Phân tích đánh giá chuỗi giá trị của Công ty

600000 Tđ ng ồ 50

3.3.3. Phân tích đánh giá chuỗi giá trị của Công ty

Hoạt động hỗ trợ Hoạt động chính Tổ chức, nhân sự Tài chính

Cơng nghệ, thiết bị Kiểm soát chi phí Quản trị

Thị trƣờng

Lợi nhuận

Hình 3.2: Chuỗi giá trị củavinaconex 25

3.3.3.1. Các hoạt động hổ trợ

* Tổ chức, nhân sự

Tổ chức(xem sơ đồ tổ chức tại phụ lục số 1)

Vinaconex 25 tổ chức bộ máy theo cơ cấu của một công ty cổ phần,hiện nay cơ cấu tổ chức của Công ty nhƣ sau:

-Hội đồng quản trị với cơ cấu 05 thành viên, tập trung vào việc định hƣớng Công ty, xây dựng các mục tiêu chiến lƣợc, các chuẩn mực và giá trị, đánh giá rủi ro, đảm bảo hệ thống kiểm soát hiệu quả , đánh giá hoạt động của ban lãnh đạo Công ty .

Trong đo, đăcc̣ biêṭyêu cầu vai tro cua Chu ticḥ HĐQT trong công tac quan tri c̣Công

́

ty, là ngƣời luôn tiên phong đi trƣớc về cơ chế

Công ty, lƣơng trƣơc nhƣng rui ro trong cac hoaṭđôngc̣ cua Công ty .

ƣ̀

Hội đồng quản trị hiện nay đáp ứng nhu cầu tổchƣ́c tuy nhiên để thực hiện tốt hơn công tác quản trị và đảm bảo cho sự phát triển trong giai đoạn tiếp theo thì cần thành lập các tiểu ban giúp viêcc̣ vàkiểm soát.

- Ban điều hành với cơ cấu 06 nhân sự, thực hiện quản lýđiều hành các hoaṭđôngc̣

SXKD hàng ngày của công ty thông qua hệ thống qui chế , qui đinh,c̣ bộ máy giúp việc và phân công nhiêṃ vu c̣ro rang hang năm.

Ban điều hành đa đƣơcc̣ tổchƣc đam bao thƣcc̣ thi cac mucc̣ tiêu của Công ty

ƣ̃

nhiên, viêcc̣ phân công chuyên sâu tƣƣ̀ng linhƣ̃ vƣcc̣ vâñ cịn mợt số chờng chéo (nhất là trong trong việc quản lý hoạt đợng của các phịng ban).

- Các phòng ban chức năng (bao gờm Văn phịng , phịng Tổ chức Nhân sự , phịng

Tài chính Kế hoạch, phịng Đấu thầu , phịng Kỹ thuật thi công , Ban quản lýdƣ c̣án Điêṇ Nam Điêṇ Ngocc̣)thƣcc̣ hiêṇ chƣ́c năng tham mƣu cho Ban điều hành , Hội đồng quản trị, giám sát và hổ trợ các đơn vị ởcác linhƣ̃ vƣcc̣ theo chuyên môn nghiêpc̣ vu c̣ của mình, trên cơ sởqui chếtổchƣ́c vàhoaṭđơngc̣ các phịng ban chƣ́c năng . Các phòng ban chức năng đã có những tiến bộ lớn trong thời gian vừa qua về công tác tham mƣu, giám sát nhƣng vẫn chƣa thực sự chủ đợng do có ít các đề xuất kiến nghị xuất phát từ các phòng ban.Chức năng hổ trợ các đơn vị vẫn còn nhiều hạn chế. Việc tổ chức các nhóm làm việc hiệu quả đã đƣợc Công ty đẩy mạnh trong thời gian gần đây nhƣng vẫn chƣa hình thành đƣợc các nhóm làm việc nổi trợi.

