Tỷl lợi nh un sau thuê /Doanh thu của Công ty giữ ở mưc ôn đinh bin quân ấ hh

- Cổphiế u: So vơi cac công ty trong nganh thi cổphiếu

4. Tỷl lợi nh un sau thuê /Doanh thu của Công ty giữ ở mưc ôn đinh bin quân ấ hh

nhưn năm qua trong khi ty l nay cuả cac công ty trong ngangg ̉ ê hh

Coteccons, m c dù giảm tư 7,3% (2011) xuống cònă

trong ngành.

Qua việc phân tích trên chúng ta thấy rằng tình hình tài chính của Công ty lành mạnh, minh bacḥ ; các chỉ số tài chính ln được kiểm sốt tốt . Luôn taọ sức hấp dâñ cho thi ̣trường bởi mức cổtức cao và ổn đinḥ . Tuy nhiên, Lơị nhuâṇ/doanh thu và vốn điều lệ còn thấp nên dưới sự ảnh hưởng của biến động của thi ̣trường, chính sách luật pháp, xã hội sẽ tìềm ẩn những rủi ro về tài chính.

* Cơng nghệ, thiết bị

Cơng nghệ: Ngồi việc nắm bắt vàlàm chủcông nghê c̣lắp ghép cấu kiêṇ bê tông đúc

sẵn ƣ́ng suất trƣớc tƣƣ̀Tổng Cơng ty Vinac onex do Cơngc̣ hịa Bỉchuyển giao thì Vinaconex 25 cũng chƣa ứng dụng thêm đƣợc công nghệ nào mới hoặc đặc biệt. Vấn đề cơng nghê c̣thi cơng cơng trình đa ƣ̃đƣơcc̣ đăṭra nhiều năm nhƣng đểthƣcc̣ sƣ c̣

kích thích và có những hiệu quả đá ng ghi nhâṇ thiƣ̀vâñ chƣa , vì vậy khó có đƣợc cái mới, cái khác biệt trƣớc các đối thủcanḥ tranh .Công tác nghiên cứu phát triển vẫn chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức.

Cơng nghệ thơng tin đƣợc tích cực ứng dụng trong quản lý và các lĩnh vực hoạt động của Công ty, đã đem lại hiệu quả tƣơng đối tốt cho Công ty trong thời gian qua.Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào xây dựng đang phát triển mạnh mẽ ở các nƣớc tiên tiến. Ví dụ, hệ thống hoạch định ng̀n lực (ERP) trong quản trị hoặc BIM trong quản lý dự án đã đƣợc nhiều nƣớc áp dụng trong ngành xây dựng từ lâu với hiệu quả cao nhƣng ở Việt Nam chỉ rất ít DN áp dụng. Cơng ty hồn tồn có khả năng nghiên cứu và áp dụng hiệu quả những thành tựu công nghệ thông tin này nhằm nâng cao năng suất lao động.

Với Coteccons, ngồi cơng nghệ thi công top down đƣợc nghiên cứu ứng dụng thành cơng từ năm 2007 thì đến nay cũng chƣa thấy áp dụng thêm công nghệ mới nào. Bản thân công nghệ top down tại thời điểm này cũng rất phổ biến và không khó để ứng dụng.

Thiết bi mạ́y móc thi cơng của Cơng ty chủ yếu là thiết bị chuyên dungc̣ thi công

nhà cao tầng nhƣ : Thiết bị thi công bê tông (trạm trộn, xe vận chuyển bê tông , xe bơm…); thiết bị thi công phần thô (giàn giáo, cốp pha…); thiết bi nângc̣ (vận thăng, sàn nâng, cẩu tháp…); thiết bị thi công công tác đất và các loại thiết bị khác.

Năng lƣcc̣ thiết bi c̣này măcc̣ dầu lớn so với các đơn vi địạ phƣơng nhƣng chỉmới trang bi đƣợcc̣ các thiết bi thôngc̣ dungc̣ màđối với các đơn vi xâỵ lắp binhƣ̀ thƣờng nào cũng có khả năng sắm hoặc thuê đƣợc.

