5. Kết cấu của đề tài
1.4.2. Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty trong các lĩnh vực
* Hãng máy tính Acer
Sự tăng trưởng thị phần của Acer xuất phát một phần từ chiến lược kinh doanh theokênh phân phối được cải tiến tại thị trường Mỹ, sự thay đổi này được thực hiện lần đầu tiên cách đây 3 năm bởi Rudi Schmideleithner, người được bổ nhiệm vào vị tríChủ tịch điều hành Acer khu vực Liên Mỹ (Pan American) vào tháng 11-2003.
* Những bài học quý về kênh phân phối ở Việt Nam
Đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường
sản phẩm bia tươi Laser, cơng ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm
(đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền & công nghệ sản xuất), liên tục
marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản
phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam)... Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuấthiện, Laser đã khơng tìmđược chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng.
Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia, đại lý... tại các tỉnh thành lớn như Tp.HCM,Bạc Liêu, Vũng Tàu... đều không "dám" nhận bán bia Laser. Thậm chí
khơng dám trưng mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser vì các “đàn anh” đi trước như Tiger, Heineken đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầu không được bán, trưng bày bất kỳ thương hiệu bia nào khác, đổi lại, họ được nhận một khoản tiền tài
trợ hàng trăm triệu đồng. Để dằn mặt, công ty sở hữu nhãn bia Tiger đã kiện một
quán nhậu ra tồ vì “tội” bán bia Laser. Thất bại này là do doanh nghiệp không chủ
động được kênh phân phối. Rõ ràng, thì dù sản phẩm của doanh nghiệp có hay đến đâu cũng khơng thể đến tay người tiêu dùng.
1.4.3 Bài học cho MobiFone Thừa Thiên Huế.
Những kinh nghiệm trong việc phát triển hệ thống kênh phân phối của các cơng ty và tập đồn lớn tập trung chủ yếu ở những điểm sau:
- Hệ thống kênh phân phối vững mạnh rộng khắp, đáp ứng tốt nhu cầu của thị
trường chính là kim chỉ nam cho sự thành công của hầu hết các doanh nghiệp. Một trong những phương pháp mở rộng thị trường và hệ thống kênh phân phối là liên doanh hoặc mua lại doanh nghiệp đã có sẵn hệ thống kênh phân phối ở thị trường đó.
- Khi thâm nhập vào hệ thống kênh phân phối của các đối thủ khác cần có sự cẩn trọng và nghiên cứu kỹ để đề ra các biện pháp thích hợp.
- Cần có chính sách quản lý chặt chẽ đối với hoạt động của các thành viên kênh phân phối nhằm tránh những hậu quả xấu xảy ra đối với hình ảnh và lợi ích
của doanhnghiệp.
- Doanh nghiệp cần xây dựng kênh phân phối riêng của mình để chủ động
thực hiệncác chiến lược kinh doanh tránh phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống kênh phân phối.
- Cần phân loại thành viên kênh phân phối theo quy mơ, tầm quan trọng để có chính sách hỗ trợ phù hợp.
- Tạo mối liên kết chặt chẽ về quyền lợi giữa doanh nghiệp và các thành viên kênh phân phối nhằm đảm bảo sự trung thành của các thành viên phân phối đối với doanh nghiệp.
Qua một số kinh nghiệm của các công ty trong và ngoài nước nâng cao chất
lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là các vấn đề sống cịn, ln được tất cả các
doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông quan tâm hàng đầu. Đối với MobiFone Thừa Thiên Huế, cần nhận thức được rằng:
- Kênh phân phối sim, thẻ là rất quan trọng trong việc đảm bảo độ phủ hàng
hóa đến khắp các vùng miền trên địa bàn toàn Tỉnh;
- Việc khai thác tốt kênh phân phối sim, thẻ sẽ đảm bảo được nguồn ra của hàng hóa từ đó tăng thị phần, lợi nhuận cho doanh nghiệp;
- Quan tâm, đầu tưKênh phân phối sim thẻ là việc làm thường xuyên, liên tục và không ngừng làm mới vì mơi trường cạnh tranh viễn thơng ngày càng khốc liệt hơn.