- Các đơn vị trực thuộc (gồm 8 ban chỉ huy xây lắp , một mỏ đá , một nhà máy bê

tông và một công ty con chuyên về cung cấp vật liệu xây dựng ) thƣcc̣ hiêṇ theo cơ

chếhacḥ toán phu c̣thuôcc̣ (trừ công ty con ) và đƣợc công ty kiểm soát , giám sát thơng qua hê c̣thống qui chế, qui đinḥ vàcác phịng chƣ́c năng.

Các đơn vị xây lắp đƣợc tổ chức đảm bảo thực thi các cơng trình của Cơng ty đảm nhâṇ nhƣng thiếu đơn vi thậṭsƣ c̣cónăng lƣcc̣ toàn diêṇ hoăcc̣ bô c̣phâṇ chuyên trách để có thể cạnh tranh với các đối thủ về các cơng trình chất lƣợng cao , thi cơng chun nghiêpc̣.

Nhà máy bê tông thƣơng phẩm , mỏ đá, công ty kinh doanh vật liệu chuyên về sản xuất và kinh doanh vật liệu, thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, làm tăng năng lƣcc̣ xây lắp chinh́ của Cơng ty.

Hê ̣thống tổchức đảm bảo các công việc hiện nay của Công ty, tuy nhiên cần tăng cương tổchưc đểnâng cao kha năng kiểm soat , hổ trợ các đơn vị trong giai đoạn

̀ ́

sắp tới, khi doanh thu tăng cao. Cần thiết lập tổ chức để thực thi các công việc liên quan đến Cơng tac an tồn lao động, vệ sinh mơi trường, thị trường.

́

Nhân sự

Bảng 3.6: Lực lƣợng lao động của Vinaconex 25 giai đoạn 2009-2013

TT Các chỉ tiêu

I Tổng số lao đôngg

1 Lao động gián tiếp

2 Lao động trực tiếp

II Lao đôngg gian tiếp

́

1 Đại học

2 Cao đẳng, trung cấp

3 Sơ cấp, phục vụ

(Nguồn: Phịng Tổ chức – Nhân sự Cơng ty) Lưc ̣ lương ̣ gián tiếp gồmhôịđồng quản tri ,c̣ Ban điều hành , Cán bợ quản lý và

nhân viên phịng ban , đơn vi .c̣Theo bảng 3.6chúng ta thấy,Lực lƣợng gián tiếp với đa số

có trình đợ đại học trở lên,đƣợc duy trì và phát triển ổn địnhtrong thời gian quađảm bảo thực hiện nhiệm vụ SXKD của Công ty. Trong đó:

- Hơịđờng quản tri,c̣Ban điều hành: có đủ trình đợ, tâm huyết vàkhảnăng thƣcc̣ hiêṇ hoàn thành các chỉ tiêu hàng năm cũng nhƣ chiến lƣợc dài hạn Công ty. Để phát triển tốt trong giai đoạn tới, các thành viêc cần thể hiện rõ nét hơn nữa vai trò cá nhân, kỹ năng về thị trƣờng và lãnh đạo trong bối cảnh toàn cầu hóa.

- Cán bộ quản lý cấp trung: đã đƣợc Công ty tập trung xây dựng rất mạnh trong thời gian qua với nhiều cơ chế vƣợt trội. Tuy nhiên do phần lớn cán bợ trƣởng thành qua thực tiễn thi cơng nên cịn thiếu các kiến thức về lãnh đạo, quản lý.

- Cán bộ chuyên môn , nghiêpc̣ vu c̣: đƣơcc̣ đào taọ bài bản , tâm huyết , gắn bó . Tuy nhiên, thiếu các biện pháp mạnh mẽ đểhình thành đợi ngũ các chuyên gia trong các lĩnh vực, tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty.

Bảng 3.7: Cơ cấu lao động gián tiếp phân theo độ tuổi

Đơn vị: ngƣời

TT Độ tuổi Trên 50 1 2 40 đến 49 3 28 đến 39 4 Dƣới 28 Tổng Cộng

(Nguồn: Phịng Tổ chức – Nhân sự Cơng ty) Đối với nhà thầu xây dựng, độ tuổi để ngƣời lao động phát huy tốt nhất năng lực

của mình là từ 28 đến 39. Ở lứa tuổi này,ngƣời lao độnghội tụ đƣợc các yếu tố về kinh nghiệm, bản lĩnh và sự nhiệt huyết. Theo bảng 3.7, chúng ta thấy lứa tuổi này ở Vinaconex 25 chiếm tỉ lệ rất cao (>42%) và đƣợc duy trì trong suốt giai đoạn

2009-2013. Đây là thực sự là một điểm mạnh về nhân sự của Vinaconex 25, cần biến nó thành một lợi thế cạnh tranh.

Lƣcg lƣơngg trƣcg tiếp gồm tổtrƣơng san xuất va nhân công lao đôngc̣ .Trong Tổng lao

đơngc̣ trƣcc̣ tiếp đến cuối năm 2013là1844 ngƣơi, thì lực lƣợng ký hợp đồng chỉ có 59 ngƣời.

Do đặc thù ngành xây dựng nên thƣờng lực lƣợng lao động biên chế dài hạn là rất ít, ví dụ, Coteccons với trên 10.000 lao động nhƣng chỉ biên chế 34 ngƣời. Tuy nhiên phần lớn cơng nhân th ngồi đều đã gắn bó với Cơng ty nhiều năm qua nên lực lƣợng trục tiếp tƣơng đối ổn định và đảm bảo sản xuất.

Điểm manḥ : Lực lƣợng đƣợchuy đôngc̣ chu yếu taịcac điạ phƣơng ma hoạt động lâu năm và nơi mà tay nghề xây dựng đã có thƣơng hiệu Đa Nẵng); Công ty co công trinh đểduy tri thƣơng xuyên lƣcc̣ lƣơngc̣ này.

ƣ̀

Điểm yếu là tay nghềcủa ngƣời thơ c̣chƣa đồng đều , kỷ luật lao động chƣa cao , tác phong chƣa chuyên nghiêpc̣

Năng suất lao động.

Theo hƣớng dẫn tại thông tƣ Số: 18/2013/TT-BLĐTBXH, ngày 09 tháng 09 năm 2013 của bộ lao động thƣơng binh xã hợi, năng suất lao đợng đƣợc tính nhƣ sau: Năng suất lao động = (Tổng doanh thu thực hiện năm – Tổng chi phí chƣa có lƣơng thực hiện năm)/Số lao đợng thực tế sử dụng bình qn năm. Từ đó tính đƣợc bảng 3.8

Bảng 3.8: Năng suất lao đợng giai đoạn 2009-2013

T

T Tên đơn vị

Năng suất lao động (triệu đồng/ngƣời/năm)

1 Coteccons 2 DIC-Hội An

3 Vinaconex 25

4 Ngành xây dựng

Trong giai đoạn 2009-2010 năng suất lao động của Vinaconex 25 rất thấp, tƣơng đƣơng với năng suất lao động của ngành và thấp hơn nhiều so với các công ty so sánh. Tuy nhiên giai đoạn 2011-2013, nhờ Công ty có những biện pháp thích hợp để nâng cao năng lực quản trị nên năng suất lao động tăng lên rất cao, xấp xỉ các công ty so sánh và cao hơn rất nhiều so với năng suất lao động của ngành. Đây là bƣớc tiến rất bền vững của Vinaconex 25.

Tuy nhiên, nếu xét ở góc độ tạo ra doanh thu của riêng bộ phận gián tiếp (xem bảng 3.9) thì Vinaconex 25 cịn thấp hơn rất nhiều so với coteccons . Điều này một phần do Coteccons tham gia tổng thầu vàquản lýdƣ c̣án , còn đối với Vinaconex 25 hầu nhƣ đều triển khai trƣcc̣ tiếp ; phần khác là do năng lực tổ chức hiện trƣờng hiện nay của Vinaconex 25 chƣa tốt bằng Coteccons.

Bảng 3.9: Khả năng tạo ra doanh thu trong một năm của 1 lao động gián tiếp

Tên đơn vị TT

1 Coteccons

2 Vinaconex 25

Tuyển dungg.

Thời gian qua Vinaconex 25 chủ yếu phối hợp với các trƣờng đại học để tuyển dụng những kỹ sƣ có năng lực rời thơng qua quá trình đạo tạo,rèn luyện của Cơng ty để hình thành nên đợi ngũ cán bợ. Đây là cách làm tốt, góp phần quan trọng tạo nên lực lƣợng nhƣ hiện nay:có năng lực, có sự gắn bó và am hiểu sâu sắc về văn hóa Công

Công tác thu hút nhân sự có kinh nghiệm, năng lực giỏi từ bên ngoài đã thực hiện nhƣng chƣa đaṭyêu cầu , đối tƣợng đƣợc thu hút chỉ mới đảm bảo một phần kế hoạch nhƣ: Kỹ sƣ trƣởng, chuyên ngành M&E, chuyên ngành Trắc đacc̣.

Việc tuyển dụng bên ngồi và bên trong để hình thành đợi ngũ chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực nhƣ : chuyên gia về giá, hồn thiện, quản lý chất lƣợng , thi cơng nhà cao tầng, tầng hầm đang dần hinhƣ̀ thành nhƣng chƣa đaṭyêu cầu .

Giao việc: Hàng năm, hàng quý, hàng tháng từ các lãnh dạo cao nhất đến các phịng

ban đều có chƣơng trình hành đợng hoặc kế hoạch cơng việc cụ thể để thực hiện. Căn cứ vào đó, từng cá nhân đều đƣợc phân công giao việc một cách rõ ràng thông qua các bảng phân công giao việc.

Thông qua các kế hoạch công việc, việc định biên nhân sự của Công ty đƣợc tiến hành thƣờng xuyên liên tục tạo điều kiện cho các nhóm, phòng ban, đơn vị thực thi tốt cơng việc của mình và khơng gây lãng phí về nhân sự.

Tuy nhiên tại một số đơn vị chƣa thƣcc̣ sƣ c̣coi trongc̣ cơng tác này , đơi khi cịn hình thức nên dẫn tới việc đánh giá, xếp loại chất lƣợng lao động chƣa sát với thƣcc̣ tế. Đối với phân khúc các cơng trình có yếu tố nƣớc ngồi Cơng ty vâñ cótham gia nhƣng còn theo vu c̣viêcc̣, chƣa tổchƣ́c đƣơcc̣ liên tucc̣ , chƣa cónhân sƣ c̣chuyên trách , chƣa cóhê c̣thống quản lýrõràng , năng lƣcc̣ ngoaịngƣƣ̃giao tiếp , chun ngành vẫn cịn yếu.

Đánh giá

Cơng tác đánh giá phân loại cán bộ đƣợc Vinaconex 25đặc biệt chú trọng, Công ty tổ chức đánh giá cán bộ hàng quý và hằng năm, kịp thời phát hiện những nhân tố tích cực để đề bạt, giao nhiệm vụ mới; những nhân tố hạn chế để theo dõi, tinh giảm; cũng nhƣ xác định đƣợc những đối tƣợng để đƣa vào diện kèm cặp, giúp đỡ. Quy chế đánh giá cán bộ đã đƣợc ban hành thay đổi bổ sung trong quá trình thực hiện để hƣớng tới môi trƣờng đánh giá thuận tiện, khách quan và minh bạch nhất. Phƣơng pháp đánh giá đa ƣ̃có cải tiến , tuy nhiên viêcc̣ đánh giávâñ còn cảm tinh́ , chủ quan; một số đối tƣơngc̣ đƣơcc̣ đánh giáchƣa thƣcc̣ sƣ c̣thỏa mãn , quá trình đánh giá cịn nặng nề, áp lực.

Đào taọ.

Công tác đào tạo đã đƣợc Vinaconex 25 thực hiện tốt trong thời gian qua thông qua nhiều hình thức nhƣ đào tạo tại chỗ, đào tạo ngắn hạn theo chuyên đề, đào tạo dài hạn…Công tác này đáp ứng kịp thời nhu cầu SXKD của Công ty.

Tuy nhiên, Cơng tác đào tạo và bố trí cơng việc để hình thành các chỉ huy trƣởng , cán bợ chun môn tại các công trƣờng theo Luật xây dựng mới chƣa đƣợc kịp thời.Theo phòng Tổ chức nhân sự , Cán bộ quản lý đủ điều kiện để đảm nhận chức danh Chỉ huy trƣởng theo quy định của pháp luật còn thiếu so với nhu cầu (chỉ mới đạt 13/25); Số lƣợng cán bộ công nhân viên có chứng chỉ hành nghề: 09/79 ngƣời.

Nhìn chung, lực lượng gián tiếp của Vinaconex 25 được xây dựng một cách bài bản, tinh thần làm việc cao,cơ cấu về tuổi tác hợp lý tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế là khả năng ngoại ngữ cịn yếu, tính tự chủ chưa cao và cịn thiếu đội ngũ chuyên gia trong các lĩnh vực. Công tác tuyển dụng, giao việc, đánh giá, đào tạo đã được Công ty thực hiện tốt nhưng cần lưu ý trong việc tuyển dụng và đào tạo đội ngũ chất lượng cao. Lực lượng trực tiếp cần có chính sách để thu hút và sàng lọc để có đội ngũ gắn bó lâu dài với cơng ty, nhất là trong những thời kỳ phát triển bùng nổ của ngành xây dựng.

* Tài chính

- Tình hình kinh doanh: Hoạt đợng kinh doanh của Công ty chịu ảnh hƣởng rất

lớn bởi sự biến động của thị trƣờng xây dựng, đƣợc thể hiện qua sự biến động về doanh thu. Tốc đợ tăng trƣởng doanh thu bình qn của Cơng ty giai đoạn 2010- 2011 là 50% nhƣng giảm xuống mức 4,4% trong giai đoạn 2012-2013. Các Công ty nhƣ DIC Hội An và Coteccons cũng trãi qua thời kỳ tăng trƣởng trƣởng ứng là 31,4% và 51,6% năm 2010-2011, nhƣng sau đó giảm xuống mức -2,5% và 3% trong năm 2012-2013. Ngành xây dựng nói chung cũng biến động nhƣ vậy với mức tăng trƣởng là23,6% trong năm 2010-2011 và giảm xuống mức 6,7%.

Măcc̣ dùdoanh thu của Công ty có sự tăng trƣởng cao, nhƣng cơ cấu doanh thu xây lắp chủ yếu tập trung vào các cơng trìn h dân dungc̣, chƣa có sự đa dangc̣ sang các lĩnh vực khác. Trong khi đó,doanh thu từ các dự án công nghiệp của Coteccons tăng

trƣởng nhanh, với tỷ trọng chỉ chiếm 6% tổng doanh thu trong năm 2011 thì đến năm 2013 con số này đã tăng đến mƣ́c 39%. Phân khúc này cónhiều thuâṇ lơị trong quản lý chi phí , tiến đơ c̣thanh toán tốt. Đây cũng làmơṭtrong nhƣƣ̃ng phân khúc Công ty cần quan tâm trong thời gian đến.

- Vềhiêụ quảkinh doanh : Măcc̣ dù tỷ lệ lợi nhuận gộp/doanh thu của Công ty

tƣơng đối cao và ổn định qua các năm (bình quân khoảng 9%), nhƣng chi phíquản lý, chi phíbán hàng, lãi vay lớn nên hiệu quả sau thuế còn thấp .

- Tài sản: Đến cuối năm 2013, tổng tài sản của Công ty là 551 tỷ đồng, trong đó cơ

cấu tỷlê c̣nơ c̣ngắn haṇ chiếm trên 82%. So với đăcc̣ thù ngành xây dựng thì hầu hết tỷ lê c̣nay phổbiến ơ cac cơng ty nhƣng thâṭsƣ c̣vâñ la thiếu lơị thếcho Công ty khi co

ƣ̀

nhiều rui ro do biến đôngc̣ thi c̣trƣơng hoăcc̣ trong qua trinh điều hanh .

h̉