Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kaolin Quảng

PHẦN 2 : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

2.2.2. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kaolin Quảng

Quảng Bình Bohemia

2.2.2.1. Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực

Trong q trình hoạt động chung của cơng ty, Ban Giám đốc xem xét nguồn nhân lực hiện có về số lượng và chất lượng để có kế hoạch điều chỉnh bổ sung hoặc lựa chọn những cán bộ có đủ năng lực, có khả năng phát triển tốt, có tâm huyết gắn bó với cơng ty cử đi bồi dưỡng, đào tạo hoặc đề bạt nhằm tạo ra lực lượng chủ chốt có kỹ năng nắm giữ các vị trí quan trọng để cùng điều hành quản lý sản xuất. Ngoài ra, trên kế hoạch chiến lược kinh doanh và số liệu về nguồn nhân lực, phịng tổ chức hành chính lập kế hoạch điều chỉnh hoặc bổ sung nhân lực cần thiết cho các bộ phận, phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh.

Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân lực của Cơng ty do phịng tổ chức hành chính thực hiện cũng dựa trên chỉ đạo của Ban giám đốc về biên chế nguồn nhân lực cho Cơng ty. Nhìn chung, cơng tác hoạch định chính sách nguồn nhân lực chưa thực sự được Cơng ty chú trọng, chủ yếu mang tính giải quyết tình huống khi có vấn đề phát sinh từ cơ sở. Tính chiến lược chưa rõ nét.

Bảng 2.4: Dự báo nhu cầu lao động theo trình độ đào tạo của cơng ty giai đoạn 2017 - 2026

Chỉ tiêu 2017 2021 2026

SL % SL % SL %

Tổng số

Thông tin liên lạc

I. Nhu cầu lao động theo trình độ đào tạo 126 193 275

Hệ dạy nghề (Tổng cục dạy nghề)

1. Đào tạo ngắn hạn (dưới 3 tháng)

2. Công nhân kỹ thuật 10 7,94

3. Sơ cấp nghề 10 7,94

4. Trung cấp nghề 80 63,49 150 77,72 200 72,73

5. Cao đẳng nghề 5 3,97 10 5,18 20 7,27

Hệ giáo dục (Bộ Giáo dục và đào tạo)

6. Trung cấp chuyên nghiệp 7. Cao Đẳng

8. Đại học 20 15,87 30 15,54 50 18,18

9. Thạc sĩ 1 0,79 3 1,55 5 1,82

10. Tiến sĩ

II. Nhu cầu đào tạo lại 40 31,7 100 51,8 150 54,5

1. Sơ cấp nghề

2. Trung cấp nghề 40 31,7 100 51,8 150 54,5 3. Cao đẳng nghề

4. Trung cấp chuyên nghiệp 5. Cao Đẳng

6. Đại học 7. Trên đại học

Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính (2017)

Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Công ty

Thứ nhất, phải căn cứ vào chiến lược phát theo các kế hoạch ngắn hạn, dài

Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh của

Cơng ty. Ví dụ, hiện nay Cơng ty đang xây dựng Siêu thị Vật liệu xây dựng ở Thành phố Hồ Chí Minh và mở thêm một số chi nhánh tại các tỉnh, văn phịng ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh. Vì vậy, khối lượng cơng việc sẽ tăng lên đáng kể. Do đó, Cơng ty phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để đáp ứng nhu cầu, chủ động trong kinh doanh, nâng cao năng suất hiệu quả kinh doanh.

Thứ ba, việc xác định nhu cầu lao động của Cơng ty cịn phải căn cứ vào sự

thay đổi về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động.

Thứ tư, căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của Cơng ty. Hàng năm

Cơng ty ln có một số lượng người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến động về nguồn lao động tại Công ty.

Quy mô kinh doanh của Công ty ngày càng mở rộng nên hàng năm Cơng ty ln có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho kinh doanh vừa bù vào số lượng chuyển đi hoặc nghỉ hưu. Hiện tại, ở Cơng ty chỉ tính đến việc tuyển người bù vào các vị trí nghỉ hưu. Với các cửa hàng mới, nhu cầu đòi hỏi cả lao động quản lý và lao động trực tiếp, bố trí các lực lượng đó như thế nào cho phù hợp đòi hỏi phải đưa vào dự báo nhu cầu trong tương lai.

Như vậy, căn cứ vào tình hình chung nêu trên thì Cơng ty có dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực hàng năm và dài hạn (5 năm, 10 năm). Cho đến nay Công ty vừa mới xây dựng nhu cầu lao động giai đoạn 2017-2026.

Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu lao động của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, cịn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận, tính chủ động, thường xuyên chưa cao.

2.2.2.2. Phân tích cơng việc

Cơng ty đã xây dựng một số quy định đối với nhân viên, như trong Sổ tay nhân viên có nêu trách nhiệm chung của CBCNV về giờ làm việc, tác phong, trang phục, nghỉ phép... hoặc Quy định về tác phong nhân viên bán hàng tại các cửa hàng thuộc Trung tâm Bán lẻ, Siêu thị Vật liệu xây dựng. Tuy nhiên, Công ty chưa xây dựng các bản mô tả cơng việc cho từng vị trí, cho nên việc xác định loại lao động cần thiết thực hiện công việc là không rõ ràng. Lĩnh vực lao động đa dạng gồm có:

lao động bán hàng, thủ kho, bảo vệ, kinh doanh, kỹ thuật, kế tốn, tổ chức… các vị trí này địi hỏi khác nhau về trình độ, năng lực làm việc. Từ trước đến nay, loại lao động được xác định tuyển dụng cho vị trí này là người có trình độ đào tạo về ngành kinh tế, tài chính kế tốn, điện tử ….từ trình độ trung cấp trở lên, lao động ở các vị trí này chủ yếu được đào tạo ở trường cao đẳng thương mại, Đại học kinh tế Quốc dân, Đại học Huế…các cơ sở đào tạo này có các chương trình đào tạo cơ bản khác nhau nên khả năng đáp ứng công việc chuyên môn cũng khác nhau. Thực tế cho thấy, đối với lao động trực tiếp bán hàng: Những lao động được đào tạo ở các trường đại học có trình độ đại học nhưng khơng có kiến thức về nghiệp vụ bán hàng nên khi bố trí làm cơng nhân bán hàng thường có thái độ chán nản, xem thường vị trí cơng việc, khả năng đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ không cao, hiệu quả cơng việc thấp, cịn những lao động được đào tạo ở trường cao đẳng thương mại có khả năng đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ rất lớn.

- Thiếu bảng mơ tả cơng việc nên khơng có các tiêu chí cụ thể cho việc xác định đánh giá thành tích lao động. Vì thế, kết quả đánh giá lao động thiếu chính xác, mang tính hình thức, chung chung, lệ thuộc vào ý muốn chủ quan của người đánh giá. Điều này dẫn đến người lao động thiếu ý thức phấn đấu hồn thành cơng việc, gây sức ỳ lớn trong hoạt động kinh doanh của Cơng ty.

- Khơng có bảng phân tích cơng việc, việc tuyển chọn hồn tồn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với công việc cần tuyển để tiến hành.

2.2.2.3. Công tác tuyển dụng lao động

Cơng ty TNHH Kaolin Quảng Bình Bohemia được xem là 1 trong những doanh nghiệp khá lớn trong lĩnh vực SXKD khoáng sản ở miền Trung, việc đổi mới đội ngũ lao động hay bổ sung lực lượng lao động thường xuyên diễn ra. Việc thay đổi nhân sự chủ yếu tập trung ở cấp dưới. Những người trẻ thường thích thay đổi mơi trường làm việc, chính điều này thật sự gây khó khăn cho cơng ty trong việc giữ chân người tài và đào tạo có hiệu quả nguồn nhân lực.

Chính vì vậy, yêu cầu tâm huyết với công việc và cam kết gắn bó lâu dài với cơng ty là một trong những chỉ tiêu bổ sung thêm trong những lần tuyển dụng gần đây, điều này giúp doanh nghiệp ổn định nguồn nhân lực, đào tạo có hiệu quả và chuyên sâu.

- Nội dung trình tự của q trình tuyển dụng

Thơng báo tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng thử việc

Sơ đồ 2.2: Các bước của quá trình tuyển dụng lao động

Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính (2017)

Việc tuyển dụng và thuê lao động được thực hiện theo quy định tuyển dụng của công ty và Luật lao động của Nhà nước. Khi có nhu cầu bổ sung nhân sự, công ty tiến hành tuyển dụng mới. Nhân sự tuyển dụng được ký hợp đồng thử việc 2 tháng.

Việc tuyển dụng lao động rất quan trọng vì nguồn vào đảm bảo thì đầu ra là người lao động mới có chất lượng.

Người lao động trong thời gian thử việc được bố trí làm quen với những mặt hàng của công ty hiện đang kinh doanh, làm quen với môi trường làm việc mới với những cộng sự mới, tìm hiểu về hệ thống phần mềm quản lý chung và những công việc ban đầu của vị trí được giao. Sau thời gian thử việc 2 tháng, hoặc nếu nhận thấy người lao động có khả năng, cơng ty sẽ tiến hành đánh giá dựa trên các chỉ tiêu:

+ Mức độ nắm bắt các công việc cơ bản yêu cầu.

+ Khả năng hịa nhập vào mơi trường mới, chịu được áp lực cơng việc, cầu tiến và có tâm huyết với nghề.

Chuẩn bị tuyển dụng

Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn

Kiểm tra, trắc nghiệm (nếu thi tuyển)

Ban Giám đốc sẽ căn cứ vào nhận xét của người phụ trách hoặc trưởng bộ phận, kết hợp với bảng tự nhận xét của người lao động để đưa ra quyết định bố trí vào vị trí phù hợp.

Thơng thường, việc đánh giá sẽ do Ban Giám đốc kết hợp với trưởng phòng tổ chức hành chính. Tuy nhiên, ở từng loại đối tượng lao động lại có những yêu cầu riêng: Đối với nhóm lao động kỹ thuật, yêu cầu những hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm và công nghệ là điều tối quan trọng. Đối với nhóm lao động kinh doanh, tài chính cần có các hiểu biết về thị trường, về tài chính là điều cần thiết. Những nhóm lao động khơng địi hỏi cao về kỹ thuật, kiến thức, Công ty đặt ra tiêu chuẩn chăm chỉ và cầu tiến đầu tiên.

- Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng

+ Nguồn nội bộ Công ty: Áp dụng cho các chức danh cán bộ quản lý các đơn

vị, bộ phận trong Công ty với số lượng hạn chế, lãnh đạo Cơng ty tiến hành rà sốt khả năng của từng cán bộ, chuyên viên trong các bộ phận thuộc Cơng ty, sau đó tiến hành động viên thỏa thuận với các ứng cử viên. sau khi thống nhất, Tổng giám đốc Cơng ty ra quyết định.

+ Nguồn bên ngồi: Cơng ty đăng ký với các trường Đại học tại địa phương

(chủ yếu là trường Đại học Quảng Bình, Đại học Khoa học và Đại học Kinh tế thuộc Đại học Huế) giới thiệu các sinh viên có học lực tốt để tuyển dụng vào công ty hàng năm. Tuyển các nguồn lao động ngoài tự do đến xin việc.

- Phương pháp tuyển dụng lao động:

Việc tuyển dụng lao động do Phịng tổ chức hành chính đảm nhiệm, bao gồm việc đưa ra các tiêu chí yêu cầu cơ bản đối với lao động trên cở sở kỳ vọng của Ban Giám đốc với đội ngũ mới, tuyển lựa hồ sơ và kết hợp với Ban Giám đốc tuyển chọn nhân sự hoặc tổ chức thi tuyển.

Căn cứ vào nhu cầu hiện tại của công ty, các yêu cầu cơ bản đối với vị trí tuyển dụng và kỳ vọng của Ban Giám đốc về đội ngũ tương lai, các tiêu chí tuyển dụng lao động được đưa ra bàn bạc và cân nhắc để đưa đến những yêu cầu mang tính chi tiết, cụ thể.

Sau khoảng thời gian thử việc 2 tháng, các trưởng bộ phận và người phụ trách hướng dẫn có trách nhiệm đánh giá lại quá trình thử việc của nhân viên và đưa

ra đề xuất sử dụng lao động. Căn cứ trên những báo cáo và tình hình hiệu quả cơng việc thực tế của người lao động, Tổng Giám đốc sẽ có quyết định điều động nhân sự vào vị trí thích hợp hoặc từ chối tuyển dụng nếu bản thân người đó khơng có nhiệt tình với cơng việc.

- Kết quả tuyển dụng lao động 3 năm gần đây của Công ty

+ Về số lượng lao động tuyển dụng: Trước đây, việc tuyển dụng của Công ty

khơng mang tính chiến lược, chủ yếu giải quyết tình huống, các nhu cầu đột xuất, với số lượng không nhiều. Tuy nhiên, chỉ trong 2 năm 2015 và 2016, thực hiện kế hoạch phát triển của mình, Cơng ty đã tuyển dụng được 55 lao động (30 % tổng số lao động hiện nay của Công ty).

+ Về chất lượng tuyển dụng: 3 năm vừa qua đa số các lao động được tuyển dụng đều có tuổi đời cịn trẻ, kinh nghiệm cịn thiếu, chủ yếu là lao động trực tiếp (61/66 lao động, chiếm 92,4%) và trình độ chun mơn phần lớn là trung cấp, sơ cấp, phổ thông (43/66 lao động, chiếm 65,2%). Qua đó, có thể thấy trình độ lao động tuyển dụng không cao nhưng phù hợp công việc đứng dây chuyền sản xuất, nhằm phù hợp mức lương của Cơng ty cho các vị trí cơng việc đó. Năm 2016, nhu cầu tuyển dụng của Công ty là 36 lao động. Công ty đã tuyển đủ, nhưng sau 2 tháng thử việc có 2 lao động khơng tiếp tục làm, 1 lao động không tuyển dụng do khơng đạt u cầu. Sau đó Cơng ty cũng khơng tuyển bổ sung.

Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của Cơng ty qua 3 năm (2014-2016)

Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu Nhu cầu tuyển dụng Kết quả tuyển dụng

2014 2015 2016 2014 2015 2016 Về tính chất cơng việc

- Lao động gián tiếp 2 2 1 2 2 1

- Lao động trực tiếp 10 20 35 9 20 32 Về trình độ - Đại học, cao đẳng 8 7 10 7 7 9 - Trung cấp, sơ cấp, PTTH 4 15 26 4 15 24 Tổng số người lao động 12 22 36 11 22 33 Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính (2017)

- Cơng tác đánh giá kết quả tuyển dụng

Công ty chưa tiến hành được công việc đánh giá kết quả tuyển dụng một cách đúng đắn. Thực chất chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng đang sử dụng tại Công ty là số người được tuyển dụng, trình độ đào tạo, nghiệp vụ chuyên mơn, trình độ ngoại ngữ, tin học. Vấn đề chất lượng của lao động được tuyển dụng cũng như chi phí tuyển dụng chưa được đặt ra như một tiêu chí để đánh giá một cách nghiêm túc.

Trong những năm qua, công tác tuyển dụng lao động tại Cơng ty đã có được một số thành tựu và hạn chế sau:

+ Ưu điểm

Công tác tuyển dụng lao động của Công ty đã được thực hiện thường xuyên, đã đáp ứng cơ bản về nhu cầu nguồn nhân lực cho các vị trí tại các bộ phận của Công ty. Lực lượng lao động được tuyển dụng đều được ký hợp đồng thử việc và được hưởng các chế độ theo qui định của pháp luật. Phương pháp tuyển dụng được thực hiện linh hoạt vì số lượng lao động cần tuyển dụng khơng lớn, do đó Cơng ty đã áp dụng hình thức xét tuyển, thi tuyển là phù hợp, tiết kiệm chi phí trong tuyển dụng nguồn nhân lực.

+ Tồn tại

Hình thức xét tuyển dựa trên hồ sơ, chứng chỉ chưa có hình thức trực tiếp gặp gỡ các ứng viên để khảo sát về chất lượng của người dự tuyển cũng đang là một tồn tại trong hình thức tuyển dụng và đánh giá kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty.

Công ty chưa quan tâm đến các nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của hoạt động thu hút nguồn nhân lực, đó là cơng tác phân tích và thiết kế cơng việc, công tác hoạch định nguồn nhân lực, thiếu các chính sách thu hút nguồn lao động trên thị trường. Việc chưa quan tâm đúng mức tới các hoạt động thu hút nguồn lao động đã, đang và sẽ làm cho chất lượng nguồn lao động của Công ty thấp, nguy cơ đe dọa cho sự phát triển bền vững là rất cao.

Sau khi tuyển dụng, Công ty chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực của người được tuyển dụng với yêu cầu của từng công việc, do vậy chưa có kế hoạch đào tạo nhân viên mới. Hơn nữa, việc đầu tư để đào tạo nhân viên mới về các nhiệm vụ, các quy định, quy trình, tiêu chuẩn công việc chưa được quan tâm.

2.2.2.4. Cơng tác bố trí và sử dụng lao động - Cơng tác bố trí, phân cơng lao động

Việc phân cơng, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một