1.2.2 .Giảng viên, đội ngũ giảng viên, đội ngũ giảng viên đại học
1.3. Những nội dung cơ bản của quản lý đội ngũ giảng viên
Dựa trên trên lý thuyết quản lý nguồn nhân lực đã trình bày ở trên để quản lý đội ngũ giảng viên có hiệu quả cần chú trọng các khâu sau:
1.3.1. Tuyển dụng
Dựa trên quy hoạch phát triển đội ngũ giảng viên của nhà trường, sau khi có kế hoạch tuyển dụng, tiến hành lựa chọn giảng viên cho phù hợp với nhu cầu của nhà trường, phù hợp với nguyện vọng cá nhân, với môi trường bên trong và mơi trường bên ngồi. Tuyển chọn một khâu quan trọng nhằm đảm bảo việc tăng nhanh về số lượng với cơ cấu hợp lý và chất lượng cao. Nhiệm vụ của tuyển dụng là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho nhà trường, thực chất là sự lựa chọn những người cụ thể theo tiêu chuẩn cụ thể rõ ràng mà trường đặt ra. Đó là q trình sử dụng các phương pháp nhằm xem xét, đánh giá, lựa chọn, quyết định trong số những người được tuyển dụng ai là người đủ tiêu chuẩn làm việc trong tổ chức. Việc tuyển dụng giảng viên được dựa trên tiêu chuẩn của giảng viên quy định tại điều 24 của Điều lệ trường đại học và dựa trên Luật giáo dục, Luật lao động, các quy định về viên chức và quy chế tổ chức và hoạt động của trường.
Các yêu cầu về công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý. Do đó cơng tác tuyển dụng cần phải tuân thủ một số yêu cầu sau:
- Việc tuyển dụng phải tuân thủ một các chặt chẽ, nghiêm túc qua quá trình quản lý nhân sự từ khâu lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra đánh giá.
- Phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng mang tính chiến lược nhằm đáp ứng vừa đáp ứng nhu cầu trước mắt, vừa đáp ứng nhu cầu lâu dài, theo định hướng phát triển giáo dục giai đoạn mới.
- Đối với giảng viên được tuyển chọn phải nằm trong kế hoạch, biên chế, chỉ tiêu tuyển dụng hàng năm.
- Chỉ tuyển chọn những giảng viên có đủ năng lực thực sự có nhu cầu và tâm huyết, gắn bó với nghề.
- Cần có cơ chế, chính sách đãi ngộ đề thu hút những giảng viên giỏi, những sinh viên tốt nghiệp đại học sư phạm có kết quả cao.
1.3.2. Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng
Đào tạo và bồi dưỡng là hai quá trình tác động đến con người nhằm trang bị hoặc trang bị thêm kiến thức, kỹ năng cho mỗi con người với mục đích hồn thiện, nâng cao khả năng hoạt động nghề nghiệp, giúp cho con người lao động thực hiện tốt hơn các công việc hiện tại.
Đào tạo là một nội dung quan trọng trong quản lý đội ngũ giảng viên. Đào tạo giáo viên mới thường do các trường sư phạm đảm nhiệm. Do đó cần có sự liên kết giữa nhu cầu của nhà trường cần tuyển dụng với các trường sư phạm để phù hợp với yêu cầu thực tế. Ích lợi của cơng tác đào khơng chỉ dừng lại ở chỗ trang bị cho giảng viên các kỹ năng nghề nghiệp hiện tại mà còn phát triển họ lên một nấc cao hơn để đảm nhận trọng trách trong tương lai.
Bồi dưỡng nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho giảng viên là một trong những yêu cầu cơ bản, thường xuyên của công tác quản lý nhà trường. Trong quá trình phát triển của nhà trường, các giảng viên phải khơng ngừng học tập, nâng cao trình độ. Đó là q trình đào tạo lại nhằm đáp ứng yêu cầu thực tế.
Nội dung của bồi dưỡng thường xuyên là:
- Bồi dưỡng thường xuyên về mọi mặt cho đội ngũ giảng viên về mọi mặt. Bồi dưỡng thường xuyên về chính trị tư tưởng giúp cho đội ngũ giảng viên nắm vững đường lối, chủ trương, chính sách về GD&ĐT, về tình hình phát triển kinh tế xã hội, về xu thế phát triển của xã hội và giáo dục từ đó xác định tư tưởng mới trong giai đoạn mới.
Bồi dưỡng thường xuyên về chuyên môn nghiệp vụ: Giảng viên phải ln ln có ý thức tự học, tự bồi dưỡng thông qua tài liệu tham khảo, dự các
lớp bồi dưỡng được tổ chức theo chu kỳ thường xuyên của Bộ, của ngành, của trường tổ chức để nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ của mình.
- Tổ chức các hội thảo chuyên đề:
Giới thiệu các chuyên đề mới và khó nhằm bổ sung cập nhật kiến thức cho giảng viên.
Bồi dưỡng về đổi mới phương pháp giảng dạy.
Như vậy, đào tạo, bồi dưỡng là biện pháp góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ cho đội ngũ giảng viên cũng là thực hiện đúng với yêu cầu của chiến lược phát hiện và bồi dưỡng nhân tài của Đảng và Nhà nước để có thể thực hiện đi trước, đón đầu.
1.3.3 Bố trí, sử dụng
Việc bố trí, sử dụng đội ngũ nhà giáo có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến việc phát huy vai trò của đội ngũ nhà giáo. Nếu bố trí hay cịn gọi là phân cơng công tác là giao trách nhiệm cho một người nào đó thực hiện hoặc đảm trách một cơng
việc có mục đích cụ thể, rõ ràng và trong thời gian nhất định. Nhiệm vụ chính
của giảng viên là giảng dạy cho nên phân công giảng dạy hợp lý, đúng khả năng chuyên môn là điều kiện thuận lợi để đội ngũ nhà giáo đạt hiệu quả lao động cao và phát huy được tính tích cực, sáng tạo trong quá trình thực hiện vai trị của mình. Bố trí cơng việc "đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ" là quan điểm rất quan trọng khi tuyển chọn và bố trí cán bộ, trong đó có nhà giáo.
Trong bố trí, sử dụng đội ngũ nhà giáo cần coi trọng năng lực sáng tạo thật
sự về chuyên môn nghiệp vụ, đúng người, đúng việc, cần phê phán quan điểm cho rằng cứ có bằng cấp cao thì làm việc gì cũng được. Tuyệt đối không điều động những nhà giáo thuộc môn học này sang dạy môn học khác. Việc bố trí cơng việc khơng chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn cần dựa trên kế hoạch phát triển nhân sự hợp lý, đáp ứng nhu cầu phát tiển của nhà trường trong tương lai.
Về phía lãnh đạo nhà trường cần tạo mơi trường sư phạm cho hoạt động của GV, xây dựng chế độ, chính sách đãi ngộ hợp lý để tạo điều kiện cho GV thực hiện tốt nhiệm vụ, cũng như việc hồn thiện cơng tác quản lý của mình.
Một trong những nội dung quan trọng khác trong sử dụng giảng viên chính là quản lý họ. Trưởng khoa có quyền quản lý trực tiếp các mặt hoạt động của giảng viên. Đầu năm học, các khoa và tổ chuyên môn yêu cầu giảng viên xây dựng kế hoạch giảng dạy của mình dựa trên các nhiệm vụ đã phân công. Hàng năm, Khoa tổ chức đánh giá phân loại khả năng giảng dạy và những công tác khác của giảng viên trong khoa dựa trên kết quả hoạt động giảng dạy, nghiên cứu khoa học, học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ý kiến đánh giá của sinh viên. Đặc biệt, cán bộ quản lý cần động viên, khuyến khích giảng viên tích cực đổi mới phương pháp giảng dạy.
Theo PGS.TS Võ Xuân Đàn: “Quản lý giảng viên Đại học không đồng nghĩa với quản lý cơng chức nói chung. Thành cơng của sự quản lý là không làm cơng chức hố đội ngũ giảng viên. Phải để cho họ được khoảng trời tự do trong hoạt động và sáng tạo khoa học, điều kiện quan trọng để giảng viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Với ý nghĩa đó, quản lý giảng viên đồng nghĩa với quản lý chất lượng” [23, tr. 25].
1.3.4. Kiểm tra, đánh giá
Kiểm tra đánh giá nhằm theo dõi, giám sát các thành quả của các hoạt động so với mục tiêu đề ra và tiến hành những hoạt động sửa chữa, uốn nắn nếu cần thiết; tạo động lực cho mọi người thực hiện. Người kiểm tra luôn song hành với đối tượng được kiểm tra để hỗ trợ, giúp đỡ. Kiểm tra - đánh giá mang tính quyết định hiệu quả quản lý. Kiểm tra đánh giá phải dựa trên tiêu chí, tiêu chuẩn. Chuẩn được xây dựng trên cơ sở của mục tiêu. Sau khi đối chiếu đo lường kết quả đạt được với tiêu chuẩn đã đề ra thì tiến hành điều chỉnh sai lệch, tăng thêm nguồn lực hoặc sửa lại chuẩn nếu cần.
Tuy nhiên GV trong nhà trường, ngoài các nhiệm vụ chung của một cơng chức cịn có nhiệm vụ thường xun, cơ bản là giảng dạy và nghiên cứu
khoa học. Các hoạt động này có những đặc điểm riêng, khác với các hoạt động bình thường của các cơng chức chun mơn khác, đó là:
+ Vừa kiểm sốt được theo kiểu hành chính, nhưng vừa khơng thể kiểm sốt theo kiểu quản lý hành chính được. Ví dụ: phân cơng giảng dạy, thực địa, thực tập và thực tế,… theo ngày, giờ, số lượng có thể kiểm sốt được nhưng việc soạn bài, chuẩn bị bài giảng, đầu tư nghiên cứu để thực hiện một đề tài khoa học,…thì khó có thể kiểm soát được.
+ Hiệu quả của các hoạt động này được đánh giá qua chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Đây là những nội dung khó đánh giá chính xác theo định lượng.
Trình độ chun môn của người giảng viên thường được xác định qua các văn bằng mà họ đạt được. Tuy nhiên, trên thực tế bằng cấp chỉ là một trong những tiêu chí cần có, quan trọng hơn là năng lực giảng dạy, khả năng truyền đạt tri thức với hiệu suất cao (lượng thông tin cung cấp, phương pháp tiếp cận vấn đề, những kiến thức sinh viên thu nhận được) và năng lực nghiên cứu khoa học (thể hiện ở số lượng các cơng trình khoa học và hiệu quả của nó).
Bản lĩnh và uy tín khoa học của người giảng viên được coi là một trong những thước đo quan trọng khi đánh giá, phân loại giảng viên. Cơ sở đánh giá năng lực nghiên cứu khoa học của giảng viên phải dựa vào những sản phẩm trí tuệ của họ sáng tạo ra (cơng trình nghiên cứu, tài liệu, giáo trình, bài báo, báo cáo khoa học…).
Với những đặc điểm như vậy địi hỏi cơng tác quản lý phải mang những sắc thái riêng, khác với quản lý cơng chức hành chính.
Thực tế hiện nay, cách đánh giá GV thường chú trọng đến công tác giảng dạy, chưa quan tâm nhiều đến năng lực nghiên cứu khoa học của GV. Đây là vấn đề cần được nhà quản lý quan tâm để đánh giá một cách đầy đủ về việc thực hiện nhiệm vụ của GV.
Ngoài quản lý hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học, đối với cơng tác quản lý ĐNGV cịn phải quan tâm các hoạt động khác của họ, đó là:
+ Việc rèn luyện tư tưởng chính trị và phẩm chất đạo đức.
+ Việc học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ. + Tham gia các hoạt động đoàn thể trong nhà trường, hoạt động xã hội mang tính “cộng đồng”; tham gia các công tác đột xuất khác khi được lãnh đạo tổ chức phân công.
1.3.5. Tạo môi trường và điều kiện làm việc
Để người giảng viên yên tâm làm việc và sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự nghiệp GD&ĐT thì nhà trường và xã hội cần phải tạo cho họ môi trường và điều kiện làm việc tốt. Mơi trường ở đây bao gồm nhiều yếu tố: đó là những điều kiện, những cơ chế chính sách, các chế độ, các quy định đảm bảo điều kiện sống, sinh hoạt và làm việc cho giảng viên. Đó cịn là những tiềm năng, cơ hội phát triển nghề nghiệp. Mơi trường ở đây cịn được hiểu là mơi trường sư phạm, trong đó nghề giảng viên được sống trong một mơi trường văn hóa, sống trong tình cảm ấm áp, chân tình và cởi mở của đồng
nghiệp, trong tình cảm gắn bó của mối quan hệ thầy trị.
1.4. Cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên ở các trường tư thục
Công tác quản lý ĐNGV ở trường ĐHTT là một nhiệm vụ quan trọng vì khơng những nâng cao chất lượng cho ĐNGV mà nó cịn khẳng định vị thế của trường đại học đó trong tồn ngành giáo dục trên cả nước.
Công tác quản lý ĐNGV ở trường ĐHTT có đặc điểm sau:
Ở trường ĐHTT do tự chủ tự chịu trách nhiệm cho nên quản lý ĐNGV cịn thiếu tính hoạch định: cơng tác tuyển dụng chưa có kế hoạch, thiếu GV thì tuyển dụng, chính sách tuyển dụng còn hạn chế: ưu tiên con em những người trong hội đồng quản trị, Ban giám hiệu; Chưa chú trọng công tác đào tạo ĐNGV, chính sách đãi ngộ cịn chưa mang tính lâu dài, chua thỏa đáng. Tuy nhiên bộ máy hành chính nhỏ gọn cho nên các thủ tục hành chính thường nhanh gọn vì vậy cơng tác quản lý thường nhanh chóng, chính xác.
Ở các trường đại học tư thục khi mới thành lập đa phần là GV trẻ, họ đầy hăng say nhiệt tình trong cơng việc nhưng lại thiếu kinh nghiệm và trình độ học vấn chưa cao. Do vậy nhà quản lý có những chế độ, chính sách thích hợp để động viên khích lệ ĐNGV trẻ học tập nâng cao trình độ đồng thời hồn thành nhiệm vụ được giao.
Trường ĐHTT khi mới thành lập còn thiếu nhiều GV do vậy phải mời GV ở các trường đến giảng dạy thỉnh giảng tại trường đây cũng là một khó khăn, thách thức trong cơng tác quản lý và nâng cao chất lượng đào tạo vì họ có thể mang bài giảng, nội quy, quy chế và thói quen... ở trường họ áp đặt vào nhà trường.
ĐNGV chưa yên tâm với công việc, xu hướng thích làm việc ở các trường cơng cho ổn định, cịn so sánh cơng việc, thu nhập, chế độ... nhiều khi nhà trường trở thành nơi đào tạo ĐNGV trẻ để có cơ hội là xin chuyển công tác. 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý đội ngũ giảng viên
1.5.1. Yếu tố chủ quan
1.5.1.1. Trình độ, năng lực, phẩm chất của đội ngũ cán bộ quản lý
Quản lý ngày nay là một nghề do đó cán bộ quản lý giáo dục ngày nay phải là những con người toàn năng, vừa có tầm nhìn chiến lược, vừa thành thạo kỹ năng nghiệp vụ quản lý nhà trường, nghiệp vụ tổ chức sư phạm, vừa biết xử lý các tình huống gay cấn của cấp quản lý. Trong đó, kỹ năng cơng tác kế hoạch, tổ chức, kiểm tra, xử lý thông tin cần theo kịp với sự phát triển của nhà trường trước bối cảnh hội nhập quốc tế.
Một người hiệu trưởng giỏi khơng phải là người có tham vọng tìm cách giỏi hơn mọi GV, mà là người biết dùng GV giỏi. Do đó, quản lý ĐNGV là cả một nghệ thuật, người hiệu trưởng phải làm sao để xây dựng ĐNGV thành một tổ chức biết học hỏi. Vậy việc đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn hóa đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục là một yêu cầu bắt buộc. Bên cạnh đó, bản thân đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục các trường cũng phải luôn luôn “biết học hỏi”.
Đất nước đang trong thời kỳ cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế do đó rất cần nguồn nhân lực có trình độ cao. Từ đó, địi hỏi ĐNGV phải đáp ứng các yêu cầu về trình độ, năng lực và phẩm chất tốt.
Quản lý ĐNGV là làm cho đội ngũ này luôn luôn vận động tự làm mới mình bằng con đường biết “Học - Hỏi - Hiểu - Hành”. Đây là phương châm hành xử của con người hiện đại, cũng là phương châm hành xử của một tập thể. Người quản lý nhà trường phải tạo ra được phương châm hành xử này cho từng người và cho cả tập thể - chủ yếu là ĐNGV.
1.5.2. Yếu tố khách quan
1.5.2.1. Quan điểm, chủ trương về quản lý GV
Đảng, Nhà nước ta rất quan tâm đến sự nghiệp giáo dục, đào tạo, coi đây là “quốc sách hàng đầu”, từ đó có định hướng, có những nghị quyết, chỉ thị, quyết định,...về phát triển nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục. Đây là căn cứ để các cấp quản lý giáo dục quán triệt và cụ thể hóa bằng các văn bản hướng dẫn thực hiện. Đây cũng là cơ sở để hiệu trưởng các trường hoạch định