(Nguồn: [25]).
b) Khách hàng doanh nghiệp mục tiêu của ACB
DNNVV là khách hàng mục tiêu truyền thống của ACB. Bởi lẽ, số lượng DNNVV chiếm phần lớn các doanh nghiệp tại Việt Nam. Hơn nữa, phân khúc thị trường dành cho các doanh nghiệp lớn, các tập đoàn được các NHTM nhà nước khai thác rất triệt để. Cịn với các cơng ty đa quốc gia, họ có nhu cầu về sản phẩm ngân hàng rất lớn nhưng địi hỏi các ngân hàng phải có mạng lưới phân phối, hợp tác rộng khắp cả trong và ngoài nước, khả năng nguồn vốn lớn, sự phát triển mạnh các sản phẩm thanh tốn quốc tế. Do đó, ACB chưa đủ điều kiện để tiếp cận được đối tượng này. Tuy nhiên, với sự có mặt ngày càng nhiều của các cơng ty đa quốc gia tại thị trường Việt Nam, thì ACB cũng nên lưu ý tới việc khai thác nhóm khách hàng tiềm năng này trong tương lai.
Ở Việt Nam, số DNNVV chiếm khoảng 98%, sử dụng tới 51% lao động xã hội và đóng góp khoản 40% GDP mỗi năm [17]. Đặc điểm chung của nhóm này là tiềm lực tài chính yếu, họ có nhu cầu vốn lớn để đầu tư cho sản xuất - kinh doanh. Đồng thời khả năng liên kết, hợp tác giữa các DNNVV cũng như liên kết trong cùng một chuỗi giá trị cung ứng còn kém. Nắm bắt được đặc điểm này, ACB đã đưa ra các gói sản phẩm hỗ trợ tài chính cho nhà cung cấp, hỗ trợ tài chính cho nhà phân phối.
2.2.4. Thiết kế chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm của ACB
2.2.4.1. Mơ hình SWOT về nghiên cứu và phát triển sản phẩm của ACB
Cơ hội:
+ Kinh tế đang phục hồi tạo điều
kiện đẩy mạnh tiêu dùng và sản xuât + NHNN hạ trần lãi suât, khách hàng dễ dàng tiếp cận sản phẩm tín dụng hơn
+ Dịch vụ viễn thơng phát triển tạo điều kiện phát triển kênh phân phối trực tuyến, sản phẩm trực tuyến
+ Tiềm năng phát triển các sản phẩm liên quan kiều hối
Thách thức:
+ Tâm lí đám đơng, sính ngoại, nhạy
cảm với giá của người tiêu dùng
+ Chi phí đầu tư cơng nghệ hiện đại + vân đề bảo mật thơng tin, an tồn cho khách hàng
+ Các NHTM đều đặt mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, hiện đại
+ Năng lực cạnh tranh vượt trội của khối NHTM nhà nước
+ Nới lỏng điều kiện, thủ tục vay cho các DNNVV.
Điểm mạnh:
+ Phát triển mạnh ACB online + Năng lực công nghệ nổi trội + Thế mạnh về các sản phẩm thẻ, đặc biệt thẻ quốc tế
+ Thế mạnh cho vay các doanh nghiệp xuât - nhập khẩu.
Điểm yếu:
+ Mạng lưới chi nhánh, phịng giao dịch mới tập trung ở các đơ thị lớn
+ Chưa có bộ phận chuyên biệt về nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
52
Từ phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi của ACB, tác giả tổng hợp được mơ hình SWOT bao gồm những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm như sau:
Những đánh giá trên sẽ là cơ sở để ACB xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
2.2.4.2. Thiết kế chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm của ACB
ACB sử dụng kết hợp cả 3 chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm khá phổ biến tại các ngân hàng nội địa hiện nay.
Chiến lược thứ nhất: Nghiên cứu thị trường để khảo sát nhu cầu của khách hàng
sau đó phát triển sản phẩm dựa trên kết quả thu được. Với chiến lược này, viêc nắm bắt nhu cầu của khách hàng được tiến hành chủ động thông qua các phiếu điều tra, phỏng vân khách hàng để thu thập dữ liệu. Từ đó, ngân hàng sẽ sử dụng mơ hình SPSS để phân tích dữ liệu, tìm hiểu cụ thể từng nhóm khách hàng có những nhu cầu nhât định nào, các đặc điểm chung về các nhóm khách hàng đó. Sau đó, nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm sẽ thiết kế các sản phẩm thích ứng với các nhu cầu và đặc điểm
53
của khách hàng đó. Chiến lược này địi hỏi ngân hàng phải có một đội ngũ nghiên cứu thị trường rất lớn và chun nghiệp, điều này địi hỏi chi phí khá lớn. Ngồi ra, tính chính xác và khách quan của thơng tin thu được cũng là một thách thức lớn cho ACB. Qua đó, tác giả nhận thấy một vấn đề là phía ngân hàng cần có cơ chế phù hợp đảm bảo quyền lợi để khuyến khích các đáp viên cung cấp thơng tin một cách trung thực và đầy đủ.
