CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
1.2. Đặc điểm của quản trị thị trường chiến lược và một số lý thuyết có liên quan về
1.2.2. Một số lý thuyết có liên quan về thị trường chiến lược trong kinh doanh dịch
viễn thông của doanh nghiệp
Lý thuyết bậc thị trường của Ph.Kotler cho rằng những doanh nghiệp kinh doanh cần phải phân biệt được các bậc thị trường để xác định mục tiêu mở rộng thị trường trong từng giai đoạn. Có 6 bậc thị trường như sau:
1. Thị trường trọng điểm của một doanh nghiệp là phần thị trường mà trong đó đang hoặc sẽ diễn ra các quá trình kinh doanh của mình trong thời gian trước mắt
2. Thị trường tiềm năng của một doanh nghiệp là một tập xác định người tiêu dùng có biểu hiện một vài mức quan tâm tới một sự chào hàng thị trường nhất định nào đó của doanh nghiệp
3. Thị trường khả hiệu lực của một doanh nghiệp là một tập xác định người tiêu dùng có quan tâm, thu nhập và tiếp cận với một sự chào hàng thị trường chi tiết của doanh nghiệp
4. Thị trường hữu hiệu của doanh nghiệp là tập xác định các khách hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và điều kiện tham gia đối với một sự chào hàng thị trường chi tiết xác định của doanh nghiệp
5. Thị trường được cung ứng của doanh nghiệp là một phần của thị trường hữu hiệu mà doanh nghiệp quyết định theo đuổi thỏa mãn
6. Thị trường hiện hữu của doanh nghiệp là một tập xác định người tiêu dùng hiện đang mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Các bậc thị trường có mối quan hệ mật thiết và được biểu diễn trong Hình 1.2 dưới đây. Trong các bậc thị trường, tập khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp là phần chênh lệch giữa thị trường tiềm năng và thị trường hiện hữu mà doanh nghiệp có khả năng tác động và chuyển hóa. Doanh nghiệp cần quan tâm tới một vấn đề đó là tính chuyển hóa của tập khách hàng.
Hình 1.2. Mơ hình cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp
(Nguồn: Kotler)
Mọi doanh nghiệp trên thị trường ln vận động để tạo ra sự chuyển hóa tập khách hàng theo hướng mở rộng tập khách hàng của mình và do vậy tập khách hàng hiện hữu của doanh nghiệp luôn thay đổi về cơ cấu, một số khách hàng sẽ bị chuyển hóa thành khách hàng của đối thủ cạnh tranh, trong khi một số khách hàng khác của đối thủ cạnh trạnh lại chuyển hóa thành khách hàng của doanh nghiệp. Ngồi ra, các doanh nghiệp đều nỗ lực để chuyển hóa những khách hàng trên thị trường tiềm năng trở thành khách hàng của mình. Q trình chuyển hóa khách hàng được biểu hiện trong Bảng 1.1 sau đây:
Bảng 1.1. Tiến động chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường
Những khách hàng Chuyển hóa Có thể là khách hàng tiềm năng của công ty
- Hiện hữu của công ty - Hiện hữu của đối thủ - Tiềm năng của công
ty
Cạnh tranh Công ty
Công ty và cạnh tranh
(Nguồn: Ph.Kotler)
Trong mọi nỗ lực, doanh nghiệp luôn phấn đấu và tác động để chuyển hóa từ bậc thị trường hiện hữu sang bậc thị trường được cung, hay chí ít doanh nghiệp cũng phải tiệm cận được thị trường được cung. Bên cạnh các nỗ lực để tiếp cận bậc thị trường được cung, doanh nghiệp còn cần quan tâm tới các phân đoạn khác trong thị trường khả hiệu lực mà doanh nghiệp chưa có điều kiện tiếp cận
Khi doanh nghiệp xác định một hoặc một vài đoạn thị trường nào đó trong các thị trường hiện hữu thỏa mãn những đặc trưng của một đoạn thị trường chiến lược thì doanh
