2.3.1. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo năng suất lao động
Sử dụng công thức (1.2) và số liệu về doanh thu, lợi nhuận và số lao động để phân tích hiệu quả sử dụng lao động theo chỉ tiêu doanh thu/lợi nhuận của người lao động ta được
Bảng 2.11: Tổng hợp hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu và lợi nhuận
Chỉ tiêu
Tổng số lao động (người)
Doanh thu ( 1.000đ)
Doanh thu bình quân/người (1.000đ/người)
Lợi nhuận thuần (1.000đ) Lợi nhuận thuần bình quân/người (1.000đ/người)
(Nguồn: Phòng HCNS – Cơng ty cổ phần In và bao bì Goldsun)
Qua Bảng 2.11, ta thấy doanh thu bình quân tăng đều qua các năm. Năm 2007 doanh thu tăng từ 536,246.4286 nghìn đồng/người lên 573,194.8424 nghìn đồng/người năm 2009. Lợi nhuận thuần bình quân giảm năm 2007 là 60,325 nghìn đồng xuống cịn 56,712.93375 nghìn đồng/người năm 2008, đến 2009 lợi nhuận thuần bình quân lại tăng là 56,762.17765 nghìn đồng/người. Điều này thể hiện doanh nghiệp đã hợp lý hóa sản xuất và làm ăn có hiệu quả. Trong đó có sự đóng góp của toàn bộ lực lượng lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. (Xét các chỉ tiêu này khi đã loại bỏ yếu tố giá cả thị trường).
Các chỉ tiêu trên chỉ dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh để đánh giá sự đóng góp của nguồn nhân lực vào kết quả sản xuất kinh doanh chung chứ chưa phân tích tình hình thực tế của cơng tác quản lý lao
động.
2.3.2. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo tỷ lệ thời gian làm việc thựctế tế
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo thời gian làm việc thực tế ta sử dụng chỉ tiêu hệ số làm việc thực tế (K) theo công thức (1.4) và tiến hành tổng hợp thời gian làm việc thực tế tại một số bộ phận sản xuất trực tiếp ta được Bảng 2.12 sau:
Bảng 2.12: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát thời gian làm việc thực tế tháng 12.2009
Phân loại theo thời gian làm việc thực tế
1. Thời gian làm việc theo qui định
2. Thời gian làm việc thực tế:
- Thời gian làm việc đúng việc
- Thời gian làm việc không đúng việc 3. Thời gian ngừng việc do:
- Nghỉ ngơi, nhu cầu - Vi phạm kỷ luật - Cơng nghệ và tổ chức
- Vi phạm qui trình cơng nghệ
86.04%. Điều này thể hiện thời gian làm việc của người lao động trên tổng thời gian theo qui định là khá cao. Trong đó, thời gian làm đúng việc là 66.66% thể hiện sự phân công công việc tại nơi sản xuất tương đối hợp lý.
Tuy nhiên, hệ số lãng phí thời gian làm việc thực tế ở mức (13.96%) nó thể hiện việc bố trí sản xuất vẫn cịn bất cập do người lao động phải nghỉ chờ việc do chưa hiểu rõ, qui trình tổ chức thi cơng, cơng nghệ sản xuất và kỷ luật lao động.
2.3.3. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mức độ hợp lý của cơ cấu nghề nghiệp (bố trí lao động tại các bộ phận trong doanh nghiệp)
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo kết cấu lao động ta sử dụng hình thức thống kê số lượng lao động của các bộ phận, ta được Bảng tổng hợp các loại lao động của các bộ phận như Bảng 2.13 sau:
Bảng 2.13: Bảng tổng hợp các loại lao động
TT Loại lao động
I Lao động hành chính
1 Lao động quản lý (từ cấp trưởng phó,
phịng trở lên)
2 Nhân viên nghiệp vụ
II Lao động sản xuất
1 Nhân viên kỹ thuật
2 Công nhân phục vụ
3 Công nhân sản xuất
Tổng cộng
( Nguồn: Phịng HCNS – Cơng ty cổ phần In và bao bì Goldsun).
Từ Bảng 2.13, ta thấy việc phân chia nguồn nhân lực của công ty cổ phần In và bao bì Goldsun giữa lao động hành chính và lao động sản xuất trực
động sản xuất chiếm 80.23%.
