2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt động tíndụng của ACB so với ngân hàng khác
2.2.2 Đánh giá các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh tại NHTMCP Á Châu
Châu.
2.2.2.1 Khả năng tài chính
Tiềm lực tài chính của NHTMCP Á Châu thể hiện khá tốt.
a, về quy mô tài sản:
Tổng tài sản của ACB tăng đều qua hàng năm, năm 2019 ghi nhận mức tăng 16.5% so với 2018. ACB ln duy trì được bảng tổng kết tài sản vững mạnh với tỷ lệ thanh khoản cao so với toàn hệ thống. Mặc dù hoạt động cho vay vẫn chiếm phần lớn trong tổng tài sản của ACB, nhưng tỷ lệ tiền mặt, cũng như các loại tài sản có tính thanh khoản cao được NH chú trọng bổ sung.
47
Biểu đồ 2.19: So sánh tổng tài sản của các NH.
(Đơn vị: Triệu đồng)
500000000
□ 2018 152652063 323276008 329333241 320988941 406040598 □ 2019 167538318 365254318 383514439 383699461 453581057 Quy mô VCSH (triệu đồng) 2017 2018 2019 ACB 16,030,847 21,017,899 27,765,359 TCB 26,930,745 51,782,705 62,072,767 STB 23,236,392 24,632,367 26,741,640 SHB 14,691,220 16,332,532 18,507,443 EIB 14,251,181 14,883,534 15,749,313
(Nguồn: BCTN của ACB năm 2019)
Nhìn chung, tổng tài sản của nhóm NH này đều tăng lên trong ba năm. Khi so sánh với các NH khác, tổng tài sản của ACB có quy mơ tương đồng với TCB, cao hơn EIB và SHB, thấp hơn so với STB.
b, về quy mô vốn chủ sở hữu:
(Nguồn: tổng hợp từ BCTC của các NH năm 2017,2018,2019)
Để mọi hoạt động được vận hành trơn tru, đảm bảo an tồn cao thì năng lực tự chủ về tài chính là rất quan trọng. Từ năm 2017- 2018, ACB liên tục đẩy vốn chủ sở hữu của mình lên cao. So sánh với NH có quy mơ tương đương, TCB thể hiện năng 48
K 2017 11,49% 9,40% 11,30% 11% 15,98% E 2018 12,80% 14,60% 11,90% 11,80% 15,05% K 2019 10,91% 15,50% 11,53% 11,70% 13,81%
lực VCSH rất mạnh, năm 2018 tốc độ tăng VCSH của ngân hàng này ước tính hơn 90%. Năm 2017 và 2018, ACB chỉ đứng thứ 3 trong nhóm, sang năm 2019, VCSH của ACB đã vượt qua STB và xếp vị trí thứ hai. Tính đến cuối năm 2019, ACB đứng thứ 9 trong hệ thống các NHTM Việt Nam về lượng vốn điều lệ. Như đã biết vốn điều lệ là một trong hai yếu tố cấu thành nên nguồn vốn tự có của NH (vốn chủ sở hữu). Có lợi thế về vốn điều lệ góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh trong hoạt động tín dụng khi ACB sử dụng các yếu tố liên quan như: theo qui định thì tổng mức cho vay và bảo lãnh của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 25% vốn tự có của TCTD, tổng mức cho vay của TCTD đối với một khách hàng khơng vượt q 15% vốn tự có của TCTD.
Dự đoán trong năm 2020, các NHTM sẽ đẩy mạnh việc tăng vồn điều lệ để nâng cao năng lực cạnh tranh, áp lực ngày càng gắt gao. Nhìn vào Biểu đồ 2.20,
TCB là ngân hàng có số vốn điều lệ lớn nhất trong nhóm, hơn gấp đơi số vốn điều lệ của ACB. Bên cạnh việc tăng vốn điều lệ, ACB chủ động lựa chọn đối tác chiến lược là cổ đơng nước ngồi để liên kết, học hỏi những kinh nghiệm về quản lý, công nghệ, tư duy nhạy bén,... Các cổ đông nước ngoài lớn ACB (tỷ lệ sở hữu trên 5%) hiện nay gồm: Dragon Financial Holdings Ltd (6,92%), Whistler Investments Ltd (5,03%), Sather Gate Investments Ltd (5,03%),Standard Chartered Bank(5,02%).
Biểu đồ 2.20: Vốn điều lệ các NH quy mô tương đương năm 2019
35001400
c, về mức độ an tồn vốn (CAR), tỷ lệ này ở ACB ln nằm trong ngưỡng
an toàn theo quy định của NHNN. Tuân thủ chặt chẽ các tiêu chuẩn về vốn quy định tại Thỏa ước Basel II. Khi so sánh với các NH cùng nhóm, tỷ lệ của ACB ở mức tốt và ổn định. Tỷ lệ này ở ACB giảm vào năm 2019, tuy nhiên vẫn đảm bảo bởi sự giảm này là do NH đã áp dụng tính CAR theo Basel II với mẫu số được mở rộng.
Biểu đồ 2.21: Tỷ lệ An toàn vốn (CAR)
Tỷ lệ An toàn vốn (CAR) T2017 r2018 k 2019 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00%2,00% ill 0,00% ACB TCB STB SHB EIB
Ngàn bàng dược chấp thuận áp dụng Basel II theo
Thòi dĩểm áp dụng
TT 41/2016
Ngân hàng
Cuối nam 2018 VCB3 VIB3 OCB 1/5/2019 ACB3 MBBt VPB, TPB 1/7/2019 TCBt MSB 1/10/2019 HOB, Shinhan Bank
1/11/2019 Viet Capital Bank3 SeABank 1/12/2019 BID, Vietbank3 Standard Chartered ROA 2017 2018 2019 ACB H∣7^^ TCB 2.6% 2.9% 2.9% STB SHB 0.54% 0.52% 0.67% EIB M∣9^^ M∣44^ (Nguồn: SV tự tổng hợp từ BCTC các NH)
Khi TT 41/2016- NHNN được ban hành, ACB là một trong 18 NH ở Việt Nam được áp dụng trước ngày 1/1/2020, so với các NH cạnh tranh chính thì ACB đạt được phê chuẩn sớm nhất. Đây là một lợi thế lớn của ACB để giành được ưu thế nới Room tín dụng của NHNN. Từ đó, ACB sẽ tăng năng lực cạnh tranh về vốn, tăng sự an toàn, tăng tin cậy của khách hàng, là nền tảng nâng cao tốc độ TTTD và thu nhập từ lãi. Trong tương lai, ACB tiếp tục phải nâng cao vốn tự có của mình để có thể đáp ứng chuẩn Basel II, đó là bước đi quan trọng trong việc cải thiện năng lực cạnh tranh trong hoạt động tín dụng.
50
Hình 2.4: Các NH được chấp thuận áp dụng Basel II.
1/1/2020 I PBj Nam Á Bank
(Nguồn: Báo cáo ngành NH năm 2019 của Vietcombank)
d, Khả năng sinh lời
ROE 2017 2018 2019 ACB ^KE3^M ^K4∣4^M TCB 27.7 % 21.5% 17.8% STB SHB 10.4% 10.23% 13.06% EIB ^H!^^H
Bảng 2.8, ngoại trừ ROA của TCB và ACB đạt trên mức 1% thì các NH cịn lại đều
ở mức khá thấp. STB là ngân hàng có tổng tài sản cao nhất trong 5 ngân hàng, tuy nhiên do STB vẫn chưa khai thác hiệu quả tài sản của mình dẫn đến tỷ lệ ROA không cao. Năm 2018- 2019, ACB đã dần cải thiện ROA của bản thân NH, đưa lên trên mức 1%, cho thấy kết quả kinh doanh đạt hiệu quả, tài sản được khai thác tốt. Tuy vậy, khi so sánh với TCB- NH hai năm liên tiếp 2017- 2018 đạt tỷ lệ ROA cao nhất tồn ngành thì ACB vẫn cần phải phấn đấu nỗ lực nhiều hơn.
