Theo học thuyết này các nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ trở thành lực lượng điều khiển hành vi của con người sau khi các nhu cầu ở mức độ thấp hơn đã được thỏa mãn.
Bảng 1.1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyếtMaslow Maslow
Loại nhu cầu Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị Tự thể hiện mình Những thách thức trong cơng việc
Cơ hội tiến bộ
Các cơ hội để sáng tạo
Động cơ đạt thành tích cao hơn
Sự thừa nhận cơng khai thành tích tốt
Sự tơn trọng Những hoạt động quan trọng của cơng việc Tên cơng việc được kính nể
Trách nhiệm
Các cơ hội giao tiếp xã hội
Xã hội Sự ổn định của nhóm làm việc Việc khuyến khích hợp tác Các điều kiện làm việc an tồn
An tồn Sự đảm bảo có việc làm Các loại tiền phụ cấp Tiền lương xứng đáng
Sinh lý Các điều kiện làm việc thuận tiện
Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hịa khơng khí
1.1.4.2.2. Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:
(1) Nhu cầu thành đạt: Là mong muốn hồn thành một cơng việc khó khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được nhũng nhiệm vụ phức tập và vượt qua được những vấn đề khác.
(2) Nhu cầu liên minh: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xa xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
(3) Nhu cầu quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
Nhu cầu thành tựu của Mc. Clelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp. Cuối cùng nhu cầu “quyền lực” được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.
1.1.4.2.3. Thuyết 2 nhân tố của F. Herzberg
Thuyết này chia các nhân tố thành 2 loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ khơng có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách cơng ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí cơng việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ khơng có sự bất mãn trong cơng việc ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho răng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu khơng làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.1.4.2.4. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964)
Khác với Maslow và Herzberg Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).
Instrumentality (phương tiện): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được
nhận, nỗ lực khuyến khích làm việc, tin tưởng vào sự cơng bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt, tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả cơng việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc khơng giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu khơng tin tưởng kết quả cơng việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
1.1.4.2.5. Thuyết về sự công bằng của Adams
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ cịn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo cơng bằng trong và ngồi doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, cịn khi tạo được cơng bằng ngồi doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn. Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động.
Trong các doanh nghiệp hiện nay thì hai khái niệm quản trị nguồn nhân lực và sự hài lịng của nhân viên đối với cơng tác này là hai khái niệm luôn đi đôi với nhau và được các nhà quản trị quan tâm bậc nhất. Bởi vì, hai khái niệm này có sự liên quan mật thiết với nhau và nó quyết định đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp đó. Trong doanh nghiệp, nếu hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực không tốt sẽ dễ dẫn đến sự bất mãn và khơng hài lịng trong tập thể người lao động. Từ đó người lao động khơng cịn hăng say lao động hoặc làm việc cầm chừng khơng có năng suất vì vậy hoạt động kinh doanh sẽ kém đi. Do đó, việc hồn thiện và phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực là một điều hết sức quan trọng. Cơng tác quản trị nguồn nhân tốt thì nhân viên mới hài lòng cao và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mới phát triển được.
2.1 Cơ sở thực tiễn
2.1.1 Các nghiên cứu liên quan
Dựa trên những nghiên cứu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong cơng việc sẽ được tác giả tìm hiểu nghiên cứu để làm nền tảng cơ sở cho đề tài nghiên cứu cũng như khắc phục được các vấn đề chưa được các tác giả làm rõ trong quá trình nghiên cứu:
+ Luận văn thạc sĩ “Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang” của tác giả Nguyễn Hữu Quyền, (2012) với kết quả nghiên cứu gồm 7 nội dung: (1) Hoạch định nguồn nhân lực, (2) Tuyển dụng nhân lực, (3) Bố trí và sử dụng nhân viên, (4) Đào tạo và phát triển nhân lực, (5) Tiền lương và đãi ngộ đối với các bộ phận nhân viên của khách sạn, (6) Khen thưởng và kỷ luật và (7) Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Nghiên cứu đã đạt được mục tiêu đề ra: Phân tích và đánh giá thực trạng về công tác nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang, chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn, đề xuất những giải pháp giúp cho khách sạn nâng cao được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
+ Luận văn thạc sĩ “Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bỉm Sơn” của tác giả Đinh Quang Linh, (2016) với kết quả nghiên cứu cho rằng quản trị nguồn nhân lực gồm 9 nội dung chủ yếu: (1)Công tác hoạch định nguồn nhân lực, (2)phân tích cơng việc, (3)tuyển dụng nhân sự, (4)cơng tác bố trí lao động, (5)đánh giá kết quả thực hiện công việc, (6)đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, (7)tiền lương và thu nhập, (8)điều kiện lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, (9)kỷ luật lao động. Nghiên cứu đã đạt được một số kết quả như: Đã đánh giá được thực trạng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bỉm Sơn, phân tích được những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị, nghiên cứu đã nêu chỉ ra được những tồn tại, hạn chế, nguyên nhân và cách khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đây.
+ Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trên thế giới là chỉ số mô tả công việc ( Job Discriptive Index – JDI) của Smith (1969), nó
đã được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Smith cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Sau đó Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm 2 thành phần nữa đó là phúc lợi và môi trường làm việc. Hai yếu tố này cũng đã được tác giả Trần Kim Dung (2005) áp dụng khi nghiên cứu sự hài lòng của người lao động ở Việt Nam.
Công tác quản trị nguồn nhân lực là một cơng tác có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của các doanh nghiêp, nhận thức được điều đó nên ngày nay hầu như tại các doanh nghiệp công tác quản trị nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu. Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp cho nhân viên có thêm động lực làm việc, phát triển bản thân, cống hiến cho doanh nghiệp, giúp họ hài lịng và gắn bó hơn. Tình hình kinh doanh cũng sẽ phát triển theo đó.
2.1.2 Đề xuất mơ hình nghiên cứu
Do có khá nhiều mơ hình liên quan đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực, mỗi mơ hình đều có ưu, nhược điểm riêng và phù hợp với từng doanh nghiệp cụ thể. Nhưng lại có rất ít các đề tài nghiên cứu về ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên. Các nghiên cứu liên quan đã nêu trên như của ThS. Nguyễn Hữu Quyền, ThS. Đinh Quang Linh, Smith,… chỉ áp dụng trong một doanh nghiệp nhất định chưa có thể áp dụng chung cho tất cả các doanh nghiệp tại Việt Nam. Cũng như để phù hợp hơn với môi trường ở khách sạn Hương Giang hiện nay và hướng nghiên cứu của đề tài, đề xuất mơ hình nghiên cứu tác giả sẽ kết hợp dựa trên nội dung nghiên cứu của các tác giả nêu trên và sự tìm hiểu của tác giả trong quá trình làm việc tại khách sạn Hương Giang.
Để phù hợp cho việc khảo sát ý kiến của nhân viên nên những nội dung liên quan đến công việc của lãnh đạo và những công việc không cần thiết sẽ được tác giả loại bỏ. Cụ thể tác giả sẽ chọn các biến phù hợp cho việc khảo sát nhân viên trong khách sạn Hương Giang từ các đề tài của các tác giả trên gồm có: Kết hợp hai luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Hữu Quyền và Đinh Quang Linh tác giả chọn Tuyển dụng nhân lực, Bố trí và sử dụng nhân viên, Đào tạo và phát triển nhân lực, Đánh giá kết quả thực
hiện công việc,(tiền lương và thu nhập, điều kiện lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi) tác giả gộp thành chính sách lương thưởng và đãi ngộ và cuối cùng là môi trường và điều kiện làm việc của tác giả Trần Kim Dung.
Dựa trên kết quả nghiên cứu thu được tơi đề xuất mơ hình nghiên cứu của mình gồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc như sau: