Dự phòng chung Ĩ5Ĩ 386 574 Dự phòng cụ thể 124 218 549 Tổng 381 604 1.123 Tỷ lệ dự phòng RRTD 1,03% 1,15% 1,43%
(Nguồn: Báo cáo tài chính kiểm tốn của VPBank)
Bảng số liệu cho thấy tình hình nợ quá hạn và nợ xấu của VPBank đã có sự cải thiện rõ rệt. Tỷ lệ nợ quá hạn đã giảm từ 10,66% năm 2012 xuống mức có thể chấp nhận được, cịn 5,29% năm 2014. Đó là kết quả của việc VPBank đã và đang áp dụng nhiều biện pháp nhằm nâng cao chất lượng tài sản và kiểm sốt chất lượng tín dụng, điển hình là việc hồn tất triển khai quy trình xử lý và phê duyệt tín dụng tập trung, đẩy mạnh và chun mơn hóa cơng tác thu hồi nợ. Chính vì vậy mà tỷ lệ nợ xấu luôn được kiểm sốt ở mức an tồn, duy trì ở mức 2,81% cuối năm 2013 và giảm xuống 2,54% trên tổng dư nợ vào cuối năm 2014 (luôn < 3% tại mọi thời điểm), hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra.
- Trích lập dự phịng rủi ro tín dụng
B ả ng 2.8: Trích l ậ p d ự phịng RRTD giai đoạ n 2012 - 2014
theo Thông tư 02/2013-NHNN. Bảng số liệu cho thấy, trích lập dự phịng rủi ro tín dụng có sự tăng dần trong giai đoạn 2012 - 2014. Cụ thể là, chi phí dự phịng đã tăng liên tục từ 381 tỷ đồng năm 2012 lên 1.123 tỷ đồng năm 2014, tăng gần gấp 3 lần. Tỷ lệ dự phòng RRTD cũng tăng nhanh trong giai đoạn này. Điều này cho thấy rằng, tuy đã hạn chế được tỷ lệ rủi ro tín dụng ở mức thấp nhưng cơng tác quản lý rủi ro tín dụng của VPBank vẫn có những vấn đề cần phải tăng cường hơn trong thời gian tới. Việc tăng số tiền trích lập dự phịng giúp ngân hàng đảm bảo an toàn hơn trong hoạt động, giúp chất lượng tín dụng của các khoản tín dụng tương lai có thể sẽ tốt hơn.
2.3. Đánh giá hoạt động quản trị rủi ro tín dụng tại VPBank
2.3.1. Những kết quả đạt được
Hiệu quả kinh doanh của NHTM phụ thuộc vào năng lực quản trị rủi ro. Hoạt động tín dụng hiện đang chiếm tỷ trọng lớn nhất: từ 60 - 70% trong danh mục tài sản có. Vì vậy, quản trị rủi ro tín dụng có vai trị đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Công tác quản trị rủi ro tín dụng tại VPBank trong những năm gần đây đã đạt nhiều thành tựu đáng kể:
- Tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu của VPBank trong những năm gần đây ln được kiểm sốt ở mức an tồn. Tỷ lệ này khơng những nằm trong phạm vi quy định mà còn thấp hơn rất nhiều so với tỷ lệ chung của toàn ngành ngân hàng. Điều này cho thấy cơng tác quản trị rủi ro tại VPBank có hiệu quả khá cao.
- Huy động vốn tăng trưởng mạnh trong những năm gần đây và tăng trưởng tín dụng hàng năm khoảng 40%. Điều này cho thấy uy tín và thương hiệu của VPBank đã được nhiều khách hàng biết đến và tin tưởng, thể hiện một vị trí nhất định trong hệ thống ngân hàng ở Việt Nam.
- Lợi nhuận của VPBank tăng nhanh qua các năm, nếu như năm 2012 lợi nhuận của VPBank chỉ đạt là 949 tỷ đồng thì con số này lên tới 1609 tỷ đồng vào năm 2014 vừa qua. Thu nhập chính của VPBank vẫn là từ hoạt động tín dụng và việc lợi nhuận tăng lên theo các năm chứng tỏ sự thành công trong công tác quản trị rủi ro tín dụng cũng như hoạt động kinh doanh của VPBank.