Nhìn chung, năng lực tài chính của ACB rất tích cực trong những năm gần đây. Các chỉ tiêu của ACB luôn lọt Top và đạt được sự ổn định qua nhiều năm. Điều này là nguồn lực vững chắc giúp ACB có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động tín dụng của mình.
2.2.2.2 Hệ thống phân phối của ngân hàng
Số lượng CN và PGD của ACB luôn được chú trọng mở rộng hàng năm, với mục tiêu lan rộng đến mọi vùng miền, để mọi KH có thể tiếp cận đến sản phẩm dịch vụ của mình.
Biểu đồ 2.22: Số lượng chi nhánh, phòng giao dịch của ACB qua các năm.
I JS9 ' I 355 354 ' ■ 350 B 350 'iJÍ ⅞4~6 ∣ (Nguồn:tổng hợp từ BCTC của các NH)
Nhìn vào Bảng 2.9 ta thấy ROE của ACB so với các NH cùng nhóm tăng trưởng mạnh hơn nhiều, có giảm khoảng 3% so với năm 2018 nhưng vẫn cao hơn TB ngành. Trong khi ROE của STB, SHB, EIB tính đến 2019 mới đạt được cao nhất là trên 13% (SHB), thì ACB đã vượt tỷ lệ này từ năm 2017 (14.13%). Ngược lại với ROA, ROE của TCB lại giảm đi đáng kể từ năm 2018. Để đáp ứng yêu cầu của TT41/2016/TT-NHNN, các NH ráo riết tăng tốc nâng cao VCSH. Tuy nhiên, với nhiều NH, tốc độ TT lợi nhuận sau thuế của các nhà băng lại chưa tương xứng với tốc độ tăng VCSH dẫn đến tỷ lệ ROE giảm đi. Năm 2018, ROE của ACB đứng vị tri cao nhất ngành NH vượt mặt các ông lớn như VCB, BIDV, Vietinbank. Điều này là hợp lý khi mà ACB đáp ứng chuẩn Basel II do đó mức TTTD và lợi nhuận sẽ tốt hơn giúp duy trì ROE cao hơn TB ngành.
52 2019 ZOlS 2017 2016 2015 2014
330 335 340 345 350 355 360 365 370
(Nguồn: BCTNACB năm 2019)
Năm 2019, tổng số CN và PGD của ACB đạt 369 trên khắp cả nước, tăng tổng cộng 11 CN và PGD, cao nhất trong vòng 6 năm trở lại đây. Hiện tại, hệ thống phân phối của ACB đã có mặt trên khắp các khu vực tại Việt Nam, tập trung nhiều nhất tại vùng Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Hồng, đây cũng là khu vực kinh tế năng động của cả nước. Khi NH có mạng lưới KPP rộng tại đây sẽ tiếp cận được nhiều khách hàng tín dụng hơn, triển khai được nhiều sản phẩm trong danh mục tín dụng.
Biểu đồ 2.23: Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch chia theo khu vực địa lý của ACB.
(Nguồn: BCTN năm 2019 của ACB).
Khi so sánh với những NH trong hệ thống, ACB tuy cũng đứng trong top những ngân hàng có mạng lưới rộng nhưng vẫn cần phải tăng tốc kiến tạo thêm KPP, để có thể sớm đuổi kịp đối thủ cạnh tranh chính là Sacombank.
Hiện nay, vấn đề phát triển ngân hàng lõi (Core Banking) rất được các NH chú trọng đầu tư, mỗi ngân hàng có một giải pháp riêng để tạo nên bản sắc của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh. Với việc ứng dụng toàn diện giải pháp TCBS, ngân hàng Á Châu đã trở thành ngân hàng hàng đầu trong ứng dụng công nghệ thơng tin tại Việt Nam. Giải pháp TCBS có thiết kế mềm dẻo, độ số hóa cao cho phép ACB cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm đặc thù, có hàm lượng công nghệ cao như: quản lý tiền mặt, sản phẩm bao thanh toán, quản lý số liệu gửi vàng và ngoại tệ, dự thưởng - xổ số, và gần đây nhất là sàn giao dịch vàng..., góp phần giữ vững vị trí hàng đầu của ACB trong khối các ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam. Năm 2014, ACB nâng cấp hệ nghiệp vụ “core banking” từ TCBS lên DNA, thay thế hệ TCBS đã sử dụng 14 năm
Đến nay ACB đã tạo ra một hệ thống công nghệ Ngân hàng hiện đại với cơ sở dữ liệu tập trung, có độ an tồn theo tiêu chuẩn quốc tế với CSDL Oracle và hệ điều hành Unix. 113 chi nhánh, phòng giao dịch được kết nối online với hội sở cho phép khách hàng có thể gửi tiền, rút tiền, chuyển tiền, nhận tiền ở bất cứ chi nhánh, phòng giao dịch nào của ACB.
Những năm gần đây, ACB đã triển khai nhiều dự án cải tiến công nghệ cho NH. Trong đó, đáng chú ý là dự án liên quan đến hoạt động tín dụng vào tháng 11/2018, ACB đã triển khai thành công Hệ thống quản lý nợ DMS , hệ thống này quản lý tồn bộ q trình xử lý các khoản vay từ lúc giải ngân cho đến khi KH thanh lý hợp đồng tín dụng. Hệ thống này sẽ giúp kiểm sốt các nhóm nợ, nợ quá hạn, nợ xấu để ngăn chặn phát sinh nợ quá hạn, kịp thời đưa ra phướng án xử lý.
Chủ tịch Trần Hùng Huy khẳng định: — Ngân hàng công nghệ là tương lai và ACB ưu tiên phát triển”. Sắp tới đây, ACB sẽ phấn đấu xây dựng được một hệ sinh thái riêng về cơ sở dữ liệu dựa trên lịch sử giao dịch tín dụng của KH. Để làm được điều này, ACB chấp nhận triển khai cho vay nhỏ lẻ, cá nhân,theo từng sản phẩm. Chi phí sẽ cao hơn nhưng sau này có thể xây dựng được hệ thống chấm điểm tín dụng đáng tin cậy hơn.
2.2.2.3 Nguồn nhân lực trong hoạt động tín dụng
Năm 2018, ACB đứng thứ 8 toàn hệ thống với gần 10.832 nhân viên, năm 2019, lượng nhân viên tăng 3,1% (11.168 nhân viên).
Biểu đồ 2.25: Số lượng nhân viên các ngân hàng năm 2018.
So với các NH trong hệ thống, đội ngũ nhân viên của ACB là tương đối phù hợp với số lượng CN, PGD. Tỷ lệ nhân viên/ CN, PGD của ACB năm 2019 là khoảng 30 người.
Việc phân bổ công việc nhân sự của ACB cũng tương đối khác biệt. Nhân viên tín dụng của ACB sẽ làm tất cả các khâu trong quy trình tín dụng. Từ việc tìm kiếm khách hàng, tư vấn khách hàng làm hồ sơ, giải ngân, thanh lý hợp đồng, nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân hoặc khách hàng doanh nghiệp đều làm hết. Chính sự phân bổ này làm cho nhân viên quan tâm khách hàng nhiều hơn, luôn theo sát mong muốn khách hàng và nhân viên cũng sẽ toàn năng hơn, nhiều kinh nghiệm hơn. ACB luôn luôn chú trọng vào việc nâng cao năng lực nghiệp vụ cũng như kĩ năng mềm cho nhân viên. Với tiêu chí người học là trọng tâm, mục tiêu lan tỏa tinh thần học hỏi, ACB đã khánh thành trung tâm ACB Learning Hub tại TP. Hồ Chí Minh, cùng website học tập nội bộ. Năng lực đội ngũ nhân viên được cải thiện giúp cho việc vận hành quy trình tín dụng trở nên dễ dàng, nhân viên năng động am hiểu SPTD sẽ góp phần gia tăng sự hài lòng của khách hàng khi thực hiện những giao dịch.
2.2.2.4 Năng lực quản trị và điều hành
vào năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong lĩnh vực ngân hàng, cụ thể là hoạt động tín dụng, khi mà các nền tảng, quy trình phê duyệt và các hình thức cho vay truyền thống hiện tại khó mà giải quyết được bài tốn cải thiện tốc độ đi đơi với sự chính xác trong các quyết định cho vay để vừa tối ưu được lợi nhuận vừa đảm bảo hiệu quả QTRR. Đứng trước vấn đề như vậy, Ban quản trị của NHTMCP Á Châu luôn luôn cập nhật tình hình đưa ra những chủ trương mới, xây dựng các dự án chiến lược trong HĐTD của NH.
Chuan hóa mơ hình tổ chức: Tháng 9/2012, ACB bắt đầu tái cơ cấu gần như
tồn bộ ban lãnh đạo của NH, chuẩn hóa lại mơ hình tổ chức cấp cao, tinh giản đội ngũ nhân sự. Thời điểm đó, đây là bước đi gây tranh cãi của ACB. Qua thời gian, càng chứng minh được rằng, sự thay đổi táo bạo đó là phù hợp với tình hình, và cần thiết cho sự ổn định của ACB. Đến năm 2016, NHTMCP Á Châu đã hoàn thiện việc tái cấu trúc tổ chức và mơ hình hoạt động, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối, tổ chức tại Hội sở được tinh gọn.
Triển khai các dự án, chương trình nâng cao năng lực quản trị. Bởi ACB luôn ý thức được yếu tố con người là chủ thể của thành công hoặc thất bại, các chương trình đào tạo quản lý cấp cao của ACB ln được chú trọng tổ chức, ví dụ như: lớp học “Nâng cao năng lực quản lý” phối hợp với CEMD, trung tâm ACB Learning Hub ở TP. Hồ Chí Minh
2.2.2.5 Năng lực đổi mới trong hoạt động tín dụng
ACB ln coi việc đổi mới sáng tạo làm tiêu chí để đưa NH phát triển một cách chủ động với thời cuộc. Trong lĩnh vực tín dụng, các sản phẩm, quy trình của ACB ln được cải tiến, bổ sung tiện ích nhờ việc thu thập phản hồi khách hàng và xu hướng thị trường. Hàng năm ACB ln có triên khai chương trình thiết kế phát triển sản phẩm mới được áp dụng tại Khối Kinh doanh trực thuộc Hội sở, theo đó mục tiêu xuyên suốt của chương trình này:
- Phát triển một SPDV mới hoàn toàn ngoài danh mục của ACB. - Cải tiến sửa đổi SPDV hiện hữu.
Có thể kể đến những đổi mới nổi bật gần đây của ACB trong hoạt động tín dụng như:
+ Nâng cấp “Gói khởi nghiệp” lên “Gói khởi phát” với những ưu đãi có thể trọn đời, miễn phí chọn số, miễn phí quản lý TK, phí thường niên, miễn phí chuyển khoản trong và ngồi hệ thống ACB.
+ Đưa ra các gói cho vay mang tính định hướng vào ngành cụ thể để khuyến khích sự phát triển cho DN, CN, hộ gia đình: “Chương trình cho vay đầu tư chuồng tại chăn ni”, “Cho vay với KHCN có nguồn thu nhập trả nợ từ trồng lúa”, “ Vay ngôi nhà đầu tiên”, — Chương trình kết nối NH-DN năm 2020” cung cấp 5000 tỷ đồng (dư nợ).
+ Sản phẩm TK Thương gia trước kia của ACB, miễn phí chọn số đẹp nhưng khơng ưu đãi chuyển tiền. Nay NH đã thêm ưu đãi miễn phí chuyển tiền liên NH và vẫn giữ những ưu đãi hiện hữu.
+ Gần đây nhất, ACB cho ra mắt Thẻ tín dụng Doanh nghiệp “ACB VISA