3.1.1. Định hướng của NHTMCP Á Châu trong thời gian tới
Trong kho ảng 6 năm gần đây, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã chứng kiến những sự chuyển biến mang tính bước ngoặt của NHTMCP Á Châu (ACB). Điều này chủ yếu đến từ cuộc cải cách ba giai đoạn của ACB bắt đầu năm 2013. Giai đoạn này ACB tập trung củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường, tiếp tục duy trì và phát triển năng lực cốt lõi của NH, cơ cấu lại bộ máy cấp cao và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Kết thúc lộ trình vào năm 2018, ACB ghi dấu hành trình phục hồi và tái cơ cấu một cách đầy ấn tượng nhờ một chiến lược hoàn chỉnh, nghiêm túc, đầy nỗ lực cùng kỷ luật cao.
Từ năm 2019 trở đi, ACB chuyển sang chương mới lộ trình 5 năm, xây dựng “Ngân hàng của tương lai”. Ngân hàng đã tự đặt ra thách thức cho bản thân khi vừ a phải đảm bảo hiệu quả tài chính từ hoạt động kinh doanh bình thường, một mặt vừa xây dựng để ACB ti ến bước làm chủ tương lai. Theo ông Đỗ Minh Tồn thì mục tiêu lớn nhất của ACB là “trở thành ngân hàng sinh lời tốt nhất với sự tăng trưởng ở cả mảng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), và cũng là ngân hàng dẫn đầu về trải nghiệm khách hàng. ”. Bởi đó, ACB đã đặt ra những hành động trọng điểm như sau:
- Hoàn chỉnh chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu các đơn vị, quy trình và cơng cụ liên quan đến việc áp dụng chuẩn mực về vốn Basel II.
- Phát triển trọng tâm ngân hàng bán lẻ.
- Khai thác mảng hoạt động bancassurance, thẻ ngân hàng và dịch vụ ngân hàng ưu tiên.
- Định vị phân đoạn khách hàng trọng tâm và ngành kinh tế trọng điểm để thiết kế hành trình trải nghi ệm khách hàng tối ưu.
- Gia nhập, xây dựng hệ sinh thái để tiếp cận khách hàng tiềm năng. - Phát huy văn hóa sáng tạo ACB, tiếp cận gần mơ hình FinTech.
- Tập trung nâng cao vị thế và cải thiện quy mô tại các thị trường trọng điểm.
- Đào tạo và tái sắp xếp nguồn nhân lực, nuôi dưỡng nhân lực kế thừa.
Con đường dẫn đến thành công và làm chủ tương lai đầy thách thức với đội ngũ cán bộ và nhân viên của ACB. Nhưng với sự tin tưởng, ủng hộ của đội ngũ nhân sự và bên liên quan cùng những quyết sách đúng đắn và tính kỷ luật của mình, NHTMCP Á Châu tin rằng có ý chí thì có con đường, có thêm động lực đi tới thành cơng.
3.1.2. Định hướng, mục tiêu tín dụng giai đoạn 2019-2024.Mục tiêu tài chính tín dụng giai đoạn 2019-2024: Mục tiêu tài chính tín dụng giai đoạn 2019-2024:
- Tín dụng dự kiến tăng 13%- 15% - Tỷ lệ nợ xấu dưới 2%
- Tổng tài sản dự kiến tăng 15% mỗi năm. - Lợi nhuận trước thuế tập đồn tăng 12%- 20%. Cụ thể hóa các mục tiêu như sau:
+ Khách hàng mục tiêu: trọng tâm vào thị trường bán lẻ (KHCN, doanh
nghiệp vừa và nhỏ). Lựa chọn phân khúc chính là khách hàng thành thị với ưu điểm khách hàng bắt kịp xu hướng tiêu dùng mới, tăng trưởng nhanh.
+ Sản phẩm: Tạo ra sản phẩm chun mơn cao phù hợp với nhóm KH mục
tiêu, tạo ra trải nghiệm độc đáo trên nền tảng công nghệ cao với nét riêng của ACB.
+ Hệ thống phân phối: ACB sẽ đưa vào hoạt động thêm 80 máy vừa nộp tiền,
vừa rút tiền. Đẩy mạnh mở rộng hoạt động ra các tỉnh thành nhỏ.
3.1.3. Phân tích mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của NHTMCP Á Châu
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ra đời vào năm 1979 với mục đích để đánh giá và đo lường vị trí cạnh tranh và thế mạnh của các tổ chức kinh doanh. Mơ hình này có ba lực lượng cạnh tranh theo chiều ngang (Mối đe dọa của Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế, mối đe dọa của những người mới tham gia và sự cạnh tranh giữa các công ty hiện tại) và hai lực lượng dọc (Quyền lực thương lượng của người mua và quyền lực thương lượng của nhà cung cấp). Thực hiện phân tích mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter vào hoạt động tín dụng của NHTMCP Á Châu nhằm hiểu được cơ hội thách thức, hiều được vị trí của NH đang
ở đâu từ đó xác định ra những yếu tố cạnh tranh ngân hàng cần phát triển và giải
pháp đối phó vơi những áp lực cạnh tranh trong hoạt động tín dụng.
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành
Đây là sự cạnh tranh mạnh nhất trong mơ hình này. NHTMCP Á Châu phải đối mặt với cạnh tranh tín dụng từ 49 ngân hàng bao gồm cả trong nước và ngoài nước đang hoạt động tại Việt Nam. Các NH, nhất là nhóm NHTMCP lớn có vốn NN, các NH nước ngồi khơng ngừng đưa ra những mức lãi suất ưu đãi để thu hút khách hàng của ACB chạy sang bên họ. Bên cạnh đó, các SPTD của các NHTMP Việt Nam nói chung và ACB nói riêng khơng có sự khác biệt cao, khơng đa dạng bằng NH nước ngồi. Sự khơng trung thành của kh cũng gia tăng bởi chi phí chuyển đồi NH thấp, lãi suất hấp dẫn mặc cho quy trình chuyển đối có phức tạp. Thêm nữa, nếu như những năm trước kia, bán lẻ là thế mạnh lâu dài, là chiến lược phát triển của ACB thì ngày nay đa phần các NHTM VN đã định hướng chuyển dịch cơ cấu vốn sang cho vay với phân khúc KHCN, hộ gia đình nhiều hơn.
ACB đã đối phó với sự cạnh tranh lãi suất bằng cách đưa ra những ưu điểm thay thế như: KH được trả nợ trước hạn lên đến 100 triệu đồng/ tháng mà không bị phạt, lãi suất về lâu dài thấp, miễn phí thẩm định tài sản,... Về sản phẩm tín dụng, ACB cũng đã mở rộng tìm hiểu thị trường và đưa ra SPTD đầy tính chuyên biệt, tập trung lĩnh vực ít được quan tâm tuy nhiên sự mới mẻ trong nội dung vẫn chưa cao. ACB cũng cần đầu tư nghiên cứu hơn nữa để tìm ra khách hàng mục tiêu mới.
Áp lực từ khách hàng
Sức mạnh đàm phán của KHTD cho thấy áp lực mà khách hàng gây ra cho các NH để có được sản phẩm chất lượng cao với lãi suất rẻ. Lực lượng này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng của ACB để hồn thành các mục tiêu kinh doanh. KH tín dụng cá nhân và doanh nghiệp có giá trị rịng cao có khả năng thương lượng tương đối lớn, bởi bên cạnh tín dụng, NH cịn khai thác ở KH này huy động, thu từ các hoạt động dịch vụ khác, và mạng lưới KH tiềm năng mà nhóm này mang lại. Ngày nay KH tín dụng có nhiều sự lựa chọn hơn khơng chỉ từ NH mà còn từ các TCTD, cơng ty tài chính, KH hiểu biết hơn, nên sự khó tính trong việc chọn lựa NH để làm tín dụng ngồi đến từ lãi suất, còn từ yếu tố dịch vụ, trải nghiệm mà NH mang lại.
ACB giải quyết vấn đề này bằng cách liên tục đưa ra các ưu đãi hấp dẫn cho KH hiện hữu và mới. Cải thiện không gian NH, đào tạo đội ngũ nhân viên cao cấp phục vụ nhóm KH ưu tiên. Khơng ngừng mở rộng chùm SPTD mà KH sử dụng, tăng cường bán chéo cho KHTD.
Sản phẩm thay thế
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế đã gia tăng trong ngành ngân hàng nói chung và HĐTD nói riêng, vì các cơng ty ngồi ngành đã bắt đầu cung cấp các dịch vụ tài chính chuyên biệt mà theo truyền thống chỉ có sẵn từ các ngân hàng. Các cơng ty tài chính ở Việt Nam đang xuất hiện ngày càng nhiều như: FE Credit, Home Credit, Prudential Finance, HD SaiSon,... với hoạt động cho vay tín chấp tiêu dùng với thủ tục đơn giản, dễ giải ngân. Gần đây, các ví điện tử cũng tham gia vào hoạt động tín dụng bằng cách liên kết với những cơng ty tài chính. Có thể kể đến Cơng ty tài chính BaGang kết hợp ví MoMo để thanh tốn khoản vay. Bên cạnh đó, xu hướng cho vay ngang hàng (P2P Lending) ứng dụng Fintech đang rất được ưa chuộng, tại Việt Nam, công ty Tima, Mofin, Lendbiz đang có những bước đầu thành cơng. Sự xâm nhập này khiến ACB và những NH khác mất đi nguồn thu đáng kể.
ACB khơng ngừng cải tiến tính minh bạch, an tồn trong hoạt động tín dụng để đối phó với áp lực từ sản phẩm thay thế này. NH vẫn là kênh dẫn vốn KH tin tưởng nhất, đây là trọng tâm phát huy của ACB. Tuy nhiên, nếu so với tính thuận tiện trong quy trình và ứng dụng cơng nghệ cao, ACB vẫn phải học hỏi và cải tiến nhiều.
Sức mạnh từ nhà cung cấp
Đối với hoạt động tín dụng, hai nhà cung cấp chính đó là nguồn vốn đầu vào ( KH huy động, các Tổ chức cung cấp vốn) và nhân viên- người cung cấp nguồn nhân lực phục vụ HĐTD. Sức mạnh của KH huy động vốn cũng tương đương với sức mạnh từ KH, khả năng thương lượng của KH huy động là lớn, vì họ có nhiều sự lựa chọn để gửi tài sản của mình hơn. Thay vì chọn NH họ có thể đầu tư bất động sản, chứng khốn, hay vàng. Cách tiếp cận của ACB để đối phó với lực lượng thị trường này, một lần nữa, cần nỗ lực để thu hút khách hàng mới và tăng mức độ mà người gửi tiền hiện tại nắm giữ tiền và truy cập dịch vụ thông qua ACB. Nhân viên là
nguốn lực quan trọng, ACB coi nhân viên là đối tác quan trọng trong sự nghiệp của NH.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng mạnh của các ngân hàng Việt Nam phải kể đến những NH nước ngoài đang nhắm tiến đến thị trường Việt Nam. Ở trong nước rào cản cho sự thành lập NH mới tăng lên khi Chính phủ yêu cầu tạm ngưng cấp phép thành lập vào tháng 8/2008. Tuy nhiên, trong tương lai khi yêu cầu này dỡ bỏ, các NHTM cần phải đè phòng áp lực cạnh tranh rất lớn. Bởi những tại VN có những tập đồn lớn rất có thể trở thành đối thủ cạnh tranh như: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Tập đoàn FPT, Tập đoàn Viettel đây đều là những doanh nghiệp lớn, đáp ứng vốn để thành lập NH, hơn nữa tập KH của họ cũng rất rộng, công nghệ rất tốt. ACB trong hiện tại không ngừng nâng cao danh tiếng, vị thế trên thị trường NH ở VN, HĐTD cũng sẽ chịu áp lực rất lớn nếu như không cải tiến, tạo được ấn tượng trong khách hàng. So với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các NH nước ngoài chưa vào VN, HĐTD của ACB còn rất hẹp, chưa năng động như các NH trên thế giới, đây là điểm yếu mà ACB cần khắc phục.