Dung lượng TT TT tiềm năng 10% TT tiềm năng TT được cung TT hữu hiệu TT khả hiệu lực TT hiện tại 20% 30% 40% 5% 100% a. TT tổng thể b. TT công ty
nghiệp sẽ tập trung nỗ lực để mở rộng thị trường hiện hữu đó. Việc mở rộng thị trường hiện hữu ở mức độ càng lớn sẽ càng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong dài hạn. Với các đoạn thị trường được xác định sẽ trở thành thị trường chiến lược thì mục tiêu của doanh nghiệp sẽ khơng chỉ dừng lại mở rộng ở mức tiệm cận thị trường được cung mà chắc chắn phải chuyển từ bậc thị trường hiện hữu sang bậc thị trường được cung và xâm nhập càng sâu càng tốt vào bậc thị trường được cung
Trong trường hợp doanh nghiệp không lựa chọn bất cứ đoạn thị trường hiện hữu nào của doanh nghiệp để trở thành thị trường chiến lược thì doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường khác trong bậc thị trường khả hiệu lực, thỏa mãn các đặc trưng của thị trường chiến lược để phát triển trở thành thị trường chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Lý thuyết về lợi thế canh tranh và chiến lược cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh vượt trội, không dễ bị sao chép của doanh nghiệp so với những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Doanh nghiệp khi hoạt động trên thị trường có thể lựa chọn phát triển lợi thế cạnh tranh theo một trong hai hướng là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Hình 1.4: Khung tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: M. Porter)
Có 4 nhân tố xây dựng nên lợi thế cạnh tranh, đó là năng suất, chất lượng, sự đổi mới và sự phản hồi từ khách hàng. Đây là các nhân tố mà bất kỳ một công ty dù hoạt động ở lĩnh vực nào hoặc là sản xuất mặt hàng hay dịch vụ nào đi nữa đều phải chịu ảnh hưởng. Tất cả các nhân tố này đều có mối quan hệ mật thiết với nhau. Ví dụ như chất lượng tốt có thể dẫn đến năng suất cao, hay sự đổi mới có thể làm tăng cả chất lượng, năng suất và phản hồi tích cực hơn từ khách hàng.
Chất lượng tốt
Năng suất cao
Lợi thế cạnh tranh Sự phản hồi của khách hàng Sự đổi mới -Chi phí thấp -Khác biệt hóa
Xuất phát từ hai hướng của lợi thế cạnh tranh, M. Porter đưa ra các kiểu hình chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Theo đó, nhiều nhà kế hoạch tin rằng bất kỳ một chiến lược dài hạn nào đều cần phải xuất phát từ nỗ lực của doanh nghiệp nhằm tìm kiếm được lợi thế cạnh tranh dựa trên một trong ba chiến lược cạnh tranh sau đây:
1) Cố gắng để trở thành người dẫn đạo về chi phí thấp trong một ngành cơng nghiệp (Chiến lược chi phí thấp).
Chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp dựa trên một số năng lực độc nhất rõ ràng để đạt được và duy trì lợi thế về chi phí thấp. Có thể lấy ví dụ cho các năng lực đó là: sở hữu các nhà cung cung cấp nguyên liệu thô khan hiếm tin cậy, hiện diện tại vị trí có thị phần vượt trội, hay có nguồn vốn mạnh mẽ. Các nhà sản xuất với chi phí thấp ln ln vượt trội về việc giảm chi phí và tăng năng suất. Họ tối đa hố quy mơ sản xuất, áp dụng các kỹ thuật cắt giảm chi phí, giảm thiểu các áp lực trên tổng chi phí và chi phí quản lý, sử dụng nhiều kỹ năng bán nhằm đưa bản thân họ lên mức cao hơn trong đường cong kinh nghiệm.
2) Cố gắng để tạo ra và bán các sản phẩm độc đáo cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau thơng qua sự khác biệt hố (Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm).
Những chiến lược dựa trên sự khác biệt hoá được xây dựng để thu hút khách hàng bằng các tính nhạy cảm đặc biệt về một thuộc tính sản phẩm chuyên biệt. Doanh nghiệp cố gắng xây dựng nên lòng tin của khách hàng bằng việc nhấn mạnh vào thuộc tính chất lượng vượt trội so với các sản phẩm khác. Thơng thường lịng tin khách hàng sẽ có thể chuyển hoá thành khả năng cho phép đặt ra một mức giá cao hơn cho các sản phẩm của doanh nghiệp.
3) Cố gắng có được sự hấp dẫn đặc biệt đến một hay nhiều nhóm người tiêu dùng hoặc khách hàng là nhà sản xuất, tập trung chính vào chi phí hoặc các mối quan tâm khác (Chiến lược tập trung).
Một chiến lược tập trung sẽ cố gắng để đáp ứng được nhu cầu của từng phân đoạn thị trường đặc trưng. Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung sẵn sàng phục vụ cho các khu vực địa lý riêng biệt; sẵn sàng thoả mãn các nhu cầu khách hàng với các yêu cầu về tài chính, lưu kho và dịch vụ đặc biệt; hoặc có thể sẵn sàng đáp ứng sản phẩm cho bất kỳ các nhu cầu duy nhất của một nhóm khách hàng có quy mơ nhỏ và vừa. Các doanh nghiệp tập trung hóa kiếm được lợi nhuận từ khả năng sẵn sàng phục vụ các nhóm khách hàng thường ít được để ý hay các phân đoạn thị trường bị đánh giá thấp.
Thay vì đơn giản xác định lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp hay khác biệt hóa hoặc tập trung, doanh nghiệp phải xác định được khách hàng mục tiêu thực sự đánh giá cao cái gì. Doanh nghiệp cần phát triển một giản đồ giá trị khách hàng trong đó thể hiện sự kết hợp các yếu tố mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịch vụ của mình. Ví dụ của giá trị khách hàng là giá, chất lượng, thiết kế, tốc độ, an toàn, tin cậy… Tính duy nhất hay khác biệt của sản phẩm dịch vụ chính là cách thức kết hợp các yếu tố để đáp ứng tốt nhất các khách hàng mục tiêu. Trong quản trị thị trường chiến lược, việc xác định và tạo dựng các giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh luôn là vấn đề trung tâm của mọi hoạt động.
Theo Philip Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, giá trị khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm/ dịch vụ nào đó.
Tổng giá trị mà khách hàng nhận được là tồn bộ những lợi ích mà họ trơng đợi ở một sản phẩm/dịch vụ. Thơng thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ: chính bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của cơng ty. Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm/dịch vụ được phản ánh tập trung ở chất lượng của chúng và được thể hiện thơng qua một loạt các thuộc tính như: độ bền, độ cứng, độ dẻo, độ tin cậy, tốc độ… những giá trị gắn liền với dịch vụ kèm theo là một tập hợp các giá trị mang lại bởi việc: giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng… Giá trị về nhân sự được thể hiện ở trình độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm, sự tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đối với khách hàng. Cuối cùng, giá trị về hình ảnh được quan niệm tổng hợp các ấn tượng về cơng ty trong tâm trí khách hàng. Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là tồn bộ những phí tổn mà khách hàng phải bỏ ra để nhận được những lợi ích mong muốn. Trong tổng chi phí này, những bộ phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn cơng sức và phí tổn tinh thần mà khách hàng đã bỏ ra trong quá trình mua hàng.
Như vậy, giá trị dành cho khách hàng khơng chỉ đơn thuần là những giá trị/lợi ích nằm trong bản thân sản phẩm/dịch vụ. Nó bao gồm tất thảy những giá trị hữu hình và vơ hình, giá trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là những giá trị này mang lại lợi ích cho khách hàng.
(Nguồn: Nguyễn Bách Khoa, 2011)
1.3. Nội dung quản trị thị trường chiến lược trong kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp