2.2.2 .Thể lực nguồn nhân lực
2.5. Đánh giá thực trạng về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.5.2.1. Những hạn chế
- Đa số nhân lực trong công ty vẫn là lao động ở nhóm B - sức khỏe
trung bình, điều này phần nào ảnh hưởng đến thể lực người lao động đặc biệt là bộ phận kỹ thuật, công nhân sửa chữa, thi cơng, lắp đặt các cơng trình mà cơng ty triển khai.
- Theo số liệu thống kê về cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn thì số lượng lao động có trình độ chun mơn đại học và sau đại học của công ty năm 2015 là 47%, nhìn chung đây là một tỷ lệ thấp.
- Cơng tác tuyển dụng tại công ty thực hiện chưa thực sự tốt, hoạt động tuyển dụng vẫn cịn mang tính hình thức dẫn đến hạn chế ngay từ khâu kiểm sốt đầu vào. Cơng ty chưa xây dựng hệ thống bảng phân tích cơng việc, tiêu chuẩn chức danh cơng việc rõ ràng, do vậy thiếu căn cứ để làm thước đo phân loại cán bộ để đào tạo, quy hoạch, bố trí, sử dụng, đãi ngộ và trả thù lao xứng đáng, nhất là đối với số lao động gián tiếp ở các bộ phận hành chính.
- Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ, kỹ năng người lao động trong cơng ty còn hạn chế, các kỹ năng như Tiếng anh, tin học văn phịng, kỹ năng làm việc nhóm, giải quyết vấn đề... vẫn chưa được quan tâm đúng mực. Hằng năm, tỷ lệ đào tạo và bồi dưỡng các kỹ năng này cịn thấp năm 2015 mới đạt 9,1%, trong khi đó đây là những kỹ năng mềm rất cần thiết với người lao động hiện nay.
Hiện nay, Công ty chưa xây dựng được quy chế đào tạo bài bản, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách khoa học. Một số trường hợp cịn xảy ra tình trạng cử cán bộ đi học đại học, cao đẳng để hợp thức hóa bằng cấp đối với chức danh cơng việc đang đảm nhiệm mà chưa thực sự tính đến chun ngành cử đi học có phù hợp với u cầu cơng việc đặt ra.
- Về chế độ đãi ngộ (tiền lương, khen thưởng, ưu đãi..) chưa thật sự hấp dẫn, nổi trội hơn so với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực thị trường truyền hình trả tiền. Các chính sách thưởng cũng chưa thực sự trở thành động lực chính thúc đẩy nâng cao chất lượng NNL do mức khuyến khích chưa cao.
Bên cạnh đó, chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp công ty đang thực hiện, trong công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ nhiều trường hợp còn chưa minh bạch và cơng bằng, có sự ưu ái cho một số cá nhân được quy hoạch, bổ nhiệm. Do đó chưa tạo được sự kích thích, có những tác động khơng tốt đến tâm lý người lao động trong công ty. Từ đó cho thấy, chế độ đãi ngộ và giữ chân nhân tài của công ty chưa đủ sức hấp dẫn người tài, những người lao động có trình độ cao và khó giữ chân được những người lao động có chất lượng.
- Việc kiểm tra, giám sát thực hiện nội quy, quy chế của cơng ty cịn hạn chế chủ yếu do người lao động mỗi bộ phận, đơn vị giám sát nhau. Công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cịn mang tính hình thức và ý kiến chủ quan nên tính khách quan trong đánh giá chưa được đảm bảo. Mặt khác, truyền thơng văn hóa doanh nghiệp “ Giá trị Hanoicab” chưa tạo được sự khác biệt rõ nét đối với các công ty khác, công ty chưa xây dựng được một chương trình văn hóa doanh nghiệp bài bản. Do đó, hiệu quả của văn hóa doanh nghiệp mang lại đối với đơn vị là chưa cao.
2.5.2.2. Nguyên nhân
Những hạn chế trên do nhiều nguyên nhân khác nhau, nhưng chủ yếu xuất phat từ nhưng ngun nhân chính sau:
- Sự phát triển nhanh chóng của khoa học cơng nghệ do đó việc tiếp cận với công nghệ tiên tiến của công ty cịn bị hạn chế. Cùng với đó là sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực thị trường truyền hình trả tiền hiện nay, có nhiều
đơn vị viễn thơng lớn có cơ sở hạ tầng và tài chính rất mạnh đã tham gia như Vietel, FPT, Mobifone,..
- Cơng tác tuyển dụng cịn bộc lộ nhiều hạn chế, bị ảnh hưởng bởi quan hệ thân quen dẫn đến hạn chế ngay từ khâu kiểm soát chất lượng đầu vào của NNL đơn vị.
- Nguồn kinh phí đầu tư cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL cịn hạn hẹp, thiếu chính sách hiệu quả trong việc thu hút người có trình độ chun mơn, nghiệp vụ tay nghề cao.
- Chính sách đãi ngộ cịn hạn chế, chế độ tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng chưa thực sự tạo ra được động lực khuyến khích người lao động hăng say và tâm huyết với cơng việc.
- Chưa có bản mơ tả cơng việc và hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc đầy đủ; công tác đánh giá thực hiện công việc; công tác quy hoạch bổ nhiệm cán bộ chưa thực sự tạo ra sự khách quan, công bằng.
- Ý thức nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của bản thân người lao động còn hạn chế.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
Những nội dung chủ yếu đã trình bày là:
- Luận văn đã khái quát về q trình hình thành và phát triển củaCơng ty Cổ phần Truyền hình cáp Hà Nội: giới thiệu về cơng ty; tổ chức bộ máy và tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Truyền hình cáp Hà Nội.
- Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Truyền hình cáp Hà Nội như: thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực; hợp lý về cơ cấu.
- Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Cơng ty Cổ phần Truyền hình cáp Hà Nội như: thực trạng tuyển dụng và thu hút nhân tài; đào tạo và bồi dưỡng; đãi ngộ nhân lực; giữ chân nhân tài; thực trạng kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Cơng ty như: phân tích cơng việc; đánh giá thực hiện công việc và sử dụng lao động.
- Từ những phân tích về thực trạng nâng cao chất lượng NNL tại Hanoicab, luận văn đưa ra những kết quả đạt được và tìm ra được những tồn tai, hạn chế về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, luân văn cũng chỉ ra được những nguyên nhân của tồn tại, hạn chế đó. Đây cũng là tiền đề quan trọng để Luận văn đưa ra đề xuất các giải pháp trong cơng tác hồn thiện các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Truyền hình cáp Hà Nội.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH CÁP HÀ NỘI