Tuy nhiên một số công việc như công nhân phục vụ, nhân viên nghiệp vụ vẫn chiếm tỷ trọng lớn. Đây là do một số lao động trước đây được tuyển dụng nhưng không đáp ứng được yêu cầu của công việc và các công nhân đã nhiều tuổi khơng cịn đủ sức khoẻ và chuyên môn phải điều động để làm các công việc mới.
2.3.4. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mức độ bố trí đúng ngànhnghề (đối với từng người lao động vào từng vị trí cơng việc cụ thể) nghề (đối với từng người lao động vào từng vị trí cơng việc cụ thể)
Sử dụng cơng thức (1.5) và tổng hợp tình hình thực tế về việc bố trí lao động theo ngành nghề, ta được Bảng 2.14 sau:
Bảng 2.14: Bảng lao động theo ngành nghề đào tạo
Bộ phận
A- KHỐI QUẢN LÝ GIÁN TIẾP
1. Ban Giám đốc
2. Ban thư ký
3. Ban kiểm sốt
4. Phịng HCNS 5. Phòng TC – KT 6. Phòng Mua hàng 7. Phòng Bán hàng 8. Phòng TKKT và CNBB 9. Phòng Kỹ thuật 10. Phòng QLCL 11. Phòng QLSX In flexco 12. Phòng QLSX MS 13. Phòng xây dựng cơ bản 14. Phòng QLSX 15. Tổ bảo vệ và tổ kho
B-KHỐI TRỰC TIẾP SẢN XUẤT TỔNG CỘNG (A+B)
cơng ty trong q trình hoạt động thường tuyển dụng và bố trí lao động vẫn dựa nhiều vào các mối quan hệ và dựa vào nhu cầu cần thiết bổ sung nhân lực sẽ
được ưu tiên tuyển dụng mặc dù có thể người đó khơng được đào tạo đúng nghề mình đang đảm nhận. Cơng ty có chiến lược tuyển dụng rồi đào tạo lại nên lao động trái ngành vẫn được tuyển dụng khá nhiều.
Ngoài ra, sau khi thành lập một số bộ phận có thể sử dụng lao động có trình độ khơng cao như Đội bảo vệ, bộ phận phục vụ thường tuyển dụng các người quen biết trong ngành dẫn đến tỷ lệ lao động làm việc trái ngành trong các bộ phận này rất lớn.
Hoặc một số bộ phận như phịng Hành chính Nhân sự, phịng Bán hàng, vẫn có một tỷ lệ lớn lao động làm việc trái ngành. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của đơn vị. Đồng thời, gây lãng phí lao động trong q trình sử dụng nguồn nhân lực và khơng khuyến khích cho các lao động giỏi.
2.3.5. Kết luận về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty2.3.5.1. Những kết quả đạt được 2.3.5.1. Những kết quả đạt được
Do khơng có chỉ tiêu cụ thể nào có thể đánh giá bao quát được hết hiệu quả sử dụng lao động nên ngoài các chỉ tiêu đã nêu trong Mục 2.3, ta có thể dựa vào việc phân tích các nội dụng của cơng tác quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động Mục 2.2 để thấy rõ hơn về hiệu quả sử dụng lao động. Dưới đây là những nhận định chung nhất về tình hình sử dụng lao động:
Người lao động của công ty cổ phần In và bao bì Goldsun khơng ngừng được đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, tích luỹ kinh nghiệm. Với bản tính ham học hỏi, người lao động đã nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng làm viêc và ngày càng nâng cao tính chuyên nghiệp trong lao động sản xuất.
Người lao động được đảm bảo mức thu nhập bình quân cao trong mặt bằng thu nhập chung của xã hội và chế độ phúc lợi khác cho người lao động như trợ cấp, chế độ đào tạo cho nhân viên mới, các chương trình nghỉ mát,
các phong trào thi đua, hoạt động đoàn thể.
Hệ thống quản lý an tồn lao động và vệ sinh mơi trường làm việc được áp dụng theo tiêu chuẩn quốc tế nên trong q trình thi cơng các dự án vừa qua, khơng có trường hợp tai nạn lao động nghiêm trọng nào xảy ra.
Người lao động đã góp phần tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị tạo doanh thu và lợi nhuận cao.