Việc đầu tƣ thiết bị trong thời gian quatƣơng đối đồng bộ , đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất, khấu hao nhanh, sử dụng tối đa công suất nhờđómàgóp phần đẩy nhanh tiến đô,c̣tăng năng suất giảm giáthành xây dƣngc̣ , tăng năng lƣcc̣ canḥ tranh của Công ty trong đấu thầu xây dƣngc̣ .Tuy nhiên so với các cơng ty tƣ nhân nhỏ (ví dụ DIC Hợi An), việc khai thác thiết bi củạ Vinaconex 25chƣa đƣơcc̣ tối ƣu bằng.

Các thiết bị khác phục vụ cho thi công nhƣ cocc̣ , cƣƣ̀…vâñ cịn đang phu c̣c thcc̣ rất lớn vào thầu phu c̣vàđến nay vâñ chƣa cócác đối tác liên kết ổn đinḥ .

Cách đầu tƣ thiết bị của Coteccons cũng giống nhƣ Vinaconex 25, chỉ đầu tƣ vào các loại thiết bị thông thƣờng.Coteccons chỉ nhiều hơn Vinaconex 25 về số lƣợng thiết bị , không có những thiết bị mang tính khác biệt.

Tóm lại, Cũng như hầu hết các DN xây dựng Việt Nam, Vinaconex 25 đang đầu tư và sử dụng các công nghệ, thiết bị thông thường. Hệ thống thiết bị của Công ty tương đối đồng bộ và sử dụng hiệu quả.

* Kiểm soát chi phí diễn ra xuyên suốt các hoạt đợng khác của Cơng ty. Chi phí

phát sinh từ các hoạt đợng chung của Công ty và các hoạt động trực tiếp xây dựng cơng trình (tại đơn vị). Trong đó chi phí chủ yếu phát sinh tại đơn vị (thƣờng chiếm tới 90%). Vì vậy, trong kiểm soát chi phí cần đặc biệt quan tâm đến việc kiểm soát tại đơn vị.

Mơ hình kiểm sốt chi phí thi cơng: để kiểm soát chi phí phát sinh tại các cơng

trình, các đơn vị trong ngành thƣờng có hai cách quản lý là khoán đội hoặc cơng ty trực tiếp thực hiện.

- “Khoán đợi” là hình thức cơng ty giao cơng trình cho các đơn vị thực hiện, cơng ty chỉ thu phần trăm trích nợp và chỉ kiểm soát phần thu này. Hình thức này đơn giản việc kiểm soát của công ty nhƣng lại rất rủi ro nếu năng lực thực hiện của các đơn vị là không tốt.

- “Cơng ty trực tiếp quản lý chi phí” là hình thức cơng ty kiểm soát tất cả hoặc hầu hết các chi phí, đơn vị chỉ thực thi cơng việc. Hình thức này dễ gây quá tải cho cơng ty, khơng tạo đƣợc sự chủ động và tinh thần trách nhiệm cho đơn vị nhƣng nếu thực hiện tốt sẽ đem lại hiệu quả cao.

Vinaconex 25 kiểm soát bằng mơ hình “khoán chi phí có kiểm soát” là hình thức giao khoán cho các đơn vị trực thuộc và giao nhiệm vụ quản lý chi phí theo kế hoạch thi cơng đã đƣợc phê duyệt. Các phịng ban của Cơng ty sẽ giám sát các chi phí theo kế hoạch đó. Việc thực hiện và giám sát thông qua hệ thống các quy chế, quy định cụ thể. Mơ hình này vừa tạo sự chủ đợngcho đơn vị vừa đƣợc kiểm soát hiệu quả của công ty, rất phù hợp với ngành xây dựng hiện nay. Tuy nhiên, rất ít DN làm đƣợc theo mơ hình này vì nó địi hỏi tính cợng đờng trách nhiệm rất cao. Vinaconex 25 thực hiện tốt mơ hình này vì có nền tảng văn hóa DN vững chắc và phù hợp.

Với mợt mơ hình quản lý phù hợp cợng với việc thực thi mợt cách nghiêm túc,thời gian qua việc kiểm soát chi phí của Vinaconex 25 là tƣơng đối tốt. Trong đấu thầu, Công ty luôn co cac mƣc gia canḥ tranh hơpc̣ ly va đƣơcc̣ nhiều chu đầu tƣ

́ ́ thuâṇ.

Thu mua: Trong hoạt động thu mua của Vinaconex 25 Các nhà cung cấp truyền

thống, các công ty vệ tinh cũng là thế mạnh của Công ty . Tuy viêcc̣ kiểm soát , thoả thuâṇ mang tinh́ chiến lƣơcc̣ lâu dài vâñ đƣơcc̣ chútrongc̣ nhƣng c hƣa khai thác triêṭ để.

Tăng giá trị: với nhiều lơị thế, Công ty đa ƣ̃phát triển chuỗi giátri thôngc̣ qua viêcc̣ sát

nhâpc̣ mỏđá, hình thành đơn vị cung cấp bê tông , đơn vi cungc̣ cấp các vâṭliêụ xây lắp chinh́, đơn vị thi công nội ngoại thất và cung cấp vật tƣ hoàn thiện . Viêcc̣ này đa ƣ̃ tạo sự chủ động lớn trong hoaṭđôngc̣ Công ty, giảm giá thành sản phẩm.

Cải tiến quy trình: viêcc̣ nghiên cƣ́u đểkiểm soát giáthành vàcải tiến các qui trinhƣ̀ sản xuất để giảm chi phí ln đƣợc cơng ty đầu tƣ vàđã đạt đƣợc những thành qu ả nhất định trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh về giá.

Thời gian qua việc kiểm sốt chi phí của Cơng ty tương đối tốt và phù hợp . Giá thành là lợi thế cạnh tranh của Công ty . Để tăng năng lực cạnh tranh về giá Công ty cần tiếp tục phát triển chuỗi giá trị, hồn thiện mơ hình quản lý và cải tiến quy trình trong giai đoạn sắp tới.

* Quản trị

Mơ hình tổ chức: đã nêu trong phần tổ chức nhân sự và kiểm soát chi phí. Hê gthống quy chế của Vinaconex 25 đƣợc biên soạn tƣơng đối đầy đủ với các

nhóm nhƣ sau:

- Nhóm qui chế quản trị công ty (09 qui chế, điều lê)c̣. Các qui chếnày phucc̣ vụ công tác quản t rị Cơng ty , trong đóqui đinḥ rõvai trị , chƣ́c năng nhiêṃ vu c̣, quyền haṇ của các cánhân tâpc̣ thểtƣƣ̀ phòng ban chƣ́c năng , Ban điều hành , Hôị đồng quản tri vạƣ̀Đaịhôịđồng cổđông.

- Nhóm qui chế hoạt động công ty (07 qui chế),tâpc̣ trung vào công tác quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ quản lý tài chính ; quản lý việc chi tiêu nội bô;c̣quản lý xe máy thiết bị và giao khoán trong hoạt động xây lắp .

- Nhóm qui chế về chế đợ chính sách n gƣời lao đơngc̣ (05 qui chế, nôịqui và thỏa ƣớc lao động tập thể ).Các qui định về pháp luật lao động

sách lƣơng , đai ngô c̣, khen thƣơng , kỷ luâṭ,

ƣ̃

đƣơcc̣ thểhiêṇ rõởnhóm qui chế này. Hê c̣thống qui chếhiêṇ nay cua

h̉

xuyên, thâṭsƣ c̣taọ ra môṭhanh lang phap ly

ƣ̀

thị trƣờng nên một số qui định vẫn chƣa theo kịp .Viêcc̣ đồng bô c̣hoávàchỉdâñ , hƣớng dâñ các qui đinḥ nơịbơ c̣vâñ cịn haṇ chế, chƣa thâṭsƣ c̣hiêụ quả.

Hê gthống quản lý chất lƣơngg: Hê c̣thống quản lýchất lƣơngc̣ ISO đa ƣ̃đƣơcc̣ xây

dƣngc̣ bài bản và đƣa vào thực hiện từ năm 2005 nhƣng viêcc̣ áp dungc̣ vâñ chƣa đƣơcc̣ tối ƣu, tính tuân thủ vẫn chƣacao. Viêcc̣ này se ƣ̃ảnh hƣởng lớn đến viêcc̣ xây dƣngc̣ đôị ngũ thi công, sản phẩm có chất lƣợng cao trong thời gian đến .

Qui mô tổchƣ́c sản xuất , đến 2014, Công ty có thể đảm nhâṇ đƣơcc̣ các cơng trình dân dungc̣ cóqui mơ 30-40 tầng, 2-3 tầng hầm , diêṇ tich́ sàn trên 10.000m2, giá trị khoảng 300 tỷ đồng ; Công trinhƣ̀ Khách saṇ , resort 5 sao; Công trinhƣ̀ công nghiêpc̣ không tham gia nhiều trong môṭthời gian dài ; Công trinhƣ̀ ha c̣tầng với quy mô 100- 200 tỷ đồng.

Hạ tầng thông tin trong quản trị cơng ty

Cơng tac tài chính kế toán : thơng tin chi mơi thƣcc̣ hiêṇ ơ công đoaṇ truyền sốliêụ

́

kếtoan giƣa kếtoan đơn vi

́ ƣ̃

tính bảo mật chƣa cao.

Cơng tac quan tri c̣hanh chinh văn phong va c

́ h̉

đơn vi c̣thƣcc̣ hiêṇ trao đổi thông tin bằng nhƣng công cu c̣thông thƣơng nhƣ email fax, điêṇ thoaịhoăcc̣ tin nhắn… do đo viêcc̣ bao mâṭthông tin chƣa đam bao cung nhƣ chƣa taọ ra sƣ c̣linh hoaṭvà

quản trị trong quá trình điều hành các hoạt đợng của Cơng ty .

Văn hóa doanh nghiệp

Hơn 30 năm hoạt động trong ngành xây dựng tại khu vực Miền Trung đầy khó khăn và thử thách. Để đạt đƣợc những thành quả nhƣ hiện nay, ở Vinaconex 25 đã hình thành những nét văn hóa DN rất riêng, thể hiện ở mợt số đặc trƣng sau:

Nét văn hóa xứ Quảng: Do đƣợc thành lập và hoạt động hơn 30 năm tại địa bàn

Quảng Nam – Đà Nẵng nên Vinaconex 25 đã có đƣợc sự tiếp thu rất nhiềunhững nét văn hóa tốt đẹp của xứ Quảng nhƣ sự quyết liệt, cần cù trong cơng việc; tính trung thực, thẳng thắn; tính phản biện, tính mở, sự xả thân.

Văn hóa cộng đồng trách nhiệm: ở Vinaconex 25, tính cợng đờng trách nhiệm rất

cao để thực hiện đến cùng các mục tiêu của Công ty. Sự chia sẻ nhau trong cơng việc, khơng so bì, nề hà việc khó thể hiện rất rõ và luôn đƣợc duy trì ở các thế hệ ngƣời lao đợng trong Cơng ty.

Truyền thống đồn kết, gắn bó: Các thế hệ nối tiếp nhau nhƣ trong một mái nhà

chung nên ln giữ đƣợc sự đồn kết thống nhất trong tập thể. Mọi sự phản biện đều theo hƣớng xây dựng cho tập thể ngày càng phát triển hơn.Trân trọng các yếu tố lịch sử và sự đóng góp.Đó là những yếu tố cơ bản để hình thành nên nét văn hóa rất riêng của Công ty là xem trọng sự suy tôn tập thể, khơng có hiện tƣợng tranh giành chức quyền và tính tuân thủ rất cao.

Trách nhiệm xã hội: kể cả những thời điểm khó khăn nhất thì ƣu tiên đầu tiên của

Công ty cũng là ƣu tiên chăm lo một cách tốt nhất ngƣời lao đợng cũng nhƣ gia đình của họ, giúp đỡ chia sẻ với những hoàn cảnh khó khăn của những ngƣời đã từng tham gia cùng Công ty và trong cộng đồng.Trách nhiệm này đáng quý ở sự thực chất, khơng phơ trƣơng và tính hiệu quả của nó.

Tuy nhiên do hoạt đợng quá lâu trong mơ hình DNNN nênvẫn cịn những biểu hiện cần phải cải biến trong gia đoạn tới, đó là tính ỷ lại, sức ì trong suy nghĩ, thiếu năng động sáng tạo, sự cạnh tranh và đột phá cá nhân.

Chính nhờ văn hóa DN đó mà Cơng ty đã vƣợt qua những giai đoạn cực kỳ khó khăn, vƣợt qua đƣợc những vƣớng mắt về cơ chế chính sách, tạo nên mơ hình quản lý rất riêngvà phù hợp. Văn hóa của Công ty cũng góp phần tạo niềm tin với các đối tác, xây dựng đƣợc uy tín thƣơng hiệu.

Kinh nghiệm kinh doanh.

Hoạt động trên 30 năm trong xây lắp nên Vinaconex hoạt cao trong nghề.

Phân khúc các công trinhƣ̀ cóvốn ngân sách làmôṭtrong nhƣƣ̃ng thếmanḥ của Công ty vềkinh nghiêṃ trong tổchƣ́c , quản lý đảm bảo hệ thống quản lý chất lƣợng của nhà nƣớc , khả năng thu hồi công nợ , với đôịngũcán bô c̣đƣơcc̣ đầu tƣ phát triển

chuyên nghiêpc̣…vàđƣơcc̣ các khách hàng làcác chủđầu tƣ cóng̀n vốn phân khúc này tín nhiệm cao.

Trong khi đó, phân khúc tƣ nhân, măcc̣ dầu đƣơcc̣ đẩy manḥ trong thời gian gần đây nhƣng cơng ty vâñ cịn thiếu vềkinh nghiêṃ đối với các công trinhƣ̀ cóquy mô lớn tƣƣ̀ công tác chào giá, thƣơng lƣơngc̣, thị trƣờng, qui trình tổ chức thi cơng...

Tóm lại, Hệ thống quản trị cơng ty là phù hợp và tối ưu trong điều kiện và hồn cảnh Cơng ty hiện nay, đã bắt kịp sự chuyển đổi từ mơ hình DNNN sang DN cổ phần. Sự khác biệt đó là việc quản lý tập trung, tự tổ chức tất cả các cơng việc nhưng vẫn khuyến khích tốt người lao động tham gia một cách tích cực, trách nhiệm vào hệ thống. Tuy nhiên nếu xem xét việc quản trị ở góc độ “sản phẩm của q trình quản trị đó tạo ra” có thể dễ dàng nhận thấy rằng các nhà thầu Hịa Bình, Coteccons hơn hẳn Vianconex 25 về: (1) Tạo nên hình ảnh thương hiệu uy tín trên tồn quốc, (2)Tạo sự khác biệt trong phân khúc thị trường thế mạnh của họ, (3) giá trị sản phẩm xây dựng đem lại.

3.3.3.2. Các hoạt động chính

* Thị trƣờng

Địa bàn hoạt động:

Bảng 3.14: Cơ cấu doanh thu theo khu vƣcc̣ giai đoạn 2009-2013

Đơn vi:c̣tỉ đồng

TT Khu vƣcg

Doanh thu xây lắp

2009