- Với sự hỗ trợ của McKinsey, VPBank đã hoàn thiện hệ thống chấm điểm và xếp hạng tín dụng cho các sản phẩm tín dụng và các phân khúc khách hàng; mạnh dạn áp dụng các công cụ quản lý rủi ro tín dụng tiên tiến như cơng cụ stress test tín dụng, cơng cụ đo lường rủi ro tín dụng tập trung, theo dõi xu hướng dịch chuyển nợ theo từng phân khúc khách hang... Các công cụ đo lường và kiểm sốt danh mục tín dụng cũng đã được thiết kế. Ngồi ra, hệ thống đánh giá rủi ro các định chế tài chính đã bước đầu đi vào hoạt động. Hệ thống chính sách, quy trình đã được rà sốt để hệ thống hóa và điều chỉnh các giai đoạn của vịng đời tín dụng.
Sở dĩ có được những thành tựu như trên không phải dễ dàng, xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau sau:
- Từ những bài học đắt giá trong quá khứ, Ban lãnh đạo VPBank đã nhận ra và kiên quyết thực hiện các biện pháp nhằm hạn chế đến mức tối ưu rủi ro tín dụng có thể xảy ra.
- Sự nỗ lực của tồn bộ các phịng ban, các cấp của VPBank từ Ban lãnh đạo đến nhân viên.
- VPBank đã đưa ra một quy trình nghiệp vụ tín dụng có tính đúng đắn, hợp lý và chặt chẽ cao.
2.3.2. Những mặt hạn chế
Bên cạnh những mặt thành công, hoạt động quản trị rủi ro tín dụng của VPBank vẫn có những hạn chế sau:
- Quy trình nghiệp vụ mà VPBank đưa ra khá chặt chẽ tuy nhiên trong thực
tế áp dụng hiệu quả vẫn chưa thực sự tối ưu. Do một số chi nhánh của VPBank hoạt động vẫn cịn mang nhiều tính hình thức, chưa thực sự linh động. Mặt khác, một số nhân viên thực hiện cơng việc của mình cịn chưa có trách nhiệm, tinh thần cao.
- Chất lượng thẩm định khách hàng của ngân hàng chưa cao.
Có thể nói thẩm định là khâu quan trọng nhất trong quy trình tín dụng. Nếu như tại khâu này cán bộ tín dụng làm việc khơng chính xác, dẫn đến những sai sót vể chất lượng của khách hàng, giá trị của tài sản bảo đảm.. .thì ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng thẩm định tín dụng. Trên thực tế việc thẩm đinh tín dụng trước khi cho vay của VPBank còn dựa nhiều vào các báo cáo tài chính, các phương án kinh doanh do khách hàng vẽ ra .khơng chính xác khiến khoản vay có độ rủi ro cao. Đó là ngun nhân vì sao có những dự án lúc đầu đưa ra để vay vốn thì rất tốt nhưng khi đi vào hoạt động thì dẫn đến thua lỗ. Chính vì vậy cần phải đánh giá năng lực tài chính và phẩm chất đạo đức của khách hàng qua hiểu biết thực sự về khách hàng. Điều này vẫn chưa được coi trọng đúng mức ở VPBank nên việc hạn chế rủi ro tín dụng cũng bị ảnh hưởng rất nhiều.
Ngồi ra việc thẩm định trước khi cho vay của ngân hàng vẫn còn phụ thuộc lớn vào vấn đề tài sản thế chấp. Còn theo quy tắc về đảm bảo an tồn tín dụng thì các yếu tố quan trọng là: hiệu quả thẩm định của phương án xin vay, năng lực tài chính của khách hàng rổi mới tới giá trị của tài sản bảo đảm. Việc chỉ dựa vào tài sản bảo đảm làm gia tăng khả năng khách hàng có ý định lừa đảo của khách hàng
đối với ngân hàng. Nhiều khi việc khách hàng có tài sản bảo đảm lớn được ngân hàng đánh đồng với việc có năng lực tài chính tốt, đó chỉ là cái nhìn phiến diện của cán bộ tín dụng và nó ảnh hưởng tới việc đánh giá năng lực tài chính của khách hàng sau này khơng được chính xác. Trên thực tế có những tài sản đã được thế chấp tại ngân hàng này lại được đem thế chấp tại ngân hàng khác, khi phát hiện ra thì dù giải quyết cách này hay cách khác thì thiệt hại vẫn thuộc về ngân hàng. Đây khơng chỉ là khe hở trong quy trình thẩm định của riêng VPBank mà cịn của các NHTM Việt Nam nói chung.
- Hệ thống thơng tin của VPBank còn chưa đáp ứng kịp thời với nhịp độ của công việc. Vấn đề thông tin bất cập ảnh hưởng đến cả hai phía: khách hàng và ngân
hàng. Tuy nhiên, ngân hàng là phía phải gánh chịu nhiều rủi ro hơn khi nguồn vốn vượt khỏi tầm kiểm soát.
Thơng tin trong phân tích tín dụng chủ yếu lấy từ CIC, từ báo cáo tài chính của khách hàng, các nguồn thơng tin khơng chính thức và Intrenet. Các nguồn thơng tin trên khơng được đảm bảo chính xác và chưa có cơ sở tin cậy. Trên thực tế, các thông tin về khách hàng như năng lực quản trị, điều hành của chủ doanh nghiệp không được đánh giá đúng thực chất, thơng tin về năng lực tài chính của doanh nghiệp chưa có cơ sở tin cậy, các thông tin hỗ trợ trong việc thẩm định dự án, cơng nghệ máy móc thiết bị, tài sản đảm bảo cũng rất khó khăn để tìm kiếm. Chất lượng thơng tin kém đã gây khơng ít khó khăn trong cơng tác thẩm định khách hàng và dự án của họ, từ đó ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng tín dụng thể hiện ở các mặt sau:
+ Trong vấn đề kiểm tốn báo cáo tài chính thì số liệu kiểm tốn cịn nhiều mâu thuẫn, độ tin cậy của báo cáo tài chính do khách hàng lập là khơng cao nên việc sử dụng báo cáo tài chính để chấm điểm xếp loại khách hàng hỗ trợ trong việc ra quyết định tín dụng, giám sát khách hàng là khơng chính xác, dẫn đến những chọn lựa ngược gây ra rủi ro cho ngân hàng. Về phía VPBank, nếu nhất thiết yêu cầu khách hàng phải thực hiện kiểm tốn báo cáo tài chính thì mới cho vay thì ngân hàng sẽ bị mất khách hàng.
+ Trong quy định xếp loại khách hàng vay vốn của NHNN cũng như theo quy trình tín dụng của VPBank thì cán bộ tín dụng phải đánh giá được năng lực
quản trị của giám đốc doanh nghiệp nhưng thực tế thông tin từ CIC chủ yếu là liệt kê bằng cấp của nhà quản trị mà chưa có sự phân tích đánh giá cụ thể. Với nguồn thông tin đầu vào như vậy, rõ ràng thông tin về năng lực quản trị của khách hàng là không đầy đủ và thiếu chất lượng, không đánh giá đúng thực chất năng lực quản trị điều hành của khách hàng, thực tế cho thấy năng lực này khơng chỉ thể hiện ở bằng cấp mà cịn ở nhiều yếu tố khác.
+ Ngoài ra, VPBank cũng chưa chú trọng xây dựng cho mình một hệ thống thu thập thơng tin nhất là trong môi trường thông tin vừa thiếu, vừa yếu như hiện nay. Chính vì thế, trong việc thẩm định, đánh giá dự án vay trên nhiều phương diện như thị trường, kỹ thuật, cơng nghệ, tài chính, xã hội, cán bộ chưa thực hiện một cách đầy đủ, chỉ trình bày sơ lược về tính khả thi của dự án, thậm chí những thơng tin được sử dụng khi đánh giá đã lạc hậu và sai lệch, khơng có giá trị trong cơng tác phòng ngừa và hạn chế rủi ro.
Những hạn chế trên hầu như xuất phát từ bên trong của VPBank. Để hoạt động quản lý rủi ro tín dụng có hiệu quả hơn nữa VPBank cần xem xét lại toàn bộ hệ thống của mình, từ đó có được những biện pháp thích hợp nhất, hạn chế thấp nhất rủi ro có thể xảy ra.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI VPBANK
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TỔNG QUÁT CỦA VPBANK
3.1.1. Định hướng phát triển chung của VPBank
Đối với VPBank, năm 2015 là năm thứ ba trên chặng đường triển khai chiến lược 5 năm giai đoạn 2012-2017. Sau 2 năm (2013-2014) tập trung xây dựng và củng cố các hệ thống nền tảng để chuẩn bị cho phát triển quy mô lớn, năm 2015 sẽ là năm đầu tiên chuyển sang giai đoạn hai của chương trình chuyển đổi tồn diện, với nhiệm vụ trọng tâm là thúc đẩy tăng trưởng quyết liệt để đạt được các mục tiêu về quy mô và mục tiêu tham vọng trở thành một trong những ngân hàng cổ phần hàng đầu vào năm 2017 theo đúng chiến lược đã đề ra. Tiếp nối những công việc đã triển khai trong năm 2014, trong năm 2015 VPBank tập trung vào các nhiệm vụ trọng tâm sau:
- Phát triển khách hàng, sản phẩm và thị trường: VPBank sẽ tiếp tục nâng cao hiệu quả và chất lượng đội ngũ bán hàng, cải tiến mơ hình kinh doanh, phát triển mạnh cơ sở khách hàng, kênh phân phối, tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ, thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách khách hàng và sản phẩm đối với từng phân nhóm khách hàng riêng biệt, tập trung vào những phân khúc cụ thể; Tăng trưởng mạnh mẽ cơ sở khách hàng. Bứt phá mạnh về thị phần trong các phân khúc trọng tâm: khách hàng cá nhân, doanh nghiệp SME, doanh nghiệp lớn.
- Tăng cường xây dựng hệ thống nền tảng và củng cố hệ thống quản trị nội bộ: Mục tiêu bao qt là tiếp tục hồn thiện mơ hình tổ chức hoạt động, cải tiến mơ hình kinh doanh để tối ưu hóa nguồn lực, đảm bảo sự thơng suốt, phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu, các bộ phận, nâng cao năng suất, hiệu quả, hạn chế rủi ro và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Hồn thiện mơ hình cơ cấu tổ chức hoạt động: hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, bộ máy, tổ chức hoạt động và ổn định nhân sự của các Khối nhằm nâng cao vai trò quản lý, hỗ trợ kinh doanh của các Khối.
- Nâng cao hiệu quả của mạng lưới phân phối, tái cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống chi nhánh.
- Triển khai đồng bộ hệ thống quản trị rủi ro và hệ thống kiểm sốt rủi ro trong đó trọng tâm là hệ thống kiểm sốt rủi ro tín dụng và rủi ro vận hành. Nâng cấp hệ thống giám sát và quản trị rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường, rủi ro vận hành trên toàn hệ thống.
- Hoàn tất việc xây dựng chiến lược công nghệ thông tin, triển khai các dự án sáng kiến cơng nghệ thơng tin.
- Mơ hình hóa hoạt động kinh doanh theo hướng tiếp tục tăng cường hoạt động bán hàng, marketing và phát triển dịch vụ phục vụ khách hàng tại các đơn vị.
- Hồn thiện hệ thống thơng tin quản trị MIS, tăng cường cơng tác kiểm sốt kế toán, đồng thời xúc tiến triển khai các dự án nền tảng như IFRS, ERP, tự động hóa MIS...
- Xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, giúp thu hút và duy trì nguồn nhân lực trình độ cao. Xây dựng văn hố doanh nghiệp mang bản sắc VPBank.
- Hồn thiện mơ hình tập trung một số chức năng hỗ trợ. Tập trung củng cố, hồn thiện các quy trình vận hành cơ bản của ngân hàng.
- Tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động truyền thơng, quan hệ cơng chúng để quảng bá, duy trì và nâng cao hình ảnh thương hiệu mới của VPBank, tăng cường độ nhận diện thương hiệu trong công chúng.
- Thúc đẩy tăng trưởng quyết liệt tập trung vào các phân khúc khách hàng trọng tâm của chiến lược và các khu vực thị trường chọn lọc. Cụ thể, tăng trưởng tín dụng, huy động và cơ sở khách hàng sẽ được đẩy mạnh tại hai phân khúc khách hàng chủ chốt là Khách hàng cá nhân và SME thông qua việc nâng cao năng suất bán hàng và chất lượng đội ngũ. Đối với các khối khách hàng tổ chức lớn CMB&CIB, tập trung vào việc tái cấu trúc danh mục cho vay, đẩy mạnh bán chéo và cung cấp các sản phẩm chuyên sâu. Các khối kinh doanh còn lại sẽ đẩy mạnh phát triển sản phẩm và tối ưu hóa bảng cân đối.
3.1.2. Định hướng phát triển hoạt động tín dụng
Nhằm đạt được mục tiêu và tầm nhìn như trên, ngồi hàng loạt các hành động mà ngân hàng đã và đang làm như: triển khai các hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, chất lượng nhân lực, tăng trưởng doanh thu và huy động vốn, tối ưu hóa chi phí, tăng cường cơng tác quản lý rủi ro,.. thì ngân hàng cũng hàng cũng thực hiện một số những định hướng trong hoạt động cho vay như sau:
- VPBank đang tập trung vào phân khúc khách hàng cụ thể tại nhiều tỉnh, thành phố theo đó VPBank tập trung vào khách hàng có nguồn thu nhập cao, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ;
- VPBank đang tập trung vào ngân hàng bán lẻ theo đó VPBank sẽ tập trung hơn vào việc tăng trưởng dư nợ đối với khách hàng cá nhân;