2.2.1 .Thực trạng hoạt động bảo lãnh theo tiêu chí định lượng
3.1. Định hướng và mục tiêu tăng cường hoạt động bảo lãnhcủa Ngân hàng
TMCP Sài Gịn - Hà Nội chi nhánh Đơng Đơ đến năm 2025
3.1.1. Định hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP SàiGòn — Hà Nội chi nhánh Đơng Đơ đến năm 2025 Gịn — Hà Nội chi nhánh Đông Đô đến năm 2025
“SHB đặt mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam và tầm nhìn đến năm 2025 trở thành một tập đồn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế với hạ tầng công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc và quốc tế nhằm mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao”.
Để đạt được mục tiêu trên, SHB luôn xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, có tính định hướng dài hạn với chiến lược cạnh tranh, luôn tạo ra sự khác biệt, hướng tới thị trường và khách hàng; Hệ thống quản trị rủi ro được xây dựng đồng bộ có chiều sâu trên tồn hệ thống, chất lượng, hiệu quả và chuyên nghiệp đảm bảo cho hoạt động được an toàn bền vững; Xây dựng văn hóa SHB thành
yếu tố tinh thần gắn kết xuyên suốt toàn hệ thống; Xây dựng chiến lược quản trị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp, đảm bảo q trình vận hành thơng suốt, hiệu quả và liên tục trên toàn hệ thống SHB; Phát triển các sản phẩm dịch vụ, tăng trưởng lợi nhuận từ dịch vụ/tổng lợi nhuận qua từng năm với nền tảng công nghệ hiện đại tiên tiến và ln đáp ứng lợi ích cao nhất của các cổ đơng, các nhà đầu tư vì một SHB
thịnh vượng.
Từ những định hướng và mục tiêu phát triển chung của hệ thống, SHB chi nhánh Đông Đô đã áp dụng linh hoạt vào tình hình thực tế tại đơn vị mình để xây dựng kế hoạch phát triển kinh doanh cụ thể đến năm 2025 như sau:
❖ Huy động vốn: Quy mô tiền gửi của chi nhánh đạt 20.000 tỷ đồng.
❖ Dư nợ: Quy mô dư nợ vay của chi nhánh đạt 30.000 tỷ đồng; Chuyển đổi cơ cấu dư nợ vay, chuyển dần tỷ trọng dư nợ vay trung dài hạn sang dư nợ vay ngắn hạn, trong đó dư nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng 80%, dư nợ trung dài hạn chiếm tỷ trọng
20% tổng dư nợ.
❖ Chất lượng tín dụng: Giảm tỷ lệ nợ xấu còn dưới 0,3% và tỷ lệ nợ nhóm 5 là 0%.
❖ Tăng tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu nhập thuần của chi nhánh, đạt mức
trên 15% tổng thu nhập.
Để hoàn thành kế hoạch đề ra như trên, chi nhánh xác định tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn, quản trị rủi ro hiệu quả bằng các biện pháp cụ thể như
sau:
❖ Tích cực đẩy mạnh huy động vốn, đặc biệt là nguồn vốn ổn định trong dân
cư và tổ chức kinh tế trên cơ sở lợi thế cạnh tranh về lãi suất huy động và tiềm năng của địa bàn kinh doanh. Tăng cường công tác tuyên truyền, quảng bá hình ảnh, sản phẩm dịch vụ và tiện ích với khách hàng. Gia tăng dịch vụ tài khoản số đẹp, thẻ nội địa, thẻ quốc tế, dịch vụ phòng chờ VIP tại Sân bay quốc tế Nội Bài...
❖ Mở rộng hoạt động tín dụng đảm bảo tăng trưởng tín dụng đi đơi với chất lượng tín dụng, từng bước chuyển đổi cơ cấu dư nợ vay. Tăng cường công tác quản trị rủi ro, kiểm tra, giám sát việc tuân thủ quy trình cấp tín dụng, quản lý giới hạn cấp
tín dụng. Thường xuyên đánh giá các khoản vay, đôn đốc khách hàng trả nợ đầy đủ, đúng hạn. Đồng thời, lập phương án xử lý kịp thời các trường hợp khách hàng phát sinh nợ quá hạn, nợ xấu.
❖ Tiếp tục hồn thiện bộ máy tổ chức theo hướng mơ hình các ngân hàng hiện đại trên thế giới, chủ động sáng tạo trong công tác điều hành, nâng cao năng lực quản trị điều hành.
❖ Đối mới công tác phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo lực lượng lao động có trình độ chun mơn cao, phẩm chất tốt, thường xuyên mở các khoá đào tạo nhằm
rèn luyện kỹ năng và nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ của các cán bộ.
3.1.2. Định hướng và mục tiêu tăng cường hoạt động bảo lãnh của Ngân hàngTMCP Sài Gịn — Hà Nội chi nhánh Đơng Đô đến năm 2025 TMCP Sài Gịn — Hà Nội chi nhánh Đơng Đô đến năm 2025
Trên cơ sở những định hướng phát triển kinh doanh và thực trạng hoạt động bảo lãnh tại chi nhánh trong những năm gần đây, SHB Đông Đô đã xây dựng những định hướng và mục tiêu riêng nhằm tăng cường hoạt động bảo lãnh tại chi nhánh, hướng tới đáp ứng kịp thời và đa dạng nhu cầu của khách hàng, nâng cao lợi thế cạnh
tranh trên thị trường. Cụ thể:
❖ Tiếp tục duy trì và hồn thiện các loại hình bảo lãnh truyền thống như bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh tạm ứng, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh bảo hành... Đồng thời, phát triển thêm nhiều loại hình bảo lãnh khác như bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanh toán thuế, bảo lãnh bàn giao nhà ở hình thành trong
tương lai.
❖ Tăng doanh số bảo lãnh và tỷ trọng thu phí bảo lãnh trong tổng thu nhập của chi nhánh, nâng cao tầm quan trọng của bảo lãnh so với các dịch vụ hiện khác.
❖ Thực hiện chuyên nghiệp và linh hoạt quy trình cấp bảo lãnh nhằm đơn giản hoá, thuận tiện cho khách hàng, tiết kiệm thời gian và chi phí. Hiện đại hố hình
thức phát hành thư bảo lãnh bằng Telex, điện Swift hướng tới cạnh tranh với các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.
❖ Nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ của các cán bộ trực tiếp tham gia
Xuất phát từ thực trạng hoạt động bảo lãnh và trên cơ sở định hướng kinh doanh của SHB chi nhánh Đông Đô, tác giả đề xuất một số giải pháp dưới đây nhằm phát huy những lợi thế sẵn có và khắc phục những hạn chế cịn tồn tại trong hoạt động
bảo lãnh của chi nhánh với mục tiêu tăng cường hoạt động bảo lãnh, góp phần tăng trưởng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ.
3.2.1. Hoàn thiện kế hoạch tăng cường hoạt động bảo lãnh
Kế hoạch luôn là “kim chỉ nam” cho mọi hoạt động và bảo lãnh tại ngân hàng thương mại cũng không phải là ngoại lệ. Thực tế cho thấy hoạt động bảo lãnh tại SHB
chi nhánh Đơng Đơ chưa được chú trọng. Để có thể tăng trưởng về quy mơ cũng như
chất lượng hoạt động bảo lãnh, chi nhánh cần phải xác định mục tiêu cụ thể và xây dựng kế hoạch triển khai khả thi nhất. Cụ thể là:
❖ Tiếp tục triển khai các loại hình bảo lãnh truyền thống, đồng thời đa dạng hố các loại hình bảo lãnh bằng cách phát hành các loại hình bảo lãnh mới, bao gồm cả bảo lãnh cho cá nhân.
❖ Chú trọng công tác nghiên cứu thị trường, định hướng phát triển của Chính
phủ và chính quyền địa phương tại địa bàn hoạt động của chi nhánh, thường xuyên cập nhật các chính sách, quy định mới và bổ sung của NHNH, của Chính phủ liên quan đến hoạt động ngân hàng, các doanh nghiệp nói chung và hoạt động bảo lãnh nói riêng.
❖ Khơng ngừng hiện đại hố nghiệp vụ bảo lãnh, đổi mới công nghệ ứng dụng trong hoạt động bảo lãnh để tiết kiệm thời gian và chi phí, đáp ứng yêu cầu về tốc độ và tính chính xác theo nhu cầu của khách hàng.
❖ Kiểm tra, giám sát chặt chẽ sau cấp bảo lãnh, thường xuyên cập nhật, đánh
giá tình hình hoạt động kinh doanh của khách hàng, cập nhật tiến độ thực hiện các hợp đồng kinh tế mà chi nhánh cấp bảo lãnh để có biện pháp xử lý kịp thời trong trường hợp phát sinh các dấu hiệu không tốt, rủi ro cho ngân hàng.
3.2.2. Chủ động tìm kiếm và sàng lọc khách hàng
Khách hàng là nhân tố quan trọng quyết định khả năng phát triển của hoạt động bảo lãnh bởi nếu khơng có nhu cầu của khách hàng thì ngân hàng dù muốn cũng
không thể tiến hành bảo lãnh. Chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng. Do vậy, khách hàng khơng chỉ tác động tới quy mơ mà cịn thể hiện chất lượng nghiệp vụ bảo lãnh của ngân hàng. Để tăng cường hoạt động bảo lãnh, chi nhánh cần phải đa dạng hoá tệp khách hàng, xây dựng chiến lược phát triển khách hàng hợp lý. Cụ thể:
❖ Chi nhánh chủ động tìm hiểu thị trường, mở rộng địa bàn tiềm năng để tìm
kiếm khách hàng mới; Sàng lọc và phân loại khách hàng theo từng nhóm khác nhau để lên kế hoạch tiếp thị, thu hút và khai thác khách hàng với những chính sách cạnh tranh phù hợp.
❖ Tìm hiểu nhu cầu, hành vi của khách hàng đối với dịch vụ bảo lãnh của chi
nhánh bằng cách xem xét sự lựa chọn của khách hàng về địa điểm, thời gian, số lượng
và chất lượng các dịch vụ, hình ảnh của chi nhánh.
❖ Thường xuyên lấy ý kiến khảo sát, nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục những hạn chế, thiếu sót trong sản phẩm, dịch vụ.
❖ Duy trì mối quan hệ liên tục và thường xuyên với các khách hàng hiện hữu
truyền thống, uy tín để khai thác tối đa nhu cầu của khách hàng, đồng thời tiếp cận các mối quan hệ đối tác của nhóm khách hàng này.
❖ Ưu tiên chất lượng phục vụ lên hàng đầu, đẩy mạnh cơng tác chăm sóc khách hàng, tặng quà cho khách hàng nhân các dịp lễ đặc biệt như ngày thành lập doanh nghiệp, ngày lễ doanh nhân, ngày quốc tế phụ nữ, ngày sinh nhật lãnh đạo doanh nghiệp... thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác tin tưởng, muốn gắn bó lâu dài.
❖ Đẩy mạnh hoạt động marketing, xây dựng hình ảnh, thương hiệu của SHB nói chung và SHB chi nhánh Đơng Đơ nói riêng. Chi nhánh cần thường xuyên nâng
cấp cơ sở vật chất, làm mới và chăm chút cho diện mạo của các điểm giao dịch nhưng
không làm mất đi bản sắc của SHB, tạo sự thu hút và thiện cảm đối với khách hàng.
3.2.3. Áp dụng mức phí hợp lý và cạnh tranh
Khi lựa chọn sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, mức phí là một yếu tố quan trọng được nhiều khách hàng ưu tiên, quan tâm hàng đầu. Phí bảo lãnh đối với chi nhánh phải đảm bảo bù đắp các chi phí và rủi ro khi thực hiện cấp bảo lãnh nhưng phải đảm bảo hợp lý và cạnh tranh. Trong khi đó, phí bảo lãnh là chi phí lớn nhất đối với khách hàng khi yêu cầu bảo lãnh. Vậy nên chi nhánh cần phải đưa ra chính sách phí phù hợp, vừa đảm bảo cạnh tranh với các ngân hàng để thu hút khách hàng, vừa đảm bảo mang lại thu nhập tốt cho chi nhánh.
Hiện tại, mức phí bảo lãnh cạnh tranh trên thị trường dao động từ 1% đến 1,5%/năm. Dựa trên biểu phí chuẩn mà SHB đã ban hành, chi nhánh cần phải cân đối
và điều chỉnh giảm mức phí hiện tại xuống ngang bằng với mặt bằng chung của các ngân hàng. Chi nhánh Đơng Đơ có thể chủ động và linh hoạt trong việc áp dụng các mức phí khác nhau với từng đối tượng khách hàng, tuỳ từng thời điểm, từng loại tài sản bảo đảm và từng loại bảo lãnh mà khách hàng yêu cầu. Đối với các khách hàng truyền thống, thường xuyên phát sinh giao dịch, chi nhánh nên áp dụng mức phí ưu đãi để tạo mối quan hệ lâu dài và bền vững. Đối với các khách hàng mới giao dịch lần đầu, tuỳ từng đối tượng khách hàng cũng có thể áp dụng mức phí bảo lãnh ưu đãi để thu hút khách hàng, tuy nhiên có thể yêu cầu cao hơn về mức ký quỹ hoặc tài sản bảo đảm để giảm thiểu rủi ro.
3.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố nội tại quan trọng quyết định kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đặc biệt, cán bộ là người trực tiếp giao tiếp và phục vụ khách hàng, do đó trình độ chun mơn, kĩ năng nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp, thái độ của cán bộ, nhân viên là nhân tố quan trọng trong việc lựa chọn ngân hàng của khách hàng và tác động rất lớn đến lịng trung thành của khách hàng. Vì vậy, việc
và cần thiết để tăng cường hoạt động bảo lãnh tại SHB Đông Đô. Để thực hiện giải pháp này, chi nhánh cần phải xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học,
thiết thực và hợp lý nhằm tuyển dụng các nhân sự có phẩm chất tốt, trình độ chun mơn và kỹ năng đáp ứng u cầu cơng việc. Định kì chi nhánh cần tổ chức các khóa đào tạo kĩ năng và chuyên môn về nghiệp vụ bảo lãnh để cập nhật thường xuyên các quy định mới về bảo lãnh, giúp các cán bộ kịp thời nắm bắt thông tin, hiểu sâu, hiểu rõ và chủ động hơn khi tư vấn cho khách hàng. Ngoài việc đào tạo các vấn đề liên quan đến chuyên môn, nghiệp vụ, ngân hàng cũng cần thiết phải tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng mềm cho các cán bộ, nhân viên của mình. Bởi lẽ, trong cơng việc ngày nay không chỉ là việc áp dụng những kiến thức chun mơn mà cịn đòi hỏi vận dụng những kỹ năng xử lý, giao tiếp, thuyết trình... để đem lại hiệu quả cao tốt nhất cho công việc. Và hơn bao giờ hết, các kỹ năng mềm sẽ giúp cho các cán
bộ, công nhân viên gia tăng sự tự tin trong cơng việc, từ đó, thúc đẩy sự tự chủ trong việc hồn thành và thực hiện các cơng việc được giao. Cũng như làm đa dạng hóa các
hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng nhiều hơn. Thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu chia sẻ kinh nghiệm trong công việc giữa các cá nhân, các phòng ban trong đơn vị. Điều này giúp các cá nhân tiếp thu thêm nhiều kinh
nghiệm làm việc, cách ứng xử, giải quyết vấn đề trong công việc khi gặp phải, để họ tự chủ hơn trong việc hoàn thành các vấn đề được giao. Đồng thời, để tạo động lức làm việc cho cán bộ, ban lãnh đạo chi nhánh cần đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp với trình độ, năng lực và đóng góp của cán bộ, nhân viên cho chi nhánh. Đồng thời, đẩy mạnh công tác thi đua khen thưởng, biểu dương kịp thời các cá nhân, tập thể đạt thành tích tốt nhằm khích lệ tinh thần làm việc của người lao động. Bên cạnh đó, rút ra các mặt yếu kém cịn tồn tại để có biện pháp cải thiện kịp thời, từ đó nâng cao chất lượng phục vụ của chi nhánh. Bên cạnh đó, cần phải nâng cao tính kỷ luật và văn hóa làm việc của cán bộ trong chi nhánh, xử lý nghiêm các cá nhân vi phạm gây ảnh hưởng đến hình ảnh, uy tín của ngân hàng.
3.2.5. Đẩy mạnh hoạt động marketing, nâng cao uy tín và thương hiệu
Marketing là một hoạt động vơ cùng quan trọng trong chiến lược kinh doanh trên bất cứ lĩnh vực kinh doanh nào. Vì vậy đẩy mạnh hoạt động marketing là một trong những giải pháp cần quan tâm. Trên thực tế, SHB Đơng Đơ cũng đã có những chiến lược marketing nhưng chưa thật sự mang lại hiệu quả cao. Vì vậy để củng cố thương hiệu SHB, tạo uy tín đối với khách hàng và thu hút khách hàng cần có một chiến lược marketing với các hoạt động như:
❖ Đẩy mạnh việc quảng bá trên các phương tiện truyền thơng như báo chí, truyền hình hoặc tài trợ các chương trình cộng đồng. Khi quảng bá sản phẩm ngân hàng, đặc biệt là sản phẩm bảo lãnh, chi nhánh cần chú ý nhiều hơn đến việc nhấn mạnh đến các lợi thế hiện có như uy tín, nhiều kinh nghiệm.
❖ Bên cạnh đó, chi nhánh Đơng Đơ cần tận dụng triệt để sự hỗ trợ của Cơng