1.2 Cơ sở thực tiễn về hồn thiện kênh phân phối hàng hóa dịch vụ
Phân phối là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp. Dù sản phẩm có tốt,
thương hiệu có nổi tiếng nhưng sản phẩm không tiếp cận được người tiêu dùng tiềm năng, doanh số cũng bằng không. Bài học của thương hiệu Bia Laser vẫn cịn đó để
chúng ta suy ngẫm.
Đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng
sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền và công nghệ sản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình vàđạt yếu tố
là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam) …Thế nhưng chỉ sau hơn một tuần xuất hiện, Laser đã khơng tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được
khách hàng. Có nhiều nguyên nhân lớn dẫn đến thất bại của Bia Laser nhưng trong
đó quan trọng nhất, họ không thiết lập được kênh phân phối mạnh, đặc biệt là kênh
HORECA (khách sạn, nhà hàng, cafeteria) nơi chiếm tới 75 – 80% mức tiêu thụ bia tại thị trường nội địa.
Với phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, định hướng phát triển kênh phân phối có vẻ phù hợp hơn trong chiến lược phát triển thị trường. Nó gia tăng doanh thu nhanh chóng, ổn định và phù hợp với ngân sách vốn eo hẹp của họ. Và quan trọng
nhất doanh nghiệp Việt tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Với phần lớn các công ty lớn và rất lớn như Viettel Mobile, Đồ hộp Hạ Long hay Đạm Phú Mỹ, họ đều phát triển hệ thống phân phối vững mạnh trước khi chi tiền cho các hoạt động quảng cáo.
Tuy nhiên, không phải ai cũng đủ sức tự mình lập ra một kênh phân phối riêng. Vậy, cách khôn ngoan nhất là biến công ty thành “mối ruột” của mình.
Khơng q khó để biếncơng tythành đối tác. Về bản chất, ta cần một giải pháp win –win (hai bên cùng thắng) giữa doanh nghiệp và công ty–vốn được hiểu như cánh tay của doanh nghiệp để vươn tới thị trường mục tiêu. Để hướng tới mối quan hệ
đối tác, doanh nghiệp và công ty cần và phải có chung một mục tiêu lâu dài, sự chia
sẽ quyền lợi và trách nhiệm. Mối quan hệ theo kiểu chụp giật, ngắn hạn, thiếu công bằng là điều tối kỵ. Công ty cổ phần Đồ hộp Hạ Long Canfoco đang có mong muốn phát triển thị trường đồ hộp ở thành phố Hồ Chí Minh hơn nữa, tại đây họ có gần 10
đại lý, trong khi doanh thu chưa được cao như mong đợi. Hay nói cách khác, một
miếng bánh quá nhỏ được chia cho quá nhiều người. Kết quả tất yếu, là khơng một ai có trách nhiệm phải đầu tư cho thị trường một cách lâu dài. Nhưng sau đó, doanh nghiệp này đổi sang phương án là dành tồn bộ thị trường thành phố Hồ Chí Minh
cho Công ty Hương Thuỷ- một đại gia phân phối trong ngành thực phẩm. Và như vậy, sự phát triển của sản phẩm Canfoco ngày nay và cả trong tương lai không chỉ mang lại lợi ích cho Canfoco mà cả cho Hương Thuỷ Corp. Chỉ trong giai đoạn đầu, doanh thu của Canfoco đã tăng 243% với chi phí thị trường khơng đổi.
Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngân sách phù hợp dành cho kênh phân phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơ chế khuyến khích ngắn hạn và dài hạn. Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối
thường rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 20 – 30% doanh thu bán hàng. Khơng ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình khuyến mãi,
nhưng thường xun bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác lâu dài. Trong
một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của công ty, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanh chụp giật và những địi hỏi ngày càng cao của các cơng ty, làm thâm thủng ngân sách thị
trường của các doanh nghiệp và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí xung đột giữa
hai bên.
Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng với phát triển lâu dài, mới là chất keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích cơng ty cùng vào cuộc, cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp. Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênh phân phối. Quả thật, để
tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết lập thêm các cơng ty
mới. Chính việc phát triển q nhiều công ty đã dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc
liệt giữa nội bộ cáccông ty, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đỗ vỡ về kênh phân phối khi các thành viên khơng cịn lợi nhuận.
Chúng ta đã chính thức gia nhập WTO, nơi sự cạnh tranh khốc liệt khơng có
chỗ cho những doanh nghiệp hoạt động đơn thương độc mã. Sự liên kết giữa các doanh nghiệp sản xuất và phân phối là tất yếu để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.
Gầy đây, chúng ta chứng kiến và cảm nhận được sự thành cơng nhanh chóng của mơ hình franchise của các doanh nghiệp nội địa, như Trung Nguyên cafê, Phở 24 … Bí quyết gì cho những thành cơng đó, nếu khơng phải là sự liên kết chặt chẽ giữa việc xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp của nhà sản xuất và thế mạnh về mặt bằng và nguồn nhân lực của những đối tác? Công ty May 10, một đại gia đã có
60 năm phát triển trong ngành may mặc với 2 kênh phân phối truyền thống tại thị
trường nội địa: cửa hàng trực thuộc và đại lý. Từ năm 2005 vừa qua, Ban Tổng
giám đốc của họ đã thay đổi nhận thức về vai trò hệ thống đại lý từ “người ngoài”
trở thành “người trong nhà”. Doanh thu nội địa do kênh nội địa mang lại đã tăng
trưởng 250% trong vòng một năm. Với sự khuyến khích hợp tác lâu dài từ phía
cơng ty, hiện nay những đại lý lớn của họ đãđạt được doanh thu tương đương cả hệ
thống gần 100 đại lý năm trước.
Để biếncông ty thành đối tác, hãy bắt đầu từ cấu trúc kênh phân phối và một
chính sách làm việc với cơng ty phù hợp. Điều này không nhất thiết phải sử dụng nhiều chi phí nó chỉ cần sự sáng tạo và tính chun nghiệp của đội ngũ phát triển thị
trường.
Hãy bắt đầu từ nhận thức của doanh nghiệp, người có vai trò nhạc trưởng
điều khiển cuộc chơi. Mỗi doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về cơng ty như
phần không thể tách rời trong chiến lược phát triển thị trường. Mỗi chính sách thị
trường, doanh nghiệp cần tính tốn nhằm khơng chỉ mang lại lợi ích cho chính mình
mà cịn mang lại lợi ích lâu dài cho những thành viên.
Không những thế, mối quan hệ với đối tác tốt đẹp các doanh nghiệp sẽ thu
hút được những đối tác vào cuộc chơi, cùng với sự đầu tư bài bản cho thị trường. Và khi đó, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng được sự hiểu biết thị trường địa phương,
vốn, hệ thống kho bãi, nhân lực và cả uy tín thương trường của cáccông ty.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Trong chương 1, luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận cơ bản
về dịch vụ viễn thông và hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông. Đồng thời luận văn đã tóm lược mơ hình nghiên cứu của nhiều tác giả đã công bố để xây dựng,
đề xuất mơ hình nghiên cứu hồn thiệnhệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông cho MobiFone Thừa Thiên Huế. Ngoài ra luận văn còn nêu lên kinh nghiệm phát triển hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông trên thế giới và trong nước, rút ra bài học cho MobiFone Thừa Thiên Huế. Nhữngvấn đề trên đây là cơ sở khoa học
định hướng cho nội dung nghiên cứu các chươngtiếp theo của luận văn.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SIM, THẺ TẠI MOBIFONE THỪA THIÊN HUẾ