổ đơng: ĐHĐCĐ gồm tất cả cổ đơng có quyền biểu quyết,
là cơ quan quyết định cao nhất của VPBank. ĐHĐCĐ đưa ra ý kiến và quyết định tại các cuộc họp ĐHĐCĐ thường niên và bất thường và bằng cách biểu quyết bằng văn bản. ĐHĐCĐ là cơ hội giúp cổ đơng, ít nhất 1 lần/năm, trực tiếp trao đổi, thảo
luận các vấn đề quan trọng với các thành viên HĐQT, Ban Điều hành và quyết định những định hướng hoạt động cho năm tài chính tiếp theo của Ngân hàng.
- Hội đồng quản trị: HĐQT VPBank được thiết lập trên cơ sở Điều lệ và
Quy chế về tổ chức và hoạt động của HĐQT được ĐHĐCĐ VPBank thông qua. HĐQT VPBank có vai trị quan trọng trong việc đặt ra chiến lược cho Ngân hàng, định hướng hoạt động cho Ban Điều hành trong những giai đoạn cụ thể.
- Ban Kiểm soát: BKS VPBank có 03 thành viên, trong đó có 02 thành viên
chuyên trách (bao gồm Trưởng Ban). Tất cả các thành viên của BKS đều có kiến thức đầy đủ về kế tốn, tài chính, đáp ứng các u cầu về tiêu chuẩn, điều kiện theo quy định của pháp luật và VPBank.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI VPBANK
2.2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh của VPBank
2.2.1.1. Về chỉ tiêu tổng tài sản
Tổng tài sản hoạt động của VPBank được thể hiện qua biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.1: Tổng tài sản của VPBank giai đoạn 2012 - 2014
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank)
Từ biểu đồ cho thấy, mặc dù nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng trong giai đoạn 2012 - 2014 vẫn gặp phải các vấn đề khó khăn, nhưng VPBank vẫn tiếp tục đạt mức tăng trưởng vượt bậc về quy mô tài sản. Nếu như năm 2012 tổng tài sản mới chỉ có 102.637 tỷ đồng thì năm 2013 tổng tài sản là 121.264 tỷ đồng, tăng 18.591 tỷ đồng (tương đương 18%) so với năm 2012. Tiếp tục đà tăng
trưởng mạnh mẽ, tổng tài sản đã đạt 163.241 tỷ đồng tại thời điểm 31/12/2014, tăng 41.977 tỷ đồng (tương đương tăng 34,6%) so với cùng kỳ năm 2013 và vượt 5% so với kế hoạch đặt ra từ đầu năm. Điều này thể hiện được sự mở rộng quy mơ và tình hình phát triển khơng ngừng của VPBank qua các năm.
2.2.1.2. Tình hình huy động vốn
năm.
Biểu đồ 2.2: Tình hình huy động vốn qua các
160,00 0 140,00 0 120,00 0 100,00 0 80,000 60,000 40,000 20,000 0
(Nguồn: Báo cáo tài chính kiểm tốn của VPBank)
Tăng trưởng mạnh mẽ về huy động vốn là một trong những chiến lược của VPBank nhăm nâng cao khả năng thanh khoản và an toàn hoạt động ngân hàng , tạo tiền đề bứt phá cho những năm tiếp theo. Chính vì thế, cùng với sự tăng quy mơ tổng tài sản, nguồn vốn huy động của VPBank cũng tăng theo. Cụ thể là, tại thời điểm cuối năm 2013 tổng nguồn vốn huy động (tiền gửi của khách hàng, tiền gửi và vay các tổ chức tín dụng khác và phát hành giấy tờ có giá) là 104.578 tỷ đồng,tăng 14.642 tỷ đồng, tương ứng 16% so với cuối năm 2012 và đến cuối năm 2014 đạt 146.991 tỷ đồng, tăng 41% so với cùng kỳ 2013, trong đó ghi nhận sự đóng góp chủ yếu từ tăng trưởng ở tiền gửi của khách hàng. Đây là chỉ tiêu chiếm tỉ trọng cao nhất trong cơ cấu vốn huy động của ngân hàng với sự tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 83.844 tỷ đồng năm 2013, tăng 24.330 tỷ đồng (tương đương 41%) so với năm 2012, vượt 3% kế hoạch do Đại hội Cổ đông đề ra. Đến cuối năm 2014, tiền gửi của khách hàng đã đạt 108.354 tỷ đồng, tăng ròng hơn 24.500 tỷ đồng (tương đương tăng 29%) so với 2013, cao hơn nhiều mức tăng trưởng bình qn của tồn ngành ngân hàng và thuộc nhóm các ngân hàng TMCP có tăng trưởng cao về huy động.VPBank luôn đặt trọng tâm mục tiêu huy động vốn từ dân cư và tổ chức kinh
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Thu nhập hoạt động thuần 3.114 4.969 6.269
Chiphí hoạt động 1.875 2.704 3.883
Chi phí dự phịng rủi ro 413 1.026 979
Lợi nhuận trước thuế hợp
nhất 949 1.355 1.609
tế nhằm giảm sự phụ thuộc vào nguồn vốn thị trường 2 cũng như nâng cao dự trữ thanh khoản. Vì thế, sự tăng trưởng này chính là kết quả của định hướng chiến lược huy động vốn đúng đắn cùng với những nỗ lực không ngừng của VPBank trong việc nâng cao uy tín và nhận diện thương hiệu. Điều đó cũng chứng tỏ VPBank đang có sự phát triển lớn mạnh và ngày càng củng cố được niềm tin của khách hàng.
2.2.1.3. Hoạt động cho vay
Với bất kì một ngân hàng thương mại nào, hoạt động huy động vốn và hoạt động cho vay phải luôn được chú trọng phát triển đi đôi, nếu như hoạt động huy động vốn làm tăng nguồn vốn hoạt động của ngân hàng trên thị trường và chứng tỏ uy tín của nó trên thị trường thì hoạt động cho vay là cơ sở lợi nhuận của ngân hàng và là điều kiện cho sự tồn tại của ngân hàng vì nếu ngân hàng khơng cho vay ra được có nghĩa là bị ứ đọng vốn trong khi vẫn phải trả lãi huy động. Quán triệt nguyên tắc này, VPBank đã luôn nỗ lực tiếp thị, quảng bá hình ảnh ngân hàng đến với khách hàng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhờ vậy, cho vay khách hàng năm 2013 đạt 52.474 tỷ đồng, tăng 15.571 tỷ đồng (tương đương 42%) so với cuối năm 2012, đánh dấu sự tăng trưởng vượt bậc so với mức bình qn trước đó và tăng cao hơn nhiều so với tăng trưởng chung toàn ngành. Con số này tiếp tục tăng lên 78.379 tỷ đồng vào cuối năm 2014, vượt 8% kế hoạch ĐHCĐ đề ra.Có được điều này là nhờ VPBank áp dụng nhiều chương trình và các gói tín dụng với lãi suất ưu đãi phù hợp với tình hình thị trường và đối tượng khách hàng trong thời kỳ kinh tế cịn khó khăn. VPBank cũng đã thực hiện đúng tiến độ các dự án chiến lược, đặc biệt là các dự án ở các khối kinh doanh trọng tâm thuộc 2 Khối Khách hàng Cá nhân, Khối Khách hàng Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ cùng với các dự án chiến lược