Chiến lược thứ hai: Sử dụng những ý kiến đóng góp và những đề xuất về nhu cầu
mới của khách hàng làm cơ sở phát triển danh mục sản phẩm. Ở chiến lược, việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng mang tính thụ động hơn, thơng tin thiếu tính hệ thống và chất lượng thông tin phụ thuộc lớn và cơ chế tiếp nhận và xử lí thơng tin. Ngược lại, chiến lược này lại khá đơn giản và tiết kiệm chi phí cho ngân hàng. Trong q trình bán hàng, nhân viên kinh doanh và các bộ phận chăm sóc khách hàng dễ dàng trao đổi và tiếp nhận những ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm, những vướng mắt trong quá trình sử dụng sản phẩm và những nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng.
Chiến lược thứ ba: Sử dụng danh mục sản phẩm sẵn có của ngân hàng khác để
phát triển danh mục sản phẩm của ACB. Thực tế, ACB đã và đang tận dụng lợi thế từ chiến lược này thông qua quan hệ hợp tác với đối tác chiến lược là Standard Charted Bank (SCB) (xem thêm phụ lục 5).
Nhờ có đối tác chiến lược, ACB có nhiều cơ hội phát triển kinh doanh, đặc biệt cơ hội phát triển sản phẩm.
Thứ nhất, ACB mở rộng danh mục sản phẩm của mình trên cơ sở danh mục sản
phẩm sẵn có của SCB. Chẳng hạn việc áp dụng mơ hình “Chun viên tài chính cá nhân” của SCB tại ACB.
Thứ hai, ACB mở rộng đối tượng khách hàng, nhờ lượng khách hàng sẵn có của
SCB. Ví dụ, thỏa thuận hợp tác từ năm 2009, ACB sẽ phát hành thẻ tín dụng cho các khách hàng của SCB.
Thứ ba, cả hai ngân hàng cùng mở rộng mạng lưới phân phối. Ví dụ, thỏa thuận
hợp tác liên kết hệ thống máy ATM của hai ngân hàng, làm cho mạng lưới ATM của ACB được mở rộng trên cả nước.
Thứ tư, hai ngân hàng tạo ra các sản phẩm liên kết. Ví dụ các thẻ đồng thương
hiêu ACB - SCB. Qua đó, khách hàng được hưởng các tiện ích từ các điểm giao dịch của SCB trên thị trường quốc tế. Còn ở Việt Nam, khách hàng được phục vụ bởi cả mạng lưới của hai ngân hàng.
54
Cuối cùng, SCB hỗ trợ kĩ thuật cho công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm của ACB thơng qua chương trình hỗ trợ kĩ thuật tồn diện cho ACB từ năm 2005 tới 2010.
Ngoài việc lựa chọn đối tác là ngân hàng nước ngoài, ACB tiếp tục chọn lựa các đối tác liên quan khác và các đối tác ngoài ngành để nhằm đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ.
- ACB liên kết với các tổ chức thẻ quốc tế: Visa, Master Card
- ACB liên kết với các công ty bảo hiểm: AIA, Bảo Việt, Bảo Long, Prudential
- ACB liên kết với trung tâm chuyển tiền: Western Union
- ACB liên kết với công ty viễn thông: Viettel
- ACB liên kết với các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý nhận kiều hối...
Việc mở rộng các quan hệ hợp tác chỉ giúp ngân hàng phát triển thêm danh mục sản phẩm của mình ở một số khía cạnh và nó chỉ có ý nghĩa trong ngắn hạn. Ngồi ra các quan hệ hợp tác cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro do sự xung đột lợi ích, rủi ro do phía đối tác muốn nắm giữ quyền điều hành ngân hàng hay rủi ro đối tác sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của ngân hàng. Vậy nên, về lâu dài ACB vẫn cần có những chính sách phát triển danh mục sản phẩm của riêng ngân hàng.
Như vậy, mỗi chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm đều có những ưu, nhược điểm riêng nên ACB cần phối hợp hiệu quả của cả 3 chiến lược này để tạo cơ sở tốt nhất để phát triển danh mục sản phẩm.
2.2.5. Triển khai hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm của ACB
2.2.5.1. Tổ chức bộ máy nhân sự nghiên cứu và phát triển sảnphẩm của ACB phẩm của ACB
Về cơ bản, bộ phận sản phẩm của từng khối kết hợp với khối công nghệ thông tin để tiến hành các bước trong qui trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Cụ thể cơng việc được trình bày trong phần 2.2.1.2. Như vậy đội ngũ nghiên cứu và phát triển sản phẩm của ACB lại trực thuộc trong các khối nghiệp vụ. Cơ cấu tổ chức này tạo ra một số lợi thế và hạn chế nhất định.
❖ Lợi thế
- Đôi ngũ nghiên cứu và phát triển sản phẩm gần gũi với khách hàng hơn nên tạo thuận lợi trong việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng.
- Dễ dàng trong thương mại hóa sản phẩm đặc biệt là sự phối hợp với bộ phận bán hàng, dễ dàng trong hoạt động đào tạo đội ngũ bán hàng.
55
- Thẩm quyền của đội ngũ nghiên cứu và phát triển sản phẩm bị hạn chế nên khó khăn trong vấn đề thu thập và truyền đạt thông tin trong nội bộ
- Hoạt động của đội ngũ nghiên cứu và phát triển sản phẩm dễ chịu tác động của các bộ phận khác, thiếu tính độc lập.
- Các đánh giá của đội ngũ nghiên cứu và phát triển sản phẩm có thể thiếu tính bao qt và tồn diện, đặc biệt là các đánh giá về môi trường bên trong của ACB.
Về mặt quản trị, nhân viên thực hiện nghiên cứu và phát triển sản phẩm cũng giống như nhân viên các bộ phận khác của ngân hàng đều chịu sự quản lí của khối quản trị nhân lực. Họ được hưởng lương, thưởng, ưu đãi, phúc lợi, các chế độ đào tạo và phát triển nhân viên theo qui định chung của ngân hàng. Đặc biệt, các nhân viên hàng năm đều được tham gia đào tạo trong và ngồi nước theo các chương trình hỗ trợ kĩ thuật của SCB và các đối tác khác của ACB. Điều này dẫn đến một số ưu, nhược điểm:
❖ Ưu điểm
- Ngân hàng dễ dàng trongquản lí
- Nhân viên được hưởng lương cố định và có thưởng nên yên tâm làm việc
❖ Nhược điểm
- Nhân viên không được tạođộng lực thiết kế sản phẩm (dù không tạo ra sản phẩm họ vẫn được nhận lương).
- Nhân viên không chun mơn hóa trong công việc, nên giảm hiệu quả nghiên cứu.
2.2.5.2. Ứng dụng công nghệ trong nghiên cứu và phát triển sản
phẩm của
ACB
Năm 2001, ACB chính thức đưa công nghệ TCBS do OSI (Open Solutions Incorporations) cung cấp vào sử dụng. Và tới năm 2007, đã nâng cấp phiên bản từ phiên bản 2000 lên 2007. Tức thay đổi từ hệ thống cơ sở dữ liệu nền Oracle lên hệ thống “.NET” với các kết nối thông tin đều do các tầng lớp trung gian đảm nhiệm nên giúp giảm tải công việc và tăng khả năng xử lí thơng tin. Phiên bản 2000 của TCBS chỉ tập trung cung cấp dịch vụ ngân hàng đơn lẻ, nghĩa là các dịch vụ thanh toán, kế toán... đều phải tương tác với các hệ thống khác. Còn phiên bản mới giúp ngân hàng tích hợp tất cả thơng tin vào một cơ sở dữ liệu duy nhất nên dễ dàng trong quản lí thơng tin và sử dụng. Theo tính tốn, hệ thống Core banking này giúp tạo tiền đề công nghệ cho ACB tăng trưởng từ 5 tới 10 lần so với hệ thống cũ. Với mơ hình quản lí dữ liệu tập trung và thông minh, hệ thống ngân hàng cốt lõi này đã giúp ACB khai thác thêm nhiều module để phát triển các ứng dụng sản phẩm hiện đại. Đồng thời liên kết
56
được hệ thống máy ATM với Core của ngân hàng. Từ đó, ACB đã tích hợp được nhiều tính năng của các loại sản phẩm vào một tài khoản giúp gia tăng giá trị cho khách hàng như các ứng dụng về ví điện tử... [23]. Tổng kết lại, hệ thống TCBS phiên bản hiện nay đã cho phép ACB thực hiện các mục tiêu nghiên cứu và phát triển sản phẩm thông qua: (theo công bố thông tin tại website của ACB: www.acb.com.vn)
- Giúp ngân hàng quản lí dữ liệu về khách hàng một cách khoa học và đầy đủ nhất.
- Giúp ACB nâng cao hiệu quả quản lí hệ thống, quản lí an tồn do cơ sở dữ liệu tập trung.
- Tạo điều kiện phát triển các module mới, các sản phẩm tích hợp với TCBS đã được OSI phát triển (tổ chức này đã tích hợp lượng lớn các tính năng để phát triển
sản phẩm ngân hàng trong hệ thống TCBS, hiện được sử dụng tại hơn 5000
ngân hàng
tại Mĩ và Canada).
- Mở rộng qui mô tài sản, tài khoản, chi nhánh.
- Hỗ trợ khách hàng giao dịch thuận tiện. Vậy nên dù sản phẩm mới có nhiều tính năng phức tạp nhưng với giao diện đơn giản, dễ sử dụng thì khách hàng vẫn rất
thuận lợi để sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
- Tăng tiện ích cho khách hàng. Chẳng hạn, phần lớn các chi nhánh/ phòng giao dịch được kết nối trực tuyến với hội sở. Điều này cho phép khách hàng dễ dàng
gửi, rút tiền, chuyển tiền, nhận tiền ở mọi điểm giao dịch của ACB, tránh tình trạng
khách hàng phải tới đúng chi nhánh mình gửi tiền để rút tiền.
Đồng thời, nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ trong chiến lược phát triển sản phẩm, CTCP tin học Á Châu và đối tác của ACB là IBM đã thực hiện thành công dự án xây dựng trung tâm dữ liệu dạng module tại TP. Hồ Chí Minh để chuẩn hóa nền tảng công nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế (với tổng chi phí lên tới 2 triệu USD).
Khối cơng nghệ thông tin của ngân hàng ln phát huy tốt nhiệm vụ của mình, tạo lợi thế cạnh tranh của ACB. Hàng năm, SCB đều hỗ trợ kĩ thuật đồng thời hỗ trợ đào tạo nhân sự công nghệ chất lượng cao cho ACB.
2.2.5.3. Triển khai mạng lưới phân phối sản phẩm của ACB a) Kênh phân phối truyền thống của ACB.
❖ Phân phối chi nhánh/phịng giao dịch (CN/PGD)
57
❖ Quan hệ đại lí
Để phát triển mạnh lợi thế về sản phẩm thẻ, ACB có hơn 2000 đại lí chấp nhận thẻ thanh tốn của trung tâm thẻ ACB; 969 đại lí chi trả của trung tâm chuyển tiền nhanh ACB - Western Union. Bên cạnh đó, ACB có quan hệ đại lí với một số ngân hàng toàn cầu lớn như HSBC, JP Morgan Chase, SCB...
b) Kênh phân phối hiện đại của ACB.
Kênh phân phối này là thế mạnh của ACB. Từ năm 2004, ACB đã mở tổng đài 247, cung cấp thêm tiện ích cho khách hàng qua điện thoại. Tổng đài này được phát triển thành Callcentre năm 2005. Hiện tại đây cũng là kênh cung cấp thơng tin và dịch vụ tiện ích phổ biến cho khách hàng của ACB. Nó vừa có ý nghĩa phân phối vừa giúp ích cho hoạt động chăm sóc khách hàng. Đi cùng với đó, ACB online là dịch vụ ngân hàng điện tử của ACB giúp khách hàng thực hiện thuận tiện các giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi. Các hình thức phân phối cụ thể của ACB online như sau:
- Dịch vụ Internet Service: Cho phép những khách hàng có tài khoản tiền gửi thanh toán tại ACB thực hiện giao dịch thơng qua thiết bị là các máy tính để bàn hoặc
máy tính xách tay có kết nối internet.
- Dịch vụ Mobile Service: Giao dịch với ngân hàng thông qua các thiết bị ngoại vi cầm tay như điện thoại di động, máy tính bảng có kết nối Wifi, GPRS, 3G.
- Dịch vụ SMS Service: Cho phép những khách hàng có tài khoản tiền gửi thanh toán tại ACB thực hiện giao dịch với Ngân hàng thơng qua hình thức dùng điện
thoại di động nhắn tin theo cú pháp mẫu của Ngân hàng và gửi đến đầu số 997