2.3.5.2. Những tồn tại cần giải quyết
Ngồi những kết quả đã đạt được trên, thì cơng ty cổ phần In và bao bì Goldsun cũng đang tồn tại nhiều hạn chế trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực như sau:
- Năng suất lao động vẫn thấp hơn năng suất lao động của các đơn vị khác trong Tập đoàn.
- Hệ thống trả lương, trả thưởng chưa tạo động lực cho người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày, khơng thực hiện được các chính sách duy trì và thu hút các lao động giỏi về làm việc. Việc trả lương, trả thưởng cho người lao động cịn mang tính chất cào bằng, giữa các chức danh cơng việc trong thang bảng lương khơng có sự phân biệt rõ ràng về yêu cầu trình độ, kinh nghiệm làm việc (chênh lệch mức lương giữa công nhân với kỹ sư, hoặc người quản lý không nhiều) nên hệ thống thang bảng lương hiện tại chỉ có ý nghĩa trong việc thu hút cơng nhân, lao động giản đơn.
- Chính sách tuyển dụng của cơng ty cổ phần In và bao bì Goldsun hiện đang được thực hiện một cách rất thụ động, khơng có chiến lược lâu dài về nguồn nhân lực như chính sách thu hút và duy trì các lao động có trình độ chun mơn cao.
- Cơng tác đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện chủ yếu theo yêu cầu của các bộ phận chứ chưa có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, chưa xác định được hiệu quả đào tạo.
- Việc giám sát, quản lý, chấm công người lao động làm việc tại một số bộ phận vẫn chưa thật sự nghiêm túc và việc giám sát thời gian làm việc chưa hợp lý dẫn đến lãng phí nhiều chi phí lao động cho dự án.
- Một số bộ phận vẫn có sự dư thừa lao động và chưa có kế hoạch đào tạo, điều động hoặc giải quyết chế độ cho các lao động này.
Như vậy, có thể thấy ngồi những kết quả đã đạt được trong cơng tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực vẫn cịn rất nhiều tồn tại mà công ty cổ phần In và bao bì Goldsun phải thực hiện mạnh mẽ và kiên quyết thì mới có thể xây dựng được lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong xu thế hội nhập ngày càng mạnh mẽ hiện nay.
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN IN VÀ BAO BÌ
GOLDSUN
3.1. Phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới (2010 - 2015) 3.1.1. Định hướng phát triển chung
Trong thời gian tới (2010 - 2015), công ty cổ phần In và bao bì Goldsun đề ra tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của cơng ty nhằm không ngừng phát triển, mở rộng công ty.
Về tầm nhìn chiến lược: cơng ty cổ phần In và bao bì Goldsun phấn đấu và cam kết trở thành nhà cung cấp giải pháp bao bì quốc tế hợp nhất thơng qua chính sách tối đa hố năng lực sản xuất, khơng ngừng cải tiến, phát triển dịch vụ hồn hảo, sẵn sàng đón nhận thử thách mới, tạo nền tảng cho một tương lai phát triển và phồn vinh.
Về sứ mệnh: Slogan của công ty là: “We Print the World for you!” Cơng ty cổ phần In và bao bì Goldsun là nhà cung cấp sự lựa chọn hoàn hảo trong lĩnh vực bao bì carton và offset.
Cơng ty tập trung phát triển nguồn nhân lực, cải tiến sản xuất và hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ bao bì, đảm bảo khách hàng của cơng ty có thể cạnh tranh trên bất kỳ thị trường nào.
Thực hiện phương châm làm việc: “Tập đoàn Goldsun - đoàn kết thân ái, phát triển lâu dài, tăng trưởng bền vững” của tập thể tồn cơng ty, Goldsun Group nói chung và cơng ty cổ phần In và bao bì Goldsun nói riêng sẽ chuyển hướng mở rộng xuất khẩu sản phẩm nhiều hơn nữa ra các nước trên thế giới, quyết tâm nâng tổng doanh thu tăng từ 20% - 30%/năm và mức thu nhập người lao động tăng từ 15% - 20%/năm. Đồng thời để tạo cơ hội đầu tư cho các cá nhân cũng như tập thể phát triển kinh tế, sắp tới công ty sẽ niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khốn.
Goldsun nồng nhiệt chào đón các đối tác trong và ngồi nước đến tìm kiếm và xây dựng các mối quan hệ thương mại bền chặt và lâu dài.
3.1.2. Định hướng phát triển về công tác nguồn nhân lực
Goldsun là một công ty vốn tư nhân được quản lý chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam. Cơng ty có đội ngũ quản lý xuất sắc và tận tụy, đưa doanh nghiệp trở thành một tập đoàn sản xuất hàng đầu và chuyên nghiệp trong 2 lĩnh vực sản xuất chính là sản xuất hàng gia dụng cho thị trường nội địa, xuất khẩu và sản xuất bao bì cao cấp. Công ty cam kết mang lại giá trị lâu dài cho các cổ đơng, đảm bảo hài hồ lợi ích giữa người lao động, cơng ty và xã hội.
Một trong những năng lực mũi nhọn mà công ty cổ phần In và bao bì Goldsun đã và đang hướng tới là xây dựng đội ngũ nhân sự xuất sắc và chuyên nghiệp. Vì vậy bên cạnh những chính sách hấp dẫn để thu hút người tài, cơng ty ln đề cao chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để giúp đội ngũ nhân sự của công ty phát triển cả về chuyên môn cũng như kỹ năng quản lý.
Với định hướng phát triển và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu hội nhập, cơng ty cổ phần In và bao bì Goldsun đề ra phương hướng về cơng tác nguồn nhân lực như sau:
- Khai thác, tận dụng và phát huy cơ sở vật chất hạ tầng và nguồn nhân lực tại chỗ địa phương đã qua đào tạo nghiệp vụ.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng mạng lưới và dịch vụ, cải thiện điều kiện làm việc và thu nhập của người lao động, nâng cao sức cạnh tranh trên thương trường bằng mở rộng, phát triển đa dạng hố các loại hình dịch vụ phục vụ; huy động tối đa và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực tạo thế và lực mới để phát triển ngành in và bao bì bền vững.
- Tận dụng, phát huy được lợi thế sức trẻ của lao động tại đơn vị để đẩy tốc độ phát triển nhanh hơn, phù hợp với tiềm năng cũng như phù hợp với yêu
cầu của CNH – HĐH.
- Có chính sách huy động và thu hút các kỹ sư chuyên ngành in và bao bì, các lao động phù hợp với chuyên ngành về làm việc tại cơng ty cổ phần In và bao bì Goldsun.
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
3.2.1. Thực hiện công tác tuyển chọn đáp ứng yêu cầu sản xuất kinhdoanh thực tế doanh thực tế
Tuyển chọn và bố trí lao động là một trong những vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định đến hiệu quả lao động của đơn vị. Công tác này là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo đủ số lượng, chất lượng người lao động, đảm bảo mỗi vị trí lao động được bố trí đúng người đúng việc. Để có thể tuyển chọn lao động đáp ứng được yêu cầu của đơn vị, bộ phận tuyển chọn phải nắm được định hướng phát triển lâu dài của đơn vị, xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu sắp tới là gì: Tăng lượng sản phẩm bán hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, nâng cao dịch vụ bán hàng… Với việc xác định được nhiệm vụ, nội dung này, bộ phận tuyển chọn sẽ xây dựng được chương trình tuyển chọn phù hợp, đặt ra các tiêu chuẩn cho các ứng viên, đảm bảo sau khi tuyển chọn sẽ bố trí lao động đúng, đủ vị trí làm việc đạt hiệu quả cao nhất, sử dụng tối đa thời gian và thiết bị.
Quá trình tuyển chọn phải được tiến hành theo một trình tự nhất định sau:
Chuẩn bị
tuyển dụng Tìm kiếm Sơ tuyển Phỏng vấn
Tu yể n ch ọn M T h e o d õi v à đị n h h ư ớ n g n h â n vi ê n Ngo ài ra, do sự thay đổi của khoa học kỹ thuật, cơng nghệ do đó nhu cầu
độ cho người lao động luôn thay đổi, nên việc cần phải đào tạo lao động của công ty là tất yếu. Nhưng để công tác đào tạo mang lại hiệu quả cao thì cơng ty cần phải xác định đúng, đủ số lượng cần